Почему мало предпринимателей?

Предпринимательская культура

Развитие малого инновационного бизнеса в России насчитывает чуть более 10 лет и еще не имеет сложившихся традиций, которые могли бы помочь воспитать необходимое молодое поколение предпринимателей, содействующих развитию инноваций. В то же время в ряде стран и, как показано ниже, прежде всего США, именно ориентация на индивидуальное предпринимательство в области технологий (в отличие от трудоустройства “по найму” в сложившиеся компании) обеспечили интенсивное развитие ряда отраслей промышленности и преобразование или возрождение целых регионов.

Важнейшими элементами необходимой предпринимательской культуры, особо характерными для США и отсутствующими в ряде стран Европы и Японии, являются следующие:

Культура неудачи, которая подразумевает уважительное отношение к собственной неудаче и неудаче другого, когда неудача (неуспех) рассматривается в качестве прогнозируемой вероятности исхода принятого на себя риска, исключая всякие санкции.

Культура обучения. Неудача не позорит рискующего, но дает поучительный опыт. “Трудно научиться чему-то, пока преуспеваешь”. Даже инвестиционное сообщество в предпринимательской среде предпочитает предоставлять капитал предпринимателям, которые уже терпели неудачу, вознаграждая неудачников за предпринятый риск, мотивируя к следующим попыткам.

Инновационная культура, которая подразумевает приоритет инновационных концепций, поиска улучшенных решений и риска вместо следования стереотипам и повторения пройденного.

Культура быстрого отклика, ориентированная на современные коммуникационные технологии, быструю подстройку, умение делегировать полномочия мультифункциональной команде.

Культура конкуренции, включающая разумное сочетание внутренней и внешней конкуренции, сотрудничества и соперничества.

Культура выхода из бизнеса. Этот важный элемент подразумевает готовность предпринимателя пересмотреть свою уместность и пользу для дела на какой-то из фаз развития бизнеса, либо, напротив, чувство ответственности предпринимателя, не позволяющее ему бросить бизнес в момент, когда это может повредить успеху предприятия.

Культура деления вознаграждения. Этот деликатный аспект подразумевает деление финансовых поощрений между всеми сотрудниками предприятия и при этом использование денежных вознаграждений в качестве справедливого регулятора эффективности персонала, обеспечивая устранение уравниловки, помогая найти и удержать эффективные кадры, что особенно важно на трудных рынках.

Культура преобладания на рынке приоритетно ориентирована на захват доли рынка и удержания ее, прежде всего, за счет понимания критической роли взаимоотношений с клиентом и уровня его обслуживания, а также чуткого улавливания опасного момента необходимости уступки доли своего рынка конкуренту.

Культура приобретения технологий подразумевает стратегические решения преодоления внутреннего сопротивления и технологической жесткости, чтобы приобрести технологию извне и даже у конкурентов, вовремя развернув новое производство в рамках сжатых циклов технологического продукта.

Оценка здоровья компании: диагностика Белла-Мэсона

Диагностика, носящая имя Белла-Мэсона, и соответствующая техника представляют собой некий инструмент оценки состояния высокотехнологического предприятия на любой из стадий его роста. Оцениваемая компания сравнивается с параметрами “диагноза” некой “идеальной” компании по результатам тестирования, осуществляемого путем опроса по двенадцати параметрам. Полученные ответы изображаются в виде графика, который сравнивают с идеальной кривой для соответствующей стадии развития “идеальной фирмы”.

Данный метод диагностики включает четыре базовых элемента:

Рост компании рассматривается состоящим из пяти стадий

Для оценки компании осуществляются “измерения” двенадцати параметров

Для каждого параметра используются соответствующие правила

Полученный график сравнивают с идеальной моделью успеха

Стадии роста компании

Несмотря на разнообразие компаний по видам деятельности, областям приложения продуктов и технологий, размерам и прибылям, все стартующие технологически-ориентированные компании должны пройти через следующие четыре предсказуемые и измеряемые последовательные стадии роста, которые можно примерно идентифицировать как

Стадия I - концептуальная

Стадия II - “семенная”

Стадия III - разработка продукта

Стадия IV - освоение рынка.

Эти же определения используют обычно и инвесторы, поскольку за каждой из этих стадий обычно стоит новый раунд финансирования и, как правило, из разных источников (см. тему 9).

При удачном продвижении через эти четыре стадии компания достигает пятой стадии, известной как стадия устойчивого роста, расширения (“экспансии”).

Ниже приведенное изложение сфокусировано на первых двух критических стадиях коммерциализации технологий, когда продукт и рынок еще носят гипотетический характер, но соответствующие шаги уже подвергаются детальному планированию. Решения, принятые компанией на ранней “семенной” стадии, часто определяет ее последующую эффективность. Более того, на самом деле успех предприятия по большей части целиком формируется еще на стадии концептуализации.

