к реализации технологий управления персоналом

Для того чтобы работа с персоналом была системной, следует выработать единый подход к процессам управления персоналом (подбору, обучению, мотивации и т.д.). Сегодня самым распространенным и хорошо зарекомендовавшим себя подходом к управлению персоналом является компетентностный подход. Во многом популярность компетентностного подхода связана с тем, что все характеристики и качества личности в его рамках принято оценивать с точки зрения проявления в поведении, которое можно наблюдать. Это значит, что объективность в работе с человеком обеспечивается именно возможностью наблюдения поведения. Кроме этого, именно в рамках компетентностного подхода развиваются как система образования в подавляющем числе развитых государств, так и большинство компаний, оказывающих услуги по работе с персоналом.

Компетентностный подход — это совокупность принципов, на которых основывается описание, оценка и развитие человека, поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций.

Преимущества компетентностного подхода состоят в том, что:

 описываются не столько знания и навыки человека, сколько поведение, действия, в которых проявляются знания, навыки и способности — это позволяет напрямую связать применяемые знания с конкретными, измеряемыми результатами деятельности специалиста, а значит понимать причины успеха или неуспеха сотрудника, находить меры, которые позволяют усовершенствовать его деятельность;

 указываются не только на способность человека осуществлять требуемую деятельность, но и нести за нее ответственность — понимать, каким образом достигается нужный результат, понимать собственные границы и постоянно их расширять — это повышает ответственность сотрудников, их самоуправляемость и самообучаемость.

Если традиционная «квалификация» специалиста подразумевала функциональное соответствие между требованиями рабочего места и целями образования, а подготовка сводилась к усвоению учащимся более или менее стандартного набора знаний, умений и навыков, то «компетенция» предполагает развитие в человеке способности ориентироваться в разнообразии сложных и непредсказуемых рабочих ситуаций, иметь представления о последствиях своей деятельности, а также нести за них ответственность.

Основная задача компетентностного подхода состоит в том, чтобы научить человека управлять собственными знаниями, навыками и умениями.

Еще одной отличительной особенностью компетентностного подхода является то, что для описания компетенций используются различные характеристики (дескрипторы, индикаторы), т.е. проявления в поведении знаний, навыков и качеств, по которым оказывается легко определить наличие компетенции сотрудника. Для описания общих, надпрофессиональных компетенций чаще всего используются поведенческие индикаторы. Поведенческий индикатор — это элемент компетенции, описанный в терминах наблюдаемого поведения работника. Например, для компетенции «рациональное мышление» поведенческими и индикаторами будут следующие:

принимая решения, рассчитывает затраты и выгоды от альтернативных вариантов действий;

планирует и организует работу в соответствии с приоритетами подразделения и компании;

анализирует и учитывает влияние своих решений на соседние участки работы, окружающую среду и общество;

бережно и рационально использует вверенные ресурсы компании.

Одновременно они описывают конкретные проявления профессионализма сотрудника при выполнении рабочих заданий (табл. 4).

Таблица 4

Пример описания знаний, навыков и компетенций

 

Пример описания знаний и навыков	Поведенческие индикаторы компетенций
Умеет выявлять критерии	Ориентация на интересы клиентов при организации
удовлетворенности клиента	работ
услугами компании.	Оценивает влияние действий своих подчиненных на
Знает основные способы	клиентов компании и корректирует работу с учетом
формирования	интересов клиентов;
клиентоориентированности	Предотвращает действия подчиненных, вызывающие
в компании.	недовольство или претензии клиентов;
Знает критерии оценки	Добивается совершенствования работы подчиненных

 

клиентоориентированности подразделения

Кроме этого, для простоты работы с компетенциями определенную совокупность компетенций группируют в кластеры (кластеры компетенций ), т.е. группы компетенций.

Именно из них следует создавать корпоративные модели компетенций Критериями для моделирования компетенций являются:

параметры личности;

выполнение задач и деятельности; выполнение производственной деятельности; управление результатами деятельности.

Компетенции, необходимые специалисту, можно разделить на две основные группы: общие (универсальные, ключевые, «надпрофессиональные») и профессиональные (предметно-специализированные. (табл. 5).

