Схема внедрения системы управления стоимостью

Этап 1	Этап 2	Этап 3	Этап 4	Этап 5
Определение точки отсчета – оценка рыночной стоимости предприятия	Составление схемы факторов стоимости компании	Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений	Анализ вклада подразделений в стоимость компании	Подготовка отчета с позиции управления стоимостью
Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов
Подготовка кадров

 

Этап 1. Первым шагом на пути к созданию системы управления стоимостью компании является определение стоимости организации в качестве точки отсчета, т.е. берется ближайшая прошедшая отчетная дата и на эту дату определяется стоимость компании.

Не исключено, что в последующем, в процессе разработки специфической оценочной модели для компании, в стоимость на исходную дату, могут быть внесены поправки и уточнения, однако, именно в сравнении с данной величиной стоимости будут определять достижения компании.

Как было отмечено выше, методы, позволяющие определять стоимость предприятия, условно можно разделить на несколько групп:

- методы, базирующиеся на определении стоимости отдельных активов, которыми владеет оцениваемое предприятие (имущественный подход);

- методы, основанные на анализе конъюнктуры фондового рынка (как биржевого, так и внебиржевого), а точнее сделок, совершенных с акциями или долями уставного капитала предприятий, аналогичных оцениваемому (рыночный подход);

- методы, основанные на анализе доходов оцениваемого предприятия (доходный подход).

Методы различных групп позволяют рассматривать стоимость предприятия под различными углами зрения.

Имущественный подход, с одной стороны, позволяет найти ответ на вопрос о стоимости создания предприятия, аналогичного оцениваемому. Эта стоимость может рассматриваться, с одной стороны, как барьер для вхождения в отрасль новых конкурентов, а с другой стороны, позволяет понять, сколько могут получить акционеры, распродав активы (ликвидировав предприятие).

Рыночный подход позволяет определить цену, которую инвесторы в сложившихся экономических условиях готовы заплатить нынешним акционерам за оцениваемое предприятие. Результат, получаемый в ходе использования методов доходного подхода, отражает величину денежных средств, которую предприятие способно заработать для своих владельцев в будущем.

Сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных групп, имеет существенно большую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом или усредненная величина результата.

Например, если стоимость, полученная в рамках имущественного подхода, больше стоимости, определенной доходным подходом, то акционерам выгоднее распродажа активов предприятия, нежели продолжение его функционирования. В этих условиях менеджмент компании должен осуществить ряд мероприятий, позволяющих повысить доходы. Если акции предприятия котируются на бирже, и капитализация компании (произведение биржевой цены акции на количество акций) меньше стоимости, рассчитанной доходным подходом, то, вполне возможно, что менеджмент не уделяет достаточного внимания работе с профессиональными участниками фондового рынка, а предприятие становится привлекательным объектом для поглощения.

Этап 2. На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости), в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные правовые акты, издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п.

Как было выяснено ранее, факторы стоимости можно разделить на две условные группы:

- внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании, однако, это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий);

- внутренние (факторы, связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).

Рассмотрим примеры воздействия внешних и внутренних факторов стоимости.

Государственные органы принимают решение о введении лицензирования на один из видов деятельности. Введение лицензирования на три-четыре месяца «замораживает» деятельность компании. Введение лицензирования – это внешний фактор, однако, это не означает, что предприятие не должно было заранее готовиться к подобной ситуации.

Другим примером внешнего воздействия государства на бизнес может являться повышение ставок налогов. Величина стоимости компании, которая может быть «уничтожена» в результате воздействия данных факторов, определяет значимость того или иного фактора стоимости.

Теперь, приведем пример внутреннего фактора стоимости. Производство предприятия основано на конвейере, поломка которого приводит к простою всего производственного процесса, а, следовательно, убыткам. Факт зависимости предприятия от данного конвейера – «внутренний» фактор стоимости.