Список литературы

C.G. Bell and J.E. McNamara, High Technology Ventures The Guide to Entrepreneurial Success, Addison-Wesley, Reading, MA 1991, pp.10-33, 251-271

G.N. Smith, and P.B. Brown, Sweat Equity What It Really Takes to Build America’s Best Small Companies - by the Guys Who Did It, Simon and Schuster, New York, NY 1986, pp.25-31, 56-58

-L. Saxenian, Regional Advantage Culture and Competition In Silicon Valley and Route 128, Harvard University Press, Cambridge, MA 1996, 29-57; 162-168

E.B. Roberts, Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond, Oxford University Press, New York, NY 1991, 3-30

М. Одза, Семь критических факторов в технологии, 1996

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.intb.ru

 

[1][1] Подразумевается, что значительное базовое финансирование компания получила от венчурных капиталистов (см. тему 9), которые не могут довольствоваться просто устойчивыми продажами и ждут своего “выхода” из бизнеса. Если компания вставала “на свои” или пользовалась кредитами, она может, рассчитавшись с кредиторами, плавно перейти в следующую стадию.

Почему мало предпринимателей?

В русском языке предприятием может называться любая организация с любой формой собственности. В английском слово “предприятие” (enterprise) происходит от слова “предприниматель” (entrepreneur). Если учесть что другое выражение для предприятия - венчур (venture), то есть рисковая затея, а предприниматель (и) - человек (люди), принимающие эти риски на себя, то нормально звучащее для нашего уха сочетание слов “государственное предприятие”, для иностранца - нонсенс.

Одной из проблем коммерциализации, общей для США и России является озабоченность получить какой-то возврат от миллиардных вложений в оборонные разработки. Опыт выявил тяжелое наследие бюджетной ориентации соответствующих организаций: неумение коммерциализовать свои разработки, даже потенциально имеющийся гражданский рынок, неумение рассчитать риски, выдержать контрольные сроки, работать с рынком. Все последовательные мероприятия и изменения законодательства США в области коммерциализации технологий направлены на уменьшение барьеров передачи разработок из университетов или госсектора частной фирме или предпринимателю, который сделает все, чтобы избежать провала, потому что за этим - его личные средства, репутация, судьба.

На рис.1. схематически представлены различные факторы, определяющие мотивацию стать предпринимателем, взять на себя личную ответственность за серьезный шаг, затрагивающий интересы и часто судьбу многих людей.

Широко известно, что предпринимательский успех не зависит ни от возраста, ни от базового образования, ни от социального статуса: любому дано почувствовать шанс удачи и не побояться провала, потому что во многих случаях провалы и даже их повторение служат дорогой к будущему успеху. (Как показывают многочисленные исследования, почти каждый высокоуспешный проект, как правило, неоднократно находился на краю пропасти).

Исследование высокоуспешных компаний и динамики их начального развития дает ответ о причинах, почему не так много успешных предпринимателей: не так много людей, готовых рискнуть ради надежды на успех, вдохновившись привлекательной инновацией, и при этом умеющих последовательно преодолевать возникающие проблемы.

Как показывает изучение типов идей, на которых базировались успешные и неуспешные компании, во многих случаях предприниматели, не добившиеся успеха, исходили из неправильных предпосылок, что новая компания должна непременно развиваться на принципиально новой концепции, неся технологическую революцию. Напротив, на самом деле многие успешные компании завоевывали свое место на рынке путем улучшения существующего продукта.

Острое стремление к уникальному продукту или технологии является ошибкой многих предпринимателей. Формула успеха заучит совсем не так, как “Я думаю, что этого еще никто не делал”, а вовсе иначе: “Я думаю, что такой (-то) продукт был бы сейчас очень нужен (тем-то и тем-то)”.

Проблемы коммерциализации уникальной технологии - как, например, в свое время камеры Polaroid, лежат именно в ее уникальности. Поскольку продукт совершенно необычен, тратится много времени (и денег) на воспитание рынка, убеждая его, почему ему нужен именно этот продукт. Вместо удовлетворения имеющегося рыночного спроса приходится создавать рынок нового продукта. Polaroid является отличным примером, потому что до того, как идея камеры, которая сама проявляет пленку, получила грандиозный успех, ушло огромное время, пока люди поняли и оценили это преимущество, но до этого момента их обучения у Polaroid не было шанса продать и одной камеры.