Таблица 5

Содержание основных групп компетенций

 

Группа компетенций	Составляющие
Общие компетенции	Социально-личностные, гуманитарные и коммуникативные подразумевающие общую культуру, приверженность этическим ценностям, терпимость, способность к конструктивной критике и самокритике, умение работать в коллективе и т.д.; Общенаучные, в том числе гуманитарно-социальные и экономические (включающие базовые знания в области математики и естественных наук, гуманитарных и социально- экономических наук); базовые компьютерные и лингвистические навыки; способность понимать и использовать новые знания и т.д.
Профессиональные компетенции	Базовые        общепрофессиональные,                      специализированные (профессионально-профильные); Организационно-управленческие,  включающие   способность организовать и спланировать работу, извлекать и анализировать информацию из разных источников, применять полученные знания на практике, адаптироваться к новым ситуациям и т.д.

 

Большую роль при разработке корпоративных моделей компетенций играет способность специалистов по персоналу использовать существующие рамочные модели компетенций для интеграции корпоративной модели компетенций.

Модель корпоративных компетенций — взаимосвязанный перечень групп компетенций, необходимых сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в различных функциях для успешного выполнения своей деятельности. Содержание модели компетенций, изложенное в поведенческих индикаторах компетенций, практически не оставляет возможности для различных толкований, что, в свою очередь, позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам различных структурных подразделений. Использование модели компетенций приносит пользу как компании в целом, так руководителям и работникам.

Модель компетенций дополняется критериями оценки (табл. 6).

 

Таблица 6

Критерии оценки компетенций по уровням

 

Уровень	Качественная характеристика	Содержательное описание уровня
Высший	Превосходит ожидания	Добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач
Средний	Соответствует ожиданиям	Успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задач; все элементы компетенции проявляются стабильно и систематически;
Недостаточный	Требуются улучшения	Успешно использует компетенцию для решения только стандартных, простых задач; проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха; элементы компетенции проявляются нестабильно, от случая к случаю
Нулевой	Не соответствует ожиданиям	Не использует компетенцию в работе; проявляет поведение обратное тому, которое требуется

 

В целом компетентностный подход к реализации технологий подбора и отбора персонала позволяет более конкретно сформулировать требования к определенной должности, учесть детали рабочего места, специфику коллектива и организационной культуры. Являясь основой для оценки претендентов, компетентностные модели обеспечивают более высокую прогностичность процедур отбора требуемых кадров.

 

 

Инновационные технологии кадрового обеспечения

В последнее время во всем мире отмечается изменение подходов к управлению персоналом. Большинство технологий актуально сегодня не только для коммерческих фирм, но и для всех сфер деятельности, так как способны существенно повысить его эффективность.

Особенно ярко новые технологии современного менеджмента проявляются в тех областях, где изменения социально-экономической обстановки заставляют постоянно искать новые решения возникающих задач.

Традиционная система управления начинает замещаться новой, в которой присутствуют элементы рыночных механизмов. Человек все в большей мере начинает рассматриваться как клиент и потребитель услуг. Открытость организаций начинает сочетаться с ориентацией на потребителя, в связи с этим вся деятельность конкретных учреждений рассматривается через призму удовлетворения его потребностей и конкретных запросов. Источником успеха работы становится выполнение дополнительных функций и развитие не традиционных видов обслуживания, увеличивающих результат.

В связи с этим особое значение приобретает поиск и внедрение таких методов, которые способны решить эти задачи. К ним можно отнести технологии использования заемного труда.

Интерес работодателей к использованию заемного труда и его активное распространение позволяют сделать вывод, что традиционные способы привлечения работников во многом перестали удовлетворять потребности работодателей, стремящихся к более гибкому регулированию отношений с персоналом и минимизации управленческих расходов. В основе заемного труда лежат трехсторонние отношения между работником, организацией, заключившей трудовой договор с работником (как правило, это рекрутинговые агентства), и организацией, фактически использующей труд данного работника (заказчиком).

Отношения, лежащие в основе заемного труда, трудовым законодательством РФ в настоящее время не регулируются, хотя вопрос о необходимости принятия закона, устанавливающего рамки подобных взаимоотношений, обсуждался на слушаниях в Государственной Думе РФ еще в 2004 г.