С точки зрения управления стоимостью, важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться постепенного роста стоимости. Система представляет совокупность показателей деятельности компании и отдельных ее подразделений и отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководство зачастую контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.

Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов. В рамках концепции управления стоимостью, имущественный комплекс понимается в широкой трактовке. Понятие охватывает как материальные, так и нематериальные активы.

В процессе определения рыночной стоимости компании, как точки отсчета, проводиться стоимостной анализ основных элементов имущественного комплекса. При этом, выявляются активы, которые могут быть не отраженны бухгалтерском балансе, но имеющие существенную стоимость (например, товарный знак компании). Могут возникать и другие ситуации, когда отраженные в балансе активы в действительности уже обесценились.

В связи с этим, цель этапа состоит в выявлении тех групп активов, стоимость которых:

- во-первых, имеет ключевое значение для компании;

- во-вторых, имеет значительный потенциал роста;

- в-третьих, достигла своего пика и теперь их выгоднее реализовать, чем обладать ими.

Стоимость отдельных объектов имущественного комплекса, также как и компании в целом, зависит от множества факторов. Большинству объектов присущи свойственные только им факторы. Для того, чтобы не заниматься анализом объектов, не имеющих критической важности для предприятия, важно четкое разнесение объектов по вышеупомянутым группам. Часть объектов, попавших в группы, должны в дальнейшем находиться под регулярным наблюдением сотрудников компании, в отношении других может быть начата предпродажная подготовка.

На практике, для осуществления контроля над активами требуется владение определенной информацией: нынешняя и прогнозная рыночная цена актива, средняя рентабельность, совокупность технологической информации. Обладая подобной информацией возможно активное управление имущественным комплексом предприятия, под которым понимается активная покупка/продажа активов, в случае прогнозируемого негативного изменения их цены или недостаточной их отдачей.

Необходимо, чтобы соответствующие работники предприятия контролировали работу активов, отслеживали их нынешнюю и прогнозировать будущую их стоимость. Особенно это касается предприятий имеющих большой запас готовой продукции и товарно-материальных запасов, которые требуют постоянный контроль над рыночной конъюнктурой.

Подготовка персонала компании к внедрению системы управления стоимостью. Внедрение концепции управления стоимостью в сложившуюся систему управления организацией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов.

Сначала определяется круг ключевых сотрудников, которые и будут на местах внедрять основы обновленной системы управления. В качестве опорных сотрудников, как правило, выступают работники финансовой службы, руководители подразделений и отделов, сотрудники служб, отвечающих за состояние имущественного комплекса.

Ключевые сотрудники, в первую очередь, изучают суть концепции управления стоимостью, а также основные подходы к определению стоимости предприятия, в объеме достаточном для самостоятельного выполнения расчетов в рамках системы оценки воздействия управленческих решений на стоимость компании в целом. В дальнейшем, совместно с вышеупомянутыми сотрудниками осуществляется подробный разбор факторов стоимости предприятия, что позволяет, с определенной степенью уверенности, предполагать способность, в дальнейшем, не только довести факторы стоимости до остальных сотрудников подразделения, но эффективно управлять факторами, а также выделять новые, возникающие по мере развития компании.

Во многом задача по доведению информации о концепции управления до сотрудников подразделений и отделов ляжет на подготовленных ключевых специалистах. И этот процесс, может занять несколько месяцев, поскольку осознать возможности системы, можно лишь применяя ее практически, решая оперативные вопросы.

Эффективность подготовки сотрудников во многом зависит от позиции руководства компании к нововведению. Если сотрудник осознает, что руководство компании поддерживает и поощряет новую концепцию, это зачастую является мощным стимулом к восприятию дополнительных знаний.

Этап 3. Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров.

Необходимо уточнить, что подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры. Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не позволит избежать субъективности принимаемых решений, но субъективность будет в большей степени направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.

