Цели и миссия организации. Дерево целей.

Миссия – философия или предназначение компании, смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от подобных. Это генеральная цель.

Миссия не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности предприятия.

Миссия должна быть: Реалистичной, Конкретной, Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие 10-20 лет.

Цели определяются после получения формулировки миссии, необходимо чтобы деят-ть п/п соответствовала его миссии.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. В силу динамизма среды цели могут меняться.

Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели - это точка отсчета в процессе контроля, оценки результатов труда.

Классификация целей по времени:

1) Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

2) Среднесрочные цели устанавливаются на срок от 1 года до 5 лет. Это и увеличение мощностей, улучшение качества.

3) Долгосрочные цели определяются на срок более 5 лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производств и др.

По функциональным областям:

1) Рыночные цели - внешние программные цели касающиеся объектов продаж, числа клиентов, доли рынка.

2) Производственные - внутренние цели которые являются следствием рыночных (обеспечить определенный объем производства, разработка новых технологий).

3) Организационные - касающиеся управления структуры и персонала (принять на работу специалистов, внедрить новую систему управления).

4) Финансовые - связывают между собой все цели в стоимостном выражении (чистый объем продаж, величина издержек, рентабельность продаж).

Существенное значение имеет деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий становления, развития и завершения деятельности организации.

Цели организации на всех уровнях управления формируются исходя из предпочтений руководства. На них оказывают влияние системы ценностей и установок, которыми руководствуются высшие менеджеры.

Так, в сфере производства в качестве целей могут фигурировать такие, как повышение качества продукции, повышение эффек-ти управления персоналом - повышение уровня заинтересованности работников в результатах труда; в области финансов - рациональное расходование финансовых ресурсов; в делопроизводстве - оперативное прохождение документов, и т. д.

Количество целей и задач организации настолько значительно, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одна организация независимо от размеров. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева").

Компоненты стратегического анализа.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на настоящее и будущее положение организации и определение их влияния на стратегический выбор.

Выделяют следующие компоненты:

1) Формирование миссии. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2) Определение целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

3) Анализ внешней и внутренней среды.

1. Анализ внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

2. Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

4) Разработка и выбор стратегии (факторы: риск, знание прошлого, реакция на владельца, фактор времени).

5) Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана.

6) Оценка и контроль. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы.

7) Корректировка стратегии.

3. Внешняя среда организации. Ее влияние на организацию.

Внешняя среда. Дж. Белл определяет ее так: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» [3].

Под внешней средой в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных внешних факторов изменения свойств, которые влияют на организационную систему.

Внешние факторы – это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Для определения элементов внешней среды и облегчения учета их влияния на организацию внешние факторы делятся на две основные группы:

1) среда прямого воздействия;

2) среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает в себя элементы внешних источников силы, которые непосредственно влияют на операции организации, и под требования которых необходимо подстраивать ее деятельность. Эти элементы, в свою очередь, испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести:

- поставщиков;

- трудовые ресурсы;

- законы и учреждения государственного регулирования;

- потребителей;

- конкурентов.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, организация не сможет получить нужные ресурсы. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешнюю среду обычно подразделяют на следующие составляющие:

Микросреда оказывает прямое влияние на предприятие.

Макросреда воздействует на предприятие и его микросреду.

К обобщенным характеристикам внешней среды можно отнести:

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

Сложность: число и разнообразие факторов, значительным образом влияющих на организацию;

Первичность: относительная скорость изменения среды;

Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности [14].

При рассмотрении влияния внешней среды на управление организационной системой важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой.

В эконом. литературе в качестве внешней среды приводятся обычно от 7 до 12 факторов. Есть и двадцатифакторная модель внешней среды, которая представлена следующими факторами:

1. Поставщики материальных ресурсов.

2. Поставщики технологий, техники.

3. Поставщики персонала.

4. Поставщики финансов.

5. Профсоюзы.

6. Общеэкономические факторы.

7. Политические факторы.

8. Международные факторы.

9. Государственные органы управления.

10. Налоговая система.

11. Социальные факторы.

12. Факторы образования.

13. Национальные факторы.

14. Региональные факторы.

15. Конкуренты.

16. Конкурентная среда.

17. Научно-технический прогресс.

18. Культурные факторы.

19. Барьеры входа в рынок.

20. Покупатель.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фир­мы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, что­бы выживать и достигать поставленных целей.

Различают среду прямого воздействия и среду косвен­ного воздействия.

Среда прямого воздействия — факторы, непосредствен­но влияющие на деятельность организации. Это поставщи­ки ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государ­ственные учреждения.

Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности, и фирма их учитывает, планируя свое будущее. Это состояние эко­номики, научно-технический прогресс, социально-культур­ные и политические изменения, события в других странах и др.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвиж­ностью и неопределенностью.

Сложность внешней среды определяется числом фак­торов, на которые организация обязана реагировать, а так­же вариантностью фактора. Например, организация, исполь­зующая всего несколько исходных материалов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, находит­ся в менее сложных условиях, чем та, у которой техноло­гии требуют множества самых разнообразных ресурсов, получаемых от многочисленных поставщиков, а сама фир­ма имеет филиалы за границей.