Ввиду отсутствия в российском законодательстве четкого понятийного аппарата в практике деятельности в настоящее время используются англоязычные термины:

«аутсорсинг», «аутстаффинг», «лизинг персонала» как формы заемного труда, характеризующие нетрадиционные подходы к подбору и использованию персонала.

Под аутсорсингом (от англ. оutsorcing – использование чужих ресурсов) понимается передача отдельных функций другой организации, как правило специализирующейся на определенных видах деятельности. Достаточно часто передаются сторонним организациям функции по ведению бухгалтерского, кадрового учета, по охране, уборке помещений, рекламе, разработке компьютерных программ, логистике, по проведению маркетинговых исследований и т.д. Указанные функции организация-услугодатель выполняет силами своих сотрудников, которые зачастую осуществляют трудовую деятельность на территории заказчика, в тесном взаимодействии с работниками заказчика, подчиняясь в определенной степени указаниям должностных лиц заказчика. Считается, что фиксированные суммы, которые платит заказчик услугодателю, обходятся ему дешевле, чем организация собственных бизнес-процессов.

Лизинг (аренда) персонала предполагает услуги по предоставлению организацией находящегося в ее штате персонала различных профессий и специальностей другим организациям, использующим труд указанных работников. В отличие от аутсорсинга организация, предоставляющая персонал, не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо специализированных услуг. Единственным ее обязательством является предоставление персонала соответствующей квалификации. Трудовые функции в этом случае работники выполняют на территории, указанной заказчиком.

Как правило, труд таких работников ничем не отличается от труда штатных работников заказчика, несмотря на то, что формально они состоят в трудовых отношениях с другим работодателем, который выплачивает им заработную плату, платит установленные в связи с трудовыми отношениями налоги, осуществляет социальное страхование, ведет по ним в полном объеме бухгалтерский и кадровый учет, организует в необходимых случаях миграционный учет иностранных работников.

Аутстаффинг (вывод за штат) можно отнести к разновидности лизинга персонала с той лишь особенностью, что организация, предоставляющая персонал, не занимается его поиском и подбором. Персонал достается ей от организации-заказчика. Заказчик выводит за штат собственный персонал, переводя его в штат сторонней фирмы, а затем получает от этой фирмы тех же работников, заключая с ней договор о предоставлении персонала. При этом работники формально меняют работодателя, но фактически остаются на прежних рабочих местах и выполняют прежние трудовые функции.

Использование подобных схем имеет сторонников и противников. Однако реальная практика свидетельствует, что, во-первых, отношения по использованию заемного труда уже

фактически существуют и активно развиваются, а значит, соответствуют потребностям общества; во-вторых, законность таких отношений не оспаривается судами при условии наличия деловой цели у организаций-участников — повышения эффективности производства.

Все это в совокупности с общеправовым принципом «что прямо не запрещено законом, то разрешено» позволяет сделать вывод о возможности существования отношений заемного труда во всех его формах. Однако во избежание претензий со стороны налоговых органов и инспекций труда, а также трудовых конфликтов сторонам следует позаботиться о грамотном оформлении договорных отношений как между услугодателем и заказчиком, так и между работниками и их формальным работодателем.

Передача части функций и услуг сторонним организациям, специализирующимся на данных видах деятельности (аутсорсинг), связана с предъявлением более высоких требований к выполнению функций.

В целом существующая в России организация деятельности бюджетных учреждений находится в противоречии с принципами качественного выполнения функций и оказания услуг. Содержание бюджетных учреждений на основе сметы по самому факту их существования, а не в зависимости от результатов деятельности, провоцирует иждивенчество, не стимулирует к качественному исполнению функций, и, кроме того, ставит негосударственные организации, занимающиеся аналогичной деятельностью, в заведомо худшие условия. Как следствие, снижается уровень конкуренции, что в свою очередь, не позволяет совершенствовать оказываемые услуги. В этой связи аутсорсинг можно считать основным и наиболее успешным механизмом повышения качества выполнения функций.

