Тема 3. Проектирование организации

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это — иерархические и адаптивные организационные структуры.

Организационные структуры управления промышленными фирмами характеризуются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, в частности объемом производственной деятельности фирмы, ее профилем, характером производимой продукции, сферой деятельности, характером объединения, масштабами зарубежной деятельности. Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Поэтому одной из функций менеджмента является выбор оптимальной, то есть наиболее эффективной структуры управления фирмой.

Проектирование организационных структур управления предприятием основывается на том, что эта структура в современных условиях должна обеспечивать:

— надежную, достоверную информацию о состоянии рынка, структуру и динамику спроса, вкусы и пожелания клиентов;

— выбор и производство такого продукта, который соответствует требованиям рынка;

— рациональный подбор и распределение кадров;

— сбыт продукции и финансовое благосостояние.

Проектирование организационной структуры управления должно обеспечить соблюдение требований:

• оптимальности — структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем количестве ступеней;

• оперативности — сущность этого требования заключается в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятого решения становится ненужной;

• надежность — структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

• экономичности — задача состоит в том, чтобы необходимый эффект управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием в таком случае может быть соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

• гибкости — способности изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде;

• устойчивости структуры управления — неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействий и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

В процессе проектирования структуры управления предприятием решаются следующие задачи: определение типа структуры; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; установление количества административно-управленческого персонала; определение характера взаимного подчинения звеньев предприятия; проведение расчетов по затратам на содержание аппарата управления. В результате для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, движение информации и документов, взаимосвязи, полномочиях и ответственности управляющих, права и обязанности работников.

Проектирование организационной структуры реализуется в несколько этапов.

Начальный этап — постановка задачи создания такой структуры управления, которая будет наиболее полно отражать цели и задачи организации и даст ей возможность лучше взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять ресурсы и направлять усилия персонала в нужном направлении.

Анализ организационных структур направлен на установление соответствия имеющейся структуры современным требованиям, предъявляемым к организации. Задача этого этапа состоит в определении рациональности структуры с позиций установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (Какие решения принимаются на нижнем уровне? Какие их последствия? Какой объем контрольных функций предусмотрены для каждого уровня управления?);

— аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменения во взаимосвязях между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры определенных кавычек, изменение характера межфирменных связей, создания необходимых промежуточных звеньев и тому подобное;

— функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации различных акций, изменение подходов к мотивации труда и т. п.;

— хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и др.

В результате анализа рациональности и эффективности существующей структуры выявляют слабые места в деятельности организации. Это может быть параллелизм в работе, слишком большое количество звеньев, несоответствие изменений в организационной структуре изменениям внешней среды

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии:

1. аналитическую (изучение требований к их построению);

2. проектную (проектирование (моделирование) таких структур);

3. организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Основными инструментами проектирования и формирования структуры организации является:

— анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания (описание процессов всеми структурными подразделениями туристической организации, функций управления: планирование, организация, координация, контроль, анализ, мотивация);

— синтез и группирование достаточно устойчивых в течение периода деятельности организации заданий в однородные группы;

— создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования. Например, ухудшение работы отдела продаж в "высокий" сезон целесообразно преодолеть, создав дополнительную структуру — координационный центр, задачей которого будет помощь в обслуживании туристов, оформлении необходимой документации;

— разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Следовательно, организационная структура управления — упорядоченная совокупность органов структурных подразделений фирмы, их подчиненность, субординация, отношения между ними, которые дают возможность достичь поставленной цели. Нужно различать понятия организационной структуры управления и понятие структуры организации (предприятия). Организационную структуру управления образуют:

• количество и виды звеньев управления на каждом уровне;

• размещение (взаимное расположение), связи и подчиненность этих звеньев;

• обязанности, задачи, права, полномочия и ответственность каждого звена;

• численность и профессионально-квалификационный состав работников;

• степень централизации и децентрализации функций менеджмента.

Структура управления отражает стабильные формы разделения управленческого труда, последовательность выполнения различных видов трудовых операций. Поэтому можно выделить такие основные виды организационных структур управления: функциональная, линейная, комбинированная, матричная, конгломератную, филиальную, продуктовую, региональную.

В настоящее время выделяют шесть основных организационных форм управления:

1) линейная;

2) функциональная;

3) линейно-функциональная;

4) программно-целевая;

5) дивизиональная;

6) матричная.

При линейной структуре управление осуществляется во взаимоотношениях между начальником и подчиненными по иерархической структуре сверху вниз. Так, в американской компании "Эксон" и многих других крупных корпорациях насчитывается 11-14 уровней иерархии. Все распоряжения идут от одного начальника, а для руководителя каждого иерархического уровня важно подобрать оптимальное количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности своего подразделения.