Безусловно, говоря о системе оценки оперативных управленческих решений, мы не подразумеваем, что низшее звено управления, принимая решения, будет производить сложные и трудоемкие вычисления, позволяющие определить, как измениться стоимость компании. Менеджеры должны лишь понимать направление изменения (рост или снижение) стоимости, к которому приведут их действия. Система оценки будет базировать на факторах стоимости определенных для соответствующего звена управления.

Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют поставленные перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценки труда.

Решения о дополнительной эмиссии акций, выбор инвестиционного проекта, реструктуризация предприятия относятся к стратегическим, поскольку способны оказывать влияние на долгосрочную политику компании и ее финансовое положение. В этих случаях, расчет эффекта от принятого решения производится также детально и подробно, как оценка предприятия на первом этапе.

Подобные обоснования принимаемых решений позволяют выделять факторы, обеспечивающие эффективную реализацию планов, установить цели для всех звеньев управленческого аппарата в увязке с существующей системой, ориентированной на создание стоимости, и наконец, в последствииопределять причины, не позволившие реализовать проект и не нашедшие свое отражение в процессе оценки принимаемого решения.

Этап 4.Многие предприятия занимаются производством и реализацией более чем одного вида товаров и услуг. В целях повышения управляемости, а также адекватной оценки вклада тех или иных товарных групп в стоимость компании, различные производства рассматриваются как бизнес-единицы.

Процесс разбиения предприятия на бизнес-единицы на основе логического принципа называется сегментацией. Выделяют два основных подхода к сегментации:

1. сегментация, основанная на характеристиках потребителя товаров и услуг (сегментация по типу потребителя);

2. разбиение на бизнес-единицы исходя из знаний, опыта и технологий, необходимых предприятию для производства той или иной продукции (сегментация по типу профессиональных навыков).

В последующем для каждой бизнес-единицы определяются решающие факторы стоимости и анализируются результаты их хозяйственной деятельности.

Основная цель данного этапа заключается в выявлении бизнес-единиц, «создающих» и «разрушающих» стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, важно определить насколько существенна эта стоимость в рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости.

В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, подлежит продаже.

На крупных предприятиях в качестве отдельной бизнес-единицы выделяется головной офис (центральный аппарат управления). Головной офис зачастую выступает в качестве «разрушителя» стоимости, поскольку на него относятся все издержки, связанные с централизованным обслуживанием подразделений (финансовая служба, юридическая служба и т.п.).

Полезность же головного офиса заключается в экономии, которую удается достичь предприятию за счет использования собственных специалистов, а не внешних консультантов. Суммарная стоимость бизнес-единиц, включая головной офис, – есть стоимость компании в целом, поэтому управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений.

Этап 5.Информация о результатах деятельности предприятия, пропущенная сквозь призму концепции управления стоимостью может через определенный промежуток времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Естественно, это должна быть не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия.

Такие действия дают акционерам уверенность в том, что менеджеры от них ничего не скрывают, а также сопутствуют восприятию результатов действий в более понятной форме – ведь каждому понятно – плохо это или хорошо, когда стоимость твоей доли компании уменьшилась на 35 %; но вовсе не каждый поймет, как воспринимать информацию о том, что увеличилась производительность финансового отдела или запущен в действие новый инвестиционный план по освоению черноземных земель.

Следовательно, данная информация может включаться отдельным блоком в отчет для акционеров, например, в виде отдельной главы; а также быть постоянным спутником промежуточных докладов для владельцев компании.

Таким образом, применение концепции управления стоимостью способно дать не только результаты, связанные с улучшением финансового состояния компании, но и одновременно увеличивает имидж компании в глазах, как собственных акционеров, так и потенциальных инвесторов компании.

В заключение сделаем вывод о том, что система управления стоимостью компании может и должна быть организована при помощи стандартов стоимости компании и итоговых величин оценки стоимости бизнеса. В свою очередь, эффективности ее внедрения будет способствовать соблюдение предложенных этапов.