В последнее время аутсорсинг получил значительное развитие за рубежом: данный механизм используется в общественном секторе в Канаде, Чили, Японии, Австралии, Великобритании, Германии, Соединенных Штатах Америки и других странах. Уровень развития аутсорсинговых отношений в мировой экономике характеризуется ежегодным ростом объема, так за период с 2008 г. он вырос в 3,5 раза и достиг $92 млрд. Важнейшими аргументами в пользу развития аутсорсинга являются экономия средств, гарантия надежности и высокого качества предоставляемых услуг. Это обусловлено тем, что организация-аутсорсер имеет возможность специализироваться в узкой области производства или услуг, сосредотачивая у себя лучших специалистов, используя наиболее современное оборудование, применяя передовые технологии и постоянно накапливая опыт обслуживания множества клиентов.

Хотя мировая практика свидетельствует о положительном результате применения технологии аутсорсинга, в России технология аутсорсинга до сих пор не получила должного распространения. Российский рынок аутсорсинга начал формироваться примерно 5 лет назад, и медленное его развитие во многом обусловлено отсутствием законодательного обеспечения и сложившейся практики заключения подобных отношений.

Аутсорсинг рассматривается как передача традиционных, органически присущих субъектам права функций, внешним исполнителям. Так, Е.Е. Румянцева характеризует аутсорсинг как способ оптимизации предприятия за счет передачи непрофильных функций внешним специализированным компаниям2. Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева аутсорсинг связывают с передачей традиционных не ключевых функций организации внешним субподрядчикам, которые являются высококвалифицированными специалистами сторонней фирмы, с отказом от собственного бизнес-процесса, рассматривая его как способ кооперирования. Аутсорсинг можно также определить как инструмент, позволяющий эффективно распределить внутренние и внешние ресурсы и средства для достижения целей и задач в условиях динамичной непреодолимости.

Существуют разные виды аутсорсинга:

 

 

2 Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. 2-е издание. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 31 – 32.

– полный аутсорсинг, когда организация передает аутсорсеру, например, выполнение операций в сети Интернет с разработкой веб-сайта и его поддержания или передача внешним исполнителям полномочий по набору сотрудников; обучению персонала; управлению финансами, недвижимостью и т.п.;

– частичный аутсорсинг. В этом случае организация передает часть своих специфических задач, например программирование веб-сайта, а выработку всей стратегии, ее внедрение в практику остается внутренним делом;

– усовершенствованный аутсорсинг. Классический пример – когда организация, известная на рынке, передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера. Готовую продукцию сторонних фирм она от своего имени продает третьим лицам, извлекая при этом максимальную выгоду3.

Аутсорсинг недопустимо отождествлять с арендой персонала, так как субъектный состав договора аренды (лизинга) включает в обязательном порядке три стороны, в то время как договор аутсорсинга заключается двумя сторонами. При заключении договора аутсорсинга между аутсорсинговой организацией и сторонней организацией (заказчиком) возникают отношения, основной целью которых является оказание услуг и выполнение работ предоставляемым персоналом, но не сам персонал. Предоставляет услуги и выполняет работы организация-аутсорсер, используя при этом подготовленный квалифицированный персонал, за действия которого несет ответственность. В связи с этим, договор аутсорсинга более близок к возмездному оказанию услуг и подряду.

Применение технологии аутсорсинга предполагает определение и формулирование услуги и функций, передающихся на аутсорсинг и привлечение коммерческих и некоммерческих организаций для выполнения функций по предоставлению услуг. Общемировая тенденция роста объема и номенклатуры социальных услуг, развития инфраструктуры жизнеобеспечения показывает, что люди начинают все чаще обращаться к услугам, оказываемым на платной основе, что делает возможным участие мелкого и среднего предпринимательства. Это позволяет снизить затраты организации по ряду позиций и улучшить качество предоставления услуг.

Именно в связи с этим, в последнее время аутсорсинг все чаще начинает рассматриваться как один из главных инструментов повышения качества управления. Положительным моментом в этом случае является передача непрофильных функций бюджетного учреждения (не относящихся к основному виду деятельности) частному предприятию, специализирующемуся в данной области и способному снизить издержки, а, главное, – повысить качество оказания услуги.