Другой излюбленный пример книг по предпринимательству: отличная идея очков-“хамелеонов” фирмы Corning Glass. Сама идея использования очков, которые то темнеют, то светлеют, в зависимости от освещенности, отлична: вместо двух пар очков достаточно одной. И все-таки и через двадцать лет после начала маркетинговой компании этих очков 83% людей по-прежнему пользуются двумя парами различных очков. Одна из причин такого слабого успеха: сопротивление продавцов оптики (меньше заработок от продажи одной пары очков, одной оправы, обработка стеклянных линз труднее, чем пластиковых и т.п.), но основная заключается в том, что люди в массе своей и через 20 лет не поняли, что фотохромные линзы превращаются в “солнечные” и обратно.

Это не очень привычно звучит, но, тем не менее, верно, часто именно копирование, “обезьянничание” может быть вполне предпринимательским делом: в качестве примера называют Pepsi по отношению к Coca-Cola, многочисленные фирмы представления автомобилей в аренду. Что-то при “копировании” улучшается, “подковывается” заграничная блоха, ломается чья-то монополия, заполняется спрос, создается конкуренция, - все это вполне достойно предпринимателя.

Многие успешные предприниматели (большинство успешных российских технологических фирм также развивалось по этой схеме) создавали свой бизнес в знакомых областях, размещая свое производство недалеко от бывшей работы, держась даже физически поближе к знакомому рынку. Они знали, что их прежний работодатель плохо обслуживал этот рынок, либо этот рынок ищет дополнительного поставщика продукта или услуги, в которых остро нуждается. Очень часто это объективную готовность рынка поощрить нового поставщика-”копировщика” связано с нежеланием неприятной и опасной зависимости от одного поставщика-монополиста, либо с размером рынка. Например, рынок какого-то распространенного продукта (мороженое, напитки, бензин) достаточно большой, для принятия еще одного конкурирующего продавца.

В советское время, когда еще было неизвестно слово “реинжениринг”, существовал самокритичный термин “цельностянутая технология”. Ряд цельностянутых технологий до сих пор определяет конкурентоспособность лучших из российских производств: отличие реинжениринга только в цивилизованном отношении к правовой стороне копирования, в изучении патентной чистоты предлагаемой рынку копии. Добиться патентной чистоты и при копировании вполне возможно, если оригинальный продукт по ряду причин не мог быть защищен патентами, либо какие-то критические патенты предусмотрительно обходятся, либо на критические элементы технологии или продукта приобретаются лицензии.

Полностью оригинальной или “особо блестящей” идеи можно ждать вечно.

Не работает и схема “быстро-стать-богатым”. Достаточно вспомнить о тысячах “предпринимателей”, которые собирались сделать миллионы на продаже компьютерных программ или ренте кассет для видеомагнитофонов. Очень небольшое их число смогло заработать хотя бы что-то, безоглядно бросившись в “горячий” рынок с жестокой конкуренцией, к которой они не были готовы.

Отсюда следует вывод, что идея должна быть не обязательно оригинальной - она должна быть эффективной. Главной чертой, по которой в итоге стали известны успешные предприниматели, была, по-видимому, не просто их готовность к риску и напряженной борьбе, а начальная вдумчивость, которая помогла им увидеть перспективу еще “на берегу” и впоследствии избежать роковых ошибок, а также знание того омута (рынка), в который они осознанно бросались. В варианте продажи программных продуктов такая вдумчивость заставила бы будущего предпринимателя решать конкретные вопросы: Кому продавать - пользователям РС или бизнесменам? Какие программы - профессиональные или игры? Для дорогих или дешевых компьютеров? Какие делать скидки? Продавать ли по почте? Продавать ли еще что-то, кроме программ? И вообще: достаточно ли знаком и понятен этот рынок? Одна из наиболее обидных ошибок Международного инкубатора технологий (Россия) была связана как раз с выбором партнера по распространению отличных программных продуктов, разработанных российскими предпринимателями для зарубежных пользователей, интересующихся Россией или русским языком. Партнер МИТ во Франции начал с изучения рынка методом пробных продаж конкретного продукта, выявления не только базы потенциальных пользователей, но и заинтересованных дистрибьюторов, принятых систем распространения, рекламы и скидок, привычного дизайна продуктов аналогичного класса и достаточно уверенно наращивал объемы продаж. Партнер в США долго оценивал рынок аналогичных продуктов, а затем изготовил большие тиражи CD, оформленных для почтовой рассылки. Для неизвестного продукта этот метод распространения оказался неуспешным, а на рекламу и обращения к крупным дистрибьюторам уже не было средств, а потом было безвозвратно упущено время.

Конечно, когда держишь в руках потенциально многомиллионный бизнес, задуматься заранее о деталях и возможных причинах провала так же скучно, как разрабатывать бизнес-план. Однако потом делать такую “домашнюю работу” бывает поздно.