Условия совершенного управления стоимостью (улучшение результатов деятельности, опора на стоимость, управление снизу вверх и сверху вниз, двусторонний обмен информацией, стимулы к самосовершенствованию, низкие издержки)

Поскольку управление стоимостью требует от людей, принимающих решения на всех уровнях организации, полной смены типа мышления, это длительный и сложный процесс, на который обычно уходит около двух лет. В течение первого года менеджеры осваивают инструментарий управления стоимостью, и особенно — факторы стоимости. В течение второго года они глубже и основательнее познают новые подходы, и когда у них появится уверенность в том, что инструменты управления стоимостью в самом деле работают, они могут переключиться на системы поощрения, основанные на стоимости.

Гексаграмма, изображенная на рис. 4.8, поможет менеджерам представить себе полную картину изменений и их последствий, ибо по ней легко определить нынешнее положение компании с точки зрения управления стоимостью. Шесть характеристик организации показывают, насколько глубоко укоренилось в ней управление стоимостью: в какой степени организации свойственны

- стремление к улучшению результатов деятельности;

- опора на стоимость;

- управление снизу вверх и сверху вниз;

- двусторонний обмен информацией;

- стимулы к самосовершенствованию;

- низкие издержки.

Эти характеристики, вместе взятые, охватывают как фундаментальные, так и гибкие элементы управления стоимостью. Цель состоит в том, чтобы, пользуясь гексаграммой, установить положение вашей организации по каждому из этих параметров, а также определить, какое расстояние отделяет ее от внешних границ шестиугольника. Сегодня еще мало компаний, достигших этой высшей цели, но многие стремятся к ней. Проиллюстрируем, как гексаграмма помогает понять, что нужно для внедрения системы управления стоимостью, на примере компании А.

Компания А уже взяла курс на высокий результат. Исполнительный директор тратил значительную часть своего времени на подведение итогов работы деловых единиц, сравнивая их с показателями внешних конкурентов, а также с собственными показателями за разные годы, чтобы проследить за их прогрессом. Руководители деловых единиц, не сумевшие достичь обещанного уровня производительности, подвергались жесткой критике, однако мало кто из менеджеров был уволен. Вместо этого приостанавливалось их продвижение по служебной лестнице или их переводили на другие должности.

К несчастью, в компании А процесс принятия решений не опирался на стоимость. Все свое внимание компания сосредоточила на выполнении целевых нормативов прибыли от основной деятельности. Менеджерам деловых единиц часто приходилось переживать ужас четвертого квартала, когда к окончанию финансового года требовалось кардинально улучшить показатели прибыли. Как правило, им удавалось успешно справиться с этой задачей – за счет сокращения расходов на рекламу или на НИОКР за четвертый квартал и, следовательно, в ущерб долгосрочной рыночной позиции своей компании. Понимая недальновидность подобной ориентации на ближайшее будущее, компания А решила внедрить у себя управление стоимостью и в качестве основного показателя результатов своей деятельности принять стоимость для акционеров. Одновременно компания осознала, что управление стоимостью должно опираться на оценку результатов и пронизывать всю организацию вплоть до самого низового уровня принятия решений. Это подводит нас к третьему необходимому условию.

Совершенное управление стоимостью должно иметь двоякую направленность – снизу вверх и сверху вниз. Это значит, что менеджеры низшего звена должны понимать, какие из множества оперативных решений, относящихся к их компетенции, оказывают наибольшее влияние на стоимость компании. Это – оперативные факторы стоимости. Компания вряд ли извлечет большую пользу из осознания высшим руководством того факта, что повышение прибыли от основной деятельности или ускорение оборачиваемости активов создает стоимость для акционеров. Это слишком общие факторы стоимости. Высшее руководство не в состоянии принимать тысячи повседневных решений, влияющих на оперативные факторы стоимости. (Например, операторы бумагоделательных машин в целлюлозно-бумажной компании долгое время ставили перед собой задачу повысить скорость прогона бумаги через протяжный механизм, которая выражается в футах за секунду. Однако когда они поставили во главу угла создание стоимости, то поняли, что высокая скорость прогона приводит к частым поломкам оборудования и высокому проценту брака. Их главным фактором стоимости стало количество (футы) готовой продукции за день.) Компания А осознала, что ее нынешняя система планирования направлена почти исключительно сверху вниз и это не очень хорошо сказывается на ее бизнесе, поэтому менеджеры постарались укрепить связь низовых уровней с верхним эшелоном, разработав систему факторов стоимости для низшего уровня, равно как и для уровня деловых единиц и выше.