Следуя этой цели, бюджетные учреждения могут передать на аутсорсинг такие функции как: производство и поставка товаров для обеспечения производства услуг, эксплуатация зданий и сооружений, профессиональная уборка помещений и прилегающей территории, производство и поставка экологически чистых продуктов питания, в том числе и непосредственная организация питания.

Суть аутсорсинга в данном случае будет заключаться в создании условий для концентрации деятельности бюджетных учреждений на основных направлениях своей деятельности – предоставлении специализированных услуг, а также:

– в повышении качества административно-хозяйственного обеспечения бюджетных учреждений;

– возможности детального закрепления качества запрашиваемых результатов в аутсорсинговом контракте и ответственности поставщика, что повышает прозрачность оказания данной услуги;

– привлечении лучших практик в соответствующей сфере деятельности;

– доступе к более современным технологиям при тех же или меньших затратах;

 

3 Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: Дис. … д-ра экон. наук. М., 2003. – С. 57.

– увеличении адаптивной способности к условиям внешней среды (смена поставщика значительно проще, чем смена персонала);

– повышении эффективности использования бюджетных ресурсов и создания потенциала для их снижения, а также в возможности перераспределения ресурсов, ранее задействованных во второстепенных функциях и направлениях.

Однако необходимо помнить о возможных рисках и проблемах, связанных с применением аутсорсинга.

Практика показывает, что главными проблемами применения аутсорсинга в бюджетной сфере являются:

– непроработанная нормативно-правовая база;

– отсутствие опыта работы с данной технологией у бюджетного учреждения;

– возможные проблемы неэффективности процесса заключения контрактов, в том числе неучтенные потенциальные и неочевидные потребности учреждения;

– отсутствие вовлеченности аутсорсера в деятельность бюджетного учреждения, и как следствие, снижение ответственности за осуществление процесса;

– недостаток опыта эффективного проектного управления;

– невыполнение условий контракта аутсорсером, например, в случае банкротства аутсорсера;

– возможное снижение ответственности бюджетного учреждения за оказание услуги в целом (невозможность построения адекватной системы контроля за процессом оказания услуг сторонней организацией, а так же неопытность в процедурах контроля за процессом предоставления услуг);

– неспособность или немотивированность сотрудников, ответственных за проведение аутсорсинга, снижать издержки подготовки и мониторинга контрактов;

– возможная нестабильность качества предоставляемых аутсорсером услуг, особенно на начальных этапах сотрудничества;

– слишком высокая стоимость аутсорсинга, его затратность.

С целью предотвращения негативных последствий внедрения аутсорсинга необходимо детально разработать технологию передачи услуг и функций сторонним организациям, в том числе:

– законодательно закрепить технологию передачи услуг на аутсорсинг, разработать нормативно-правовую базу;

– определить и четко сформулировать услуги, передаваемые на аутсорсинг,

– регламентировать процедуру выбора компаний, обладающих достаточными ресурсами;

– определить типовые соглашения между участниками процесса (например, соглашение об уровне контроля качества услуг согласно стандартам оказания услуг), а также определить сам процесс оказания услуги или функции сторонней организацией.

В качестве внешних исполнителей-аутсорсеров могут выступать саморегулируемые организации, т.е. некоммерческие организации, созданные в целях, предусмотренных действующим законодательством, основанные на членстве, объединяющие субъектов предпринимательской деятельности, исходя из единства отрасли производства товаров (работ, услуг) или рынка произведенных товаров (работ, услуг), либо объединяющие субъектов профессиональной деятельности определенного вида.

Критериями, используемыми при выборе организаций-аутсорсеров, должны являться:

– соответствие уставной деятельности организации фактической;

– высокий уровень профильной квалификации организации;

– значительное снижение затрат на реализацию процессов, передаваемых на аутсорсинг;

– определенные качественные характеристики процессов, передаваемых на аутсорсинг;

– возможность осуществления контроля за выполнением переданных процессов и оценки эффективности их выполнения;

– ответственность за невыполнение или недолжное выполнение профессиональных обязанностей должностными лицами и организацией-аутсорсером;

– наличие правовых основ и механизмов прекращения партнерских отношений в случае ненадлежащего исполнения организациями - участниками аутсорсинга принятых на себя обязательств.