Скорость происходящих в окружающей среде измене­ний определяет ее подвижность. С развитием рыночной экономики подвижность нарастает. Наиболее быстрые из­менения наблюдаются в электронике, фармацевтике, хи­мической промышленности, производстве компьютеров, в сфере коммуникаций. В этих отраслях за счет частых науч­ных открытий происходит обновление технологий, возни­кают новые фирмы, выпускающие новейшие виды това­ров, что обостряет конкурентную борьбу.

Учитывая сложность функционирования в условиях вы­сокоподвижной среды, организация должна опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффектив­ные управленческие решения.

Если информации недостаточно или менеджер сомне­вается в ее достоверности или точности, то в этом случае среда становится более неопределенной, чем когда имеется высоконадежная информация в достаточном объеме.

Таким образом, неопределенность внешней среды зависит от качества информации и ее достоверности. Приня­тие решений усложняется с ростом неопределенности.

Остановимся на некоторых факторах внешней среды.

Поставщики. Все виды ресурсов организация получает через поставщиков. Работа поставщиков, выполнение ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на рит­мичность производственного процесса, объема выпуска, прибыль и, следовательно, улучшение позиций в конку­рентной борьбе.

В России агрессивным фактором являются «поставщи­ки материальных ресурсов». Распад СССР сопровождался ликвидацией поставщиков для целых отраслей промыш­ленности России. Сегодня эти проблемы преодолены, но каждый менеджер должен осознавать необходимость веде­ния картотеки поставщиков материальных ресурсов. Нуж­но постоянно анализировать цены, условия поставки, воз­можности поставщиков и использовать эту информацию при принятии решений о поставщиках материальных ре­сурсов.

Важный фактор — «поставщики технологий, техники». Отсутствие финансовых ресурсов у российских предприя­тий, неблагоприятное положение в машиностроительном комплексе часто приводят к тому, что российские фирмы вынуждены закупать не самое передовое оборудование, что снижает конкурентоспособность фирм.

Фактор «поставщики персонала» может оказать суще­ственное влияние на состав кадров на фирме и уровень их подготовки. Необходимых работников можно набрать по объявлению, можно воспользоваться услугами службы за­нятости и специализированных компаний, возможен вари­ант привлечения на более выгодных условиях квалифици­рованных кадров. Реально можно использовать деньги службы занятости для подготовки и переподготовки кад­ров. Все это требует хорошего знания состояния рынка тру­да и прогнозов его развития.

Потребители — фактор наиболее подвижный. В усло­виях насыщенного рынка вкусы и запросы их стремительно меняются. Фирмы должны хорошо знать своих потре­бителей, анализировать причины, вызывающие те или иные изменения их поведения (изменения в доходах, семейном положении, численности и т.д.). Сегодня важно формиро­вать, создавать покупателя, управлять его вкусами и по­требностями. Факторы «образовательный», «культурный» — важнейшие в формировании стратегии фирм по отноше­нию к покупателю.

Часто продукция-новинка появляется на рынке и стал­кивается с неподготовленным покупателем. Барьеры входа серьезно тормозили продвижение таких товаров, как очис­тители воздуха, новейшие виды бытовой техники.

В фирме «IBM» наблюдалась следующая проблема. Долгое время фирма не имела по политическим мотивам возможности поставлять компьютеры в Россию. Сегодня эта проблема решена. Филиал фирмы «IBM: Европа-Азия» проводил и сегодня проводит в странах СНГ следующую работу:

• создание учебно-консультационных центров «IBM»;

• использование широкого спектра презентаций;

• развернутая работа с вузами — поставщиками буду­щих пользователей, покупателей продукции «IBM»;

• агрессивная реклама.

Скажем еще о важнейшем факторе — «государствен­ные органы управления». Сегодня не знать законов и норм государственного регулирования, действующих и готовя­щихся законов, системы налогов, акцизов, пошлин и пр. — равносильно проигрышу, финансовым потерям, потере рынка.

В международном бизнесе среда наиболее сложна. Орга­низации приходится считаться с социокультурными, эко­номическими, политическими факторами, законодатель­ством, государственным регулированием. Анализ факто­ров международной среды — трудная задача. Вот пример, показывающий, как важно изучать и учитывать культур­ные различия потребителей разных стран. В свое время американская фирма «Кэмпбелл суп», пытаясь проникнуть на бразильский рынок, столкнулась с проблемами. Когда выяснилось, что реальный сбыт растворимых супов силь­но отличается от прогнозируемого, собрала дополнитель­ную информацию. Углубленное интервьюирование пока­зало, что бразильские хозяйки теряют ощущение хранитель­ниц домашнего очага, если все, что от них требуется при варке супа, — налить воды в кастрюлю.

Итак, организация - это открытая система, зависящая от взаимообмена ресурсов и результатов деятельности с внешним миром. Руководитель должен учитывать внеш­нее окружение и его изменения для того, чтобы адаптировать внутреннюю среду к этим изменениям. Изменения каких-либо внешних факторов неизбежно будут требовать внесения изменений во внутренней среде.