Компании А очень важно было наладить двусторонний обмен информацией, что потребовало серьезных усилий. В сложившейся здесь практике деловые единицы ежегодно составляли планы и передавали их на рассмотрение в корпоративный головной офис, но вот обратная связь в планировании начисто отсутствовала. Для устранения этого недостатка компания прибегла к тем элементам системы управления стоимостью, которые определяют требования к управленческим отчетам и согласно которым такие отчеты должны содержать всю надлежащую информацию как о планах соответствующих деловых единиц, так и об очевидных взаимосвязях между разными уровнями управления, имеющими отношение к эти планам. Это помогло придать должный вес стратегии деловых единиц и повсеместно внедрить философию деятельности, опирающуюся на принципы создания стоимости. Информационный обмен внутри компании тоже существенно улучшился. Удалось устранить прежнюю разобщенность деловых единиц, связанную с тем, что раньше они стремились к разным целям: одна – к расширению рыночной доли, другая – к увеличению валовой прибыли (или торговой наценки), третья – к повышению рентабельности собственного капитала. После внедрения управления стоимостью во взаимоотношениях деловых единиц установился единый язык общения, основу которого составило то воздействие, какое оказывают на стоимость стратегические и оперативные решения каждой из них.

Хотя система вознаграждения и поощрения руководящих работников компании А уже содержала в себе довольно мощные стимулы к самосовершенствованию, ее все же пришлось несколько видоизменить, чтобы придать боґльшую стоимостную направленность и нацелить на повсеместное внедрение нового мышления. Эти изменения были осуществлены спустя год после перехода на принципы управления стоимостью, когда менеджеры разобрались, какими факторами стоимости нужно пользоваться и что значит – максимизировать стоимость деловой единицы.

И наконец, совершенное управление стоимостью должно быть низкозатратным. Ему не должны сопутствовать непомерное раздувание административного аппарата и, тем паче, имперские амбиции. Оно не должно приводить к увеличению бумажной волокиты из-за избыточных требований к отчетности. В компании А уже действовала такая низкозатратная система, и оставалось только организовать переподготовку работников, чтобы обучить их принципам управления стоимостью.

Хотя внедрение управления стоимостью – это длительный и сложный процесс, опыт показывает, что соблюдение десяти условий, перечисленных ниже, служит ключом к успеху. Некоторые из них мы уже разбирали выше в этой главе; другие же понятны сами по себе. Однако три условия надо прокомментировать отдельно.

Ключевые факторы успешного внедрения системы управления стоимостью:

1. Недвусмысленная и зримая поддержка со стороны высшего руководства. 2. Особое внимание — совершенствованию принятия решений, входящих в компетенцию производственного (а не только финансового) персонала. 3. Накопление критической массы путем наращивания опыта и навыков повсеместно в компании. 4. Интеграция принципов управления стоимостью в процесс планирования. 5. Особое внимание –практическим аспектам, а не методологии. 6. Анализ стратегических вопросов в тесной увязке с особенностями каждой деловой единицы, а не на основе единообразных или обобщенных принципов. 7. Наличие необходимой информации (в частности, балансов деловых единиц, сопоставимых внешних данных и т. д.). 8. Единообразные и простые в применении формы отчетности и модели стоимостной оценки, облегчающие работу менеджеров. 9. Увязка системы поощрения с созданием стоимости. 10. Оценка потребностей в капитале и людских ресурсах на основе стоимости.