Использование аутсорсинга в отношении отдельных полномочий органов исполнительной власти, например, при реализации услуги имеет множество преимуществ, позволяет снизить бюрократизацию и коррупционные риски, поскольку ведет к уменьшению числа контактов чиновников с получателями услуг.

Выведение определенных видов деятельности за рамки полномочий органов исполнительной власти путем заключения контрактов с внешними исполнителями позволит обеспечить основные цели административной реформы, в том числе по передаче и формированию института аутсорсинга, а именно:

– эффективное использование бюджетных средств при одновременном повышении качества предоставляемых услуг;

– концентрацию усилий специалистов органов исполнительной власти на стратегических направлениях деятельности.

Однако положительный эффект достигается при нормативно-правовом закреплении критериев выбора функций, подлежащих передачи на аутсорсинг, критериев выбора организаций-аутсорсеров, порядка осуществления их взаимодействия и контроля.

Лизинг и аутстаффинг персонала

В настоящее время на рынке труда все большее распространение получают альтернативные формы занятости, такие как лизинг персонала и аутстаффинг ⁴.

Лизинг (от англ. lease – аренда, сдача внаем) – предоставление персонала на срок от трех месяцев до нескольких лет. Подразумевается, что персонал не состоял и не состоит в штате организации, а привлекается к выполнению работ по мере необходимости. В основном это практикуется, когда услуги квалифицированного специалиста востребованы с определенной регулярностью. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо организацию.

Используя лизинг персонала, организация может обеспечивать себя сезонными рабочими, менеджерами проектов, административным и финансовым персоналом, специалистами по обслуживанию техники, по рекламе и маркетингу и т. п. Даная услуга позволяет организации-заказчику увеличивать и уменьшать трудовые ресурсы, гибко реагируя на потребность в них.

Краткосрочный лизинг персонала представляет собой привлечение персонала для временной занятости, используется в период отпусков работников или длительной болезни, для реализации конкретных проектов – проведения разовых выставок, конференций, маркетинговых исследований и т.п.

Организация – заказчик, использующая данную технологию, получает определенные выгоды:

– не несет материальных и временных затрат на рекрутинг (наем) специалистов;

– может расторгнуть трудовые отношения с лизинговыми сотрудниками в любой промежуток времени;

– не тратит время на ведение кадрового делопроизводства, бухгалтерского и налогового учета, организацию социального обеспечения;

– может привлекать специалистов на срок от нескольких часов до нескольких месяцев;

 

4 Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие.- М., 2006. - С. 254-255.

– в сжатые сроки получает специалистов, которые осознают временность своей занятости.

Работники – участники лизинговых отношений также имеют выгоды:

– возможность гибкой занятости;

– возможность работы в разных компаниях, сохраняя непрерывный трудовой стаж, и, как следствие, диверсифицированный опыт работы;

– социальную обеспеченность;

– более высокую оплату труда.

Аутстаффинг (от англ. оutstaffing: out – из, вне; вон; staff –персонал, кадры) – внештатный – вывод персонала за штат организации и оформление его в штат компании – провайдера, при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет уже компания – провайдер⁵. Таким образом, сотрудники, ранее числившиеся в штате организации, переводятся в организацию, оказывающую услуги по аутстаффингу. Цели таких перемещений могут быть разные: сокращение штатной численности, ограниченной штатным расписание; недостаток ресурсов по соответствующей статье расходов, сокращение управленческих расходов путем уменьшения численности подразделений, занимающихся кадрами, учетом труда, расчетом заработной платы, нежелание создавать структурные подразделения и т.д.

В СССР в условиях централизованного управления имелся уникальный опыт применения аутстаффинга в ракетно-космической, авиационной, морской и оборонной отраслях, когда на базе головных организаций по выпуску конечной продукции создавались временные межотраслевые трудовые коллективы из лучших специалистов предприятий- смежников, которые трудились на всех этапах жизненного цикла изделия. За переведенными специалистами сохранялись все социальные блага по месту основной работы плюс предоставлялись новые, стимулирующие выполнение новых задач.

