Тема: «Стадии процесса консультирования, цель стадии, характеристика»

Тема: «Стадии процесса консультирования, цель стадии, характеристика»

 

1. Стадии процесса консультирования.

2. Предпроектная стадия консалтингового процесса: цели, задачи стадии.

3.  Формирование технического задания.

4. Формирование коммерческого предложения, виды договоров с консалтерами.

5. Проектная стадия консалтингового процесса: цели, задачи, этапы стадии (диагностика, разработка решений, внедрение решений, рекомендаций).

6. Послепроектная стадия консалтингового процесса: цели, задачи стадии.

 

Формирование коммерческого предложения, виды договоров с консалтерами.

Как отмечает К. Макхем, заключение договора также требует достижения понимания и фиксации таких вопросов, как:

• сроки;

• что включено в стоимость. Включены ли накладные расходы и налог на добавленную стоимость или они разделены? Кто будет обеспечивать секретарские и другие услуги и кто их будет оплачивать: клиент или консультант?

• могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполнения проекта;

• условия оплаты;

• условия расторжения контракта по желанию одной из сторон.

При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки зрения можно выделить семь групп договоров:

• Продолжающийся (абонементный) договор —договор,по которому клиентприглашает консультанта 1 — 3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.

• Договор по диагностике заключается с группой консультантов из двух-трехчеловек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное

посещение организации консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и тенденций развития.

• Договор по внедрению заключается в случаях,когда программа работ яснаеще до подписания договора и имеет целью обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.

• Договор по повышению квалификации руководителей — договор наобучение руководителей и специалистов предприятия.

• Договор по составлению проекта —договор на разработку проектов посовершенствованию или созданию системы управления. Примером может служить заказ на составление организационного проекта для строящегося предприятия.

• Договор по развитию организации —заказ на комплексноеконсультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.

• Договор на разовую консультацию —договор,при котором консультантотвечает на конкретный вопрос руководителя.

В любом контракте оговариваются следующие ключевые моменты:

1) что будет делать консультант;

2) как он это будет делать;

3) когда он будет это делать;

4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта (информация, помещение, оборудование и т.д.);

5) цена.

 

5. Проектная стадия консалтингового процесса: цели, задачи, этапы стадии (диагностика, разработка решений, внедрение решений, рекомендаций).

Диагностика

Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования важно правильное понимание характера проблемы.

В зависимости от ситуации, с которой столкнулась организация-клиент, перед консультантом могут поставить задачу исправления ситуации, которая ухудшилась(проблема коррекции), улучшить существующую ситуацию (проблемасовершенствования)или создать качественно новую ситуацию(проблема творческого развития).

Консультант-исследователь рассматривает следующий круг вопросов на стадии диагностики:

•Организация в целом (история, настоящее положение и традиции).

•Окружение (внешняя среда) организации.

•Цели и задачи организации.

• Финансы.

• Маркетинг.

• Производство.

• Опытно-исследовательская работа.

• Кадры.

• Эффективность деятельности.

• Менеджмент.

Сбору и анализу данных нередко уделяют недостаточно внимания. Однако выбор тех данных и проблем, которые следует искать и изучать, а какими можно пренебречь, во многом предопределяет правильность и качество предлагаемых решений.

Остановимся на необходимости обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.

Во-первых,консультант должен систематизировать данные.Основнымикритериями классификации, используемыми в консультировании, являются время, место, структура, факторы влияния.

• Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.

• Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.

• Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).

• Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.

Во-вторых,консультант должен анализировать взаимосвязи и причины.Онможет проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции, а цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

Другой способ выражения этих связей - коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки организации.

В-третьих,консультант должен провести обобщение информации для того,чтобыокончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентской организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу - этапу разработки решения.

Разработка решений

После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем. Цель - найти правильное, комплексное решение проблемы. Этот период включает работу по альтернативным решениям, их оценку, выработку плана осуществления изменений и предоставление клиенту предложений для принятия окончательного решения.

Правило 80/20.

Закон Парето (принцип Парето),или правило80/20 –один из наиболеераспространенных способов оценки эффективности какой-либо деятельности. Его суть заключается в том, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий реализуют лишь 20%. Таким образом, можно понять, что, выбрав те оптимальные ресурсы, которые дают наибольший эффект, можно достичь высоких результатов малыми издержками. В то же время последующие усилия будут ненужными и неэффективными.

Формулировка гипотезы.

Исходная гипотеза. Выдвижение ее должно происходить уже на первой же встречеконсультантов. Отправная гипотеза - три элемента:

• определение исходной гипотезы;

• развитие исходной гипотезы;

• проверка исходной гипотезы.

Развитие исходной гипотезы

Исходная гипотеза возникает из комбинирования и структурирования фактов. Для развития начальной гипотезы не нужно знать всех фактов, достаточно нескольких, которые позволяют иметь хороший обзор отрасли и непосредственно самой проблемы. Однако только фактов не всегда достаточно. Для успешного решения проблемы их необходимо структурировать.

Проверка исходной гипотезы

Исходная гипотеза, сформулированная в результате групповой работы, гораздо лучше, чем гипотеза, сформулированная кем-то одним. Почему это так? Большинство из нас не могут критически оценить собственный стиль мышления. Нам нужен кто-либо еще, для того чтобы отсортировать наши идеи.

Внедрение решений

Консультант может принимать участие в реализации своих предложений следующим образом:

• обеспечивать советами персонал, ответственный за реализацию;

• корректировать некоторые детали выработанных ранее решений;

• обучать персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой. Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения, и форму их контроля.

Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п. На этом этапе консультирования тщательно проверяется правильность и выполнимость предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом.

Внедрение решений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта, для того чтобы избежать возможных отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля возможности модифицировать организацию и развить изменения могут быть не использованы.

Постепенно ответственность консультанта в осуществлении проекта становится все меньше, а ответственность персонала клиента возрастает, цель этого— завершить пребывание консультанта в организации к тому моменту, когда ее персонал сможет работать самостоятельно в новой ситуации.

Тема: «Стадии процесса консультирования, цель стадии, характеристика»

 

1. Стадии процесса консультирования.

2. Предпроектная стадия консалтингового процесса: цели, задачи стадии.

3.  Формирование технического задания.

4. Формирование коммерческого предложения, виды договоров с консалтерами.

5. Проектная стадия консалтингового процесса: цели, задачи, этапы стадии (диагностика, разработка решений, внедрение решений, рекомендаций).

6. Послепроектная стадия консалтингового процесса: цели, задачи стадии.