Первейшее, главное и абсолютно необходимое условие – чтобы высшее руководство понимало и поддерживало внедрение управления стоимостью. У одного из наших клиентов исполнительный директор и финансовый директор подготовили видеоматериал, в котором заверили работников в своей поддержке и обещали, что в конце первого года политика поощрения изменится и за основу будет взята не привычная операционная, а экономическая прибыль.

Условие 3 также заслуживает особого упоминания. Если задача состоит в том, чтобы накопить критическую массу людей, желающих применять управление стоимостью в своей обыденной практике, то как можно добиться этого. Существует два крайних и множество промежуточных подходов. Одна из крайностей –широко внедрить управление стоимостью во всех деловых единицах за сравнительно короткий промежуток времени. Как это случается с любой новой идеей, примерно треть людей будет сопротивляться ей, еще треть останется сравнительно безучастной, а остальная треть с энтузиазмом воспримет это нововведение. Если первые успехи и поддержка высшего руководства склонят нейтральную треть к принятию новых принципов, то идея приживется, и переход к управлению стоимостью будет успешным. Другая крайность состоит в том, чтобы провести эксперимент с несколькими тщательно отобранными деловыми единицами. Цель такого подхода – превратить эти деловые единицы в испытательный полигон, а затем использовать их успех в качестве рычага и катализатора при внедрении управления стоимостью в остальных деловых единицах. В обоих подходах кроются свои недостатки. Если “массированная атака” провалится, то не останется никаких шансов вернуться к более умеренному варианту, и огромные затраты времени и денег окажутся практически бесплодными. С другой стороны, внедрять управление стоимостью в отдельно взятых деловых единицах рискованно потому, что самые первые из них могут потерпеть неудачу и это перекроет путь остальным желающим предпринять такую попытку. В любом случае оба подхода только выиграют, если, прежде чем применять их, найти несколько явных примеров, показывающих, насколько управление стоимостью меняет принимаемые решения, и предать эти примеры широкой огласке в компании.

Условие 4 надо упомянуть потому, что на первый взгляд оно может показаться нелепым. В процессе внедрения системы управления стоимостьюне следуетзаострять внимание менеджеров, особенно низовых, на методологиистоимостной оценки. Высший авторитет в крупномасштабных расчетах должен принадлежать финансовым (но не производственным) управляющим, до тонкостей знающим технологию оценки. Производственные руководители должны понимать, что такое свободный денежный поток, и уметь продисконтировать его, чтобы получить значение стоимости, но им не надо вникать в детали. Так, например, проводя подготовительные семинары, мы часто просим лишь приблизительно прикинуть стоимость той или иной идеи — такой грубый расчет можно сделать хоть на обороте конверта. Это довольно простой процесс. Производственный менеджер оценивает, как скажется его идея на доходах и расходах, и умножает свою оценку на разность единицы и налоговой ставки, чтобы получить посленалоговое воздействие на денежный поток от основной деятельности. Затем полученный результат капитализируется путем деления на затраты на капитал. И наконец, из итоговой величины вычитается любое увеличение капиталовложений или оборотных средств. Это и есть очень грубая стоимостная оценка, но ее, как правило, вполне достаточно для классификации разных проектов по их потенциалу создания новой стоимости, а также для демонстрации того, что стоимость — весьма простое понятие. Когда же обнаруживаются идеи, обладающие хорошим потенциалом создания стоимости, их можно передать экспертам для точной и детальной оценки.

Практическая реализация

В первый год внедрения системы управления стоимостью все усилия уходят, в основном, на создание механизмов ее обеспечения путем соответствующего преобразования процессов планирования и отчетности, а также подготовки менеджеров на специальных семинарах в деловых единицах. На рис. представлена схема внедрения в организации управления стоимостью. После того как высшее руководство выступает в поддержку этого начинания, группа внедрения приступает к разработке конкретных механизмов.

Рисунок. Схема внедрения системы управления стоимостью