Основным недостатком такой формы организационной структуры является чрезвычайно сложная процедура принятия управленческих решений, поскольку разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такое решение принимается на длительных заседаниях, после многочисленных согласований и коллективной ответственности за любые действия. Линейная структура управления очень сложна и медленно реагирует на внутренние и внешние изменения, исключает новаторский риск предпринимателя. В ней отсутствует автономия руководителей подразделений, существуют бюрократизм и другие негативные черты. Линейную структуру управления используют также на средних предприятиях с относительно однородным технологическим циклом.

В функциональной структуре общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю. Он выполняет их, получая приказы от нескольких руководителей. Таким образом субординация в управлении осуществляется по функциям.

Положительным в этой организационной форме является то, что она дает возможность избегать дублирования деятельности исполнителей. Каждый из них может доводить до самых совершенных форм выполнения отдельной функции. Недостатком является отсутствие единства при получении распоряжений, ухудшение координации в управлении деятельностью по мере роста сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной степени можно устранить в линейно-функциональной структуре управления. Управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные, опытные специалисты, а распоряжения отдаются по линейных звеньях. В основу линейно-функциональной структуры положен принцип, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. За матричной структуры подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за определенные проекты или виды деятельности корпорации.

В программно-целевой структуре управления существуют руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования всех ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники и тому подобное. Руководитель проекта получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется штат работников.

Отдельные подразделения выполняют определенные задачи, что усложняет координацию между этими подразделениями. Для согласования их деятельности, создают единый координационный центр. Со временем подразделения могут быть преобразованы на внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность, чем подразделения.

Матричная структура управления сочетает линейная, программно-целевая и функциональная формы. их выбор и сочетание зависят от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, за массового серийного производства больше подходят линейные и функциональные формы управления, при разработке новой техники — программно-целевая.

Дивизиональная форма управления сочетает процесс управления по продуктовым (когда материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональным (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах) принципами. Главными элементами этой формы управления являются отделы (англ. division, откуда и происходит название "дивизиональная форма"), которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения между собой и, получая доходы, осуществляют самофинансирование.

Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановка основных целей, расширение масштабов производства, модернизация предприятий, производство новых видов продукции и т.п.).

Выбор определенной формы управления зависит также от исторических традиций, типа организационной культуры и ценностей страны. Но знание основных организационных форм управления, как и принципов и функций управленческого процесса, для эффективного управления предприятием оказывается недостаточно. Для осуществления непосредственного воздействия на отдельных индивидов, коллективы некоторых подразделений необходимо еще одно звено управления людьми. Ею являются методы управления.

Основные требования управления. Для эффективного процесса управления менеджер должен придерживаться следующих основных требований:

• рассматривать человека как главный источник повышения производительности труда и эффективности производства;

• планировать деятельность крупных компаний, в том числе долгосрочную потребность в кадрах;

• предоставлять подразделениям (отделам и т. п) и работникам этих подразделений определенную автономию, что стимулирует их предприимчивость;

• постоянно ориентироваться на потребности потребителей (это достигается рациональной маркетинговой деятельностью);

• придерживаться простых форм управления, иметь малочисленный управленческий аппарат;

• действовать энергично и быстро при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса;

• проводить политику, направленную на формирование в компании многих лидеров и новаторов, стимулировать у них оправдан степень риска;

• органично сочетать автономию, свободу отдельных подразделений, работников с жесткой централизацией (когда речь идет об основных ценностях компании — стандартах качества и обслуживания и др.).

Ориентирование на человека ("человеческий капитал") предполагает прежде всего необходимость постоянного вовлечения работников всех уровней в процесс выработки и принятия управленческих решений. Для этого следует увеличивать инвестиции в "человеческий капитал", формировать у работников экономическое мышление, технико-экономическую культуру, воспитывать прежде всего людей умственного труда.

Поэтому менеджер должен быть компетентным в вопросах культуры, этики, морали, физического и психического здоровья и совершенствования личности. Он должен иметь развитое философское мышление, быть осведомленным с различными теориями (особенно по организации производства и труда), уметь разобраться в результатах научных исследований.

Задача менеджера в процессе организации заключается в том, чтобы предоставить всем компонентам организации такой формы и объединить их таким образом, чтобы фирма представляла собой одно целое и функционировала целенаправленно. Именно поэтому, в любой фирме существует определенная подчиненность между ее составными частями и уровнями менеджмента, четкое распределение власти, прав и ответственности.

Для отражения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений организации, их подчиненность на практике используются схемы организационной структуры управления. Такие схемы есть только скелетом системы управления, поскольку не раскрывают состав и содержание функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Теория и практика менеджмента рассматривает основные принципы формирования организационных структур управления.

1. Принцип единства цели.

2. Принцип первичности функций и вторичности структуры.

3. Принцип функциональной замкнутости подразделений аппарата управления, который заключается в том, что круг задач для каждого структурного подразделения должно быть четко ориентировано на достижение цели управления в рамках конкретной функции.