В современной России аутстаффинг начал развиваться относительно недавно. Первоначально данная услуга была востребована крупными зарубежными компаниями, осуществляющими на территории России реализацию масштабных проектов (строительство нефтепровода, поставка телекоммуникационного оборудования, фармацевтической и другой продукции). Будучи заинтересованными в выходе на российский рынок, но опасающиеся рисков, для начала своей деятельности они нанимали через кадровые агентства нужных специалистов, оставляя их в штате агентств. Затем поручали этим агентствам весь спектр задач по обеспечению деятельности своих представительств⁶.

Финансовый кризис 1998 г. стал катализатором внедрения в практику технологий заемного труда. Чтобы минимизировать расходы, многие компании вынуждены были сокращать статьи расходов на содержание персонала и увольнять сотрудников. В этой ситуации, чтобы не потерять специалистов, компании заключали с рекрутинговыми агентствами договоры на оказание услуг по развитию бизнеса, при этом уволенные специалисты принимались в штат агентств, продолжая фактически работать в интересах компании. Таким образом, была решена задача минимизации расходов и сохранения нужного кадрового состава.

Положительный опыт практической реализации аутстаффинговой и лизинговой технологии в России пока имеет место в больших масштабах на промышленных предприятиях, в банковской и других сферах. Несовершенство законодательной базы несколько тормозит развитие заемного труда. Однако на уровне Правительства РФ существует понимание того, что опыт зарубежных стран применения аутсорсинга и других современных технологий заемного труда необходимо распространить и в России, о чем

5 Лазукин М. Аутстаффинг выгоден всем // Управление персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www. staff-m.ru/article_01.php

6 Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие.- М., 2006. – С. 278

свидетельствуют такие акты как распоряжение Правительства РФ от 19 января 2006 г. N 38-р

«О Программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006 - 2008 годы)» и Распоряжение Правительства РФ от 25 октября 2005 г. N 1789-р (ред. от 28.03.2008) «О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2010 годах». Отдельные субъекты Российской Федерации (например, Тверская область, Чувашская республика) приняли законы, регламентирующие порядок применения аутсорсинга, и эффективно привлекают коммерческие организации к выполнению административно-управленческих функций.

Российские руководители начинают понимать: чтобы выжить в современных рыночных условиях, нужно осваивать новые технологии работы с персоналом.

Правовое обеспечение заемного труда

Стремительное развитие лизинга персонала по всему миру привело к необходимости правового регулирования трудовых отношений данного процесса. Первой глобальной организацией, которая взяла на себя эту функцию, стала Международная организация труда (МОТ). С момента своего создания (1919 г.) МОТ занимается вопросами оказания содействия в обеспечении защиты интересов трудящихся посредством принятия широкого круга документов и мер, направленных на то, чтобы трудящиеся, независимо от рода деятельности, могли работать в условиях свободы, равенства, безопасности и уважения их человеческого достоинства⁷.

В 1997 г. МОТ были приняты Конвенция № 181 и Рекомендация № 188, посвященные частным агентам занятости, предоставляющим услуги найма работника специально с целью предоставления его труда третьим лицам (физическим или юридическим), которые непосредственно организуют и используют труд этих работников в своих интересах.

В данном документе определен минимальный уровень социальных гарантий для заемных работников. К настоящему времени практически все развитые и развивающиеся страны не только отменили запреты на использование заемной рабочей силы, но и приняли законы и иные нормативно-правовые акты, регулирующие отношения заемного труда. Использование заемной рабочей силы в ряде стран стало предметом коллективно- договорного регулирования⁸.

Российское трудовое законодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы. Результатом являются проблемы, связанные с использованием данного вида заемного труда – обеспечением охраны труда и техники безопасности, страхованием от несчастных случаев, использованием товарно-материальных ценностей привлеченными работниками и др.⁹

Нередко остаются неурегулированными вопросы дополнительного страхования от несчастных случаев; вопросы пропускного режима, подготовки, переподготовки кадров. Имеют место и аспекты, связанные с оплатой труда, не всегда тождественной оплате штатных раб