4. Принцип простоты организационной структуры, который заключается в том, что чем проще и четче построенная структура управления, тем легче персоналу понять и приспособиться к определенной форме управления и активно участвовать в достижении целей предприятия.

5. Принцип единоначалия, который заключается в том, что работник должен получать приказы только от одного начальника. Это необходимое условие единства действий, координации усилий.

6. Определение оптимальной нормы управляемости заключается в том, что количество подчиненных, подчиненных одному руководителю, должна быть ограниченной. Норма управляемости определяется характером руководителя и его отношениями с подчиненными. Количество подчиненных должна быть меньше на высших уровнях управления и больше на низших уровнях.

7. Установление оптимального соотношения централизованных и децентрализованных форм управления заключается в том, что уровень децентрализации должен определяться размерами предприятия, масштабам проектов, однородностью работ, философией руководителей стратегического уровня, функциональной сферой деятельности.

8. Принцип обратной связи, предусматривающий возможность осуществления постоянного контроля за результатами функционирования системы и создание условий для ее корректировки.

Сформулированы принципы построения организационных структур управления взаимосвязаны и взаимообусловлены. Каждый из них имеет самостоятельное значение, но только совместное их использование обеспечивает комплексный, научный характер проектирования организационных структур управления производством.

Проектирование организационных структур руководствуется принципами, среди которых ведущее место занимают адекватность действий поставленной цели; целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководства до непосредственного исполнителя; четкое обособление составных частей организационной структуры (состав подразделений, потоки информации и т. п.); обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управленческой системе; падание полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое больше всего информирован относительно этого задания; приспособление отдельных подразделений аппарата управления к системе управления организацией в целом и к внешней среде.

Для выбора типа организационной структуры управления используют следующие основные методы:

1. Метод аналогий – заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (средой, стратегией, технологией, размерами) по отношению к организации, что проектируется.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами-экспертами, которые и разрабатывают соответствующую организационную структуру управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает разработку системы целей организации, включая их количественное и качественное формулировки и последующий анализ базовых организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

4. Метод организационного моделирования – базируется на разработке различных вариантов возможных организационных структур для конкретных объектов управления с последующим их сравнением (сопоставлением) и оценкой по определенным критериям. Критериями эффективности при сопоставлении разных вариантов организационных структур служат возможности полнейшего достижения целей организации при относительно низких затратах на ее функционирование.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. В каких конкретных факторах проявляется открытость организации как системы?

2. Приведите примеры различных линий поведения организации по отношению к внешней среде.

3. Какая стратегия поведения наиболее оптимальна для социальной организации и почему:

· Пассивно - приспособительная

· Активно - приспособительная

· Активно - влияющая

4. Приведите примеры косвенного влияния внешней среды на организацию.

5. Дайте характеристику современной политической ситуации в России как факторов развития организации.

6. Выделите наиболее значимые экономические факторы для существования организации социальной сферы:

· Уровень жизни

· Качество жизни

· Структурные изменения в промышленности

· Спад или подъем производства

7. Взаимосвязь внутренних переменных организации как основа функционирования и развития.

8. Внешняя среда организации и ее характеристики.

9. Анализ внешней среды организации: основные методы.

10. Полномочия и власть в организации: характеристики взаимосвязи.

11. Делегирование и распределение полномочий.

12. Проблемы и ошибки делегирования полномочий: методы преодоления.

13. Источники власти в организации: механизмы реализации.

14. Концепция рациональной бюрократии и ее значение в развитии теории организации.

15. Системы департаментализации: основы типологии.

16. Генезис поведенческих наук и их роль в развитии теории организации.

17. Эволюция управления как науки: особенности развития.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ДИСКУССИОННОГО ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что является условием для формирования жизненного цикла организации?

• Внутренняя среда

• Миссия организации

• Экономическая ситуация в обществе

• Политическая обстановка в стране

2. Приведите примеры организаций, закончивших свое существование в связи с исчезновением социального запроса. Обоснуйте свое мнение.

3. Для чего руководителю необходимо знание жизненного цикла организации?

4. Что именно на этапе предпринимательства вызывает высокий творческий потенциал сотрудников?

• Желание самих людей

• Неопределенность путей развития

• Нечеткие функциональные обязанности

5. На каком этапе жизненного цикла проявляются первые признаки бюрократизма? Какие особенности этапа их вызывают?

6. Для какого этапа развития организации более всего характерен лидер-новатор? Почему?

• Рождение

• Полная зрелость

• Отрочество

• Старение

7. Опишите этап развития Вашей группы как организации. Какие обоснования Вы можете предложить для данного определения?

8. Какие препятствия для обновления могут возникнуть во внутренней среде организации?

9. Составьте задачу на стратегию поведения руководителя на каком - либо этапе развития организации.