Оценка рисков конкурентных стратегий и разработка стратегических альтернатив

Рассмотрим риски эталонных конкурентных стратегий

 

Таблица 6.1. Лидерство в снижении издержек

№	Риски	Страхование
	Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках	Использование стратегии первопроходца во внедрении технологических новинок
	Новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товара	Имидж торговой марки, реклама бойтесь подделки, сертификация товара.
	Инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать издержки	Закупка необходимых ресурсов по низкой цене, использование нематериальных методов мотивации
	Появление новых более совершенных товаров	Корректировка стратегии в зависимости от жизненного цикла товара,
	Изменение предпочтения потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.	Стратегия оптимального соотношения «цена-качество»

 

Таблица 6.2. Стратегия дифференциации

№	Риски	Страхование
	Разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной продукции оказывается невозможным	1.Дифференциация имиджа. 2.Вертикальная дифференциация- для разных сегментов рынка разные факторы дифференциации
	Потребность в дифференциации продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной	Стратегия первопроходца в области маркетинга.
	Восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирование) отличительных свойств продукции	Выбирать в качестве наиболее привлекательных направлений дифференциации продукции те, которые связаны с трудностями имитации товара или значительными затратами нва неё.

 

 

Таблица 6.3. Стратегия фокусирования

 

№	Риски	Страхование
	Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами	Процесс поиска ниши должен быть более динамичный, направленный на замену переполненного сегмента на новую нишу
	Различия между потребностями целевого рынка и рынка в целом могут сократиться	Увеличить «ключевую компетентность» организации в обслуживании данного сегмента рынка
	Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации	Оптимальное соотношение «цена-качество», вертикальная дифференциация

7. Разработка плана внедрения стратегии

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюд­жетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также спе­циальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); такти­ческое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, на­пример квартал, месяц).

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функциони­рующих предприятий показывает, что для успешной реализации стра­тегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирмен­ного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации (предпринимательскими единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту.

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных предпринимательских единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.

Во внутрифирменном планировании мы определили программу как последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.) вытекают из общей стратегии организации, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.

Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве стратегии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компанией, должен быть разработан ряд программ:

• программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответствен порти новых руководителей;

• программа проведения рекламной кампании с целью продвижения продукции организации через новые каналы распределения;

• программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета;

• программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании.

Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Таким образом, программы (см. табл. 7.1.) предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.

Таблица 7.1.Программа мероприятий по внедрению стратегии прямой вертикальной интеграции.

Мероприятия	Исполнитель	цели	Источники финансирования.	Сроки выполнения
1.Включение нового магазина в систему управления сбытом	Зам коммерческого директора по сбыту	Установление размера полномочий и ответственности нового руководителя	Из фонда маркетинга	1.01.14-1.05.14
2.Интеграция магазина в систему бухгалтерского и управленческого учета	Зам. гл. бухгалтера по общим вопросам	Создание центра прибыли	Средства на зарплату	1.05.14-1.10.14
3.Проведение рекламной компании	Зам коммерческого директора по рекламе	Реклама нового. канала рас-пределения.	Средства на рекламу	1.01.14-1.01.17

 

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных предпринимательских единиц на основе детализации целей а задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. По определению, бюджет организации — это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций организации на определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности организации (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показа гелей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год). Общая схема процесса бюджетирования приведена в табл. 7.2.

 

Таблица 7.2. Процесс бюджетирования.

Отдел маркетинга	Производ- ственный отдел	Отдел материально- технического снабжения	Отдел труда и заработной платы	Плановый отдел	Финансовый отдел
Бюджет продаж + График поступле- ний денежных средств
Бюджет	Бюджет	Бюджет	Бюджет	Бюджет
коммерче-	производ-	производст-	прямых	общепро-
ских	ства	венных	затрат на	изводст-
расходов		запасов и	оплату	венных
		прямых	труда +	наклад-
		затрат на	График	ных
		материалы +	оплаты	расходов
		График	труда
		оплаты
		материалов
				Бюджет	Прогноз
	'.			управлен-	отчета о
				ческих	прибылях
				расходов	и убытках
					Прогнозный
					баланс
					Прогнозный
					отчета о
					движении
					денег

Бюджет предприятия (прогноз движения денежных средств) состоит из доходной и расходной части(см.табл. 7.3), причем в оптимальном бюджете доходная часть равна расходной. Доходы бюджета состоят из выручки от реализации продукции, внереализационных доходов, кредитов и займов, выручки от прочей реализации. Кроме того, необходимо учесть остатки на банковских счетах предприятия. Имея сводный план поступлений денежных средств, можно формировать расходную часть бюджета на планируемый период. Расходная часть планируется на основании графиков выплат: налогов в федеральный и местный бюджет, заработной платы работникам, платежей во внебюджетные фонды, оплаты материалов и комплектующих изделий. электроэнергии, погашения банковских кредитов, прочих платежей сторонним организациям.

 

Таблица 7.3. Схема бюджета предприятия

ДОХОДНАЯ ЧАСТЬ	РАСХОДНАЯ ЧАСТЬ
Выручка от реализации	Налоги
Доход от внереализационных операции	Заработная плата Платежи во внебюджетные фонды
Остатки средств на счетах на начало периода Кредиты и займы	Закупка сырья и материалов Оплата материалов Оплата электроэнергии
	Выплаты по кредитам
	Прочие расходы
	Дефицит бюджета (в случае если расходная часть превышает доходную)

 

Далее нужно увязать бюджеты к финансовой структуре организации, чтобы определить центры ответственности за выполнение бюджетных показателей. Финансовая структура — это центры финансового учета и центры финансовой ответственности и их связи между собой Центр финансового учета (ЦФУ) -- подразделение или группа, с которой связано ведение финансового учета ЦФУ используется для того, чтобы выделить какое-либо хозяйственное подразделение или группу подразделений и оценить отдельно результаты ее функционирования (например, три отдела, занимающиеся покупкой сырья). Далее необходимо выделить центры финансовой отчетности(ЦФО), которые предполагают полную ответственность за получение прибыли. Каждый центр ответственности имеет свой бюджет, который позволяет осуществлять планирование и контроль его деятельности

Существуют несколько типов центров финансовой ответственности Центр прибыли (профит-центр) — подразделение или группа предпринимательских единиц, результаты функционирования которых оцениваются с точки зрения их прибыльности Менеджеры центра прибыли контролируют объем реализации и ресурсы и отвечают за получение прибыли Центры прибыли обычно используются в компаниях с вертикальной интеграцией. Венчурный центр — подразделение, связанное с реализацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем, например, подразделение НИОКР. Центры затрат — подразделения, которые обеспечивают функционирование центров прибыли и венчурных центров и непосредственно не приносят прибыли. Типичные центры затрат — административные подразделения, подразделения маркетинга.

Целесообразность выделения центров финансовой ответственности порождается не только удобством решения учетных задач, их структура определяется самой стратегией бизнеса, т. е. финансовая структура определяется стратегическим планом предприятия. Придание ЦФУ статуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, при которых эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Именно такая реструктуризация позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными видами бизнеса. При максимальной степени децентрализации ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней организации, т. е происходит переход от дивизиональной структуры управления к холдинговой. Напомним, что холдинг — это организация с филиальной структурой, в которой некоторые предпринимательской единицы являются юридическими лицами, а управление осуществляется через систему участия в капитале этих предпринимательских единиц.

Далее следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов. Это процедуры, или регламенты.

Процедуры определяются как система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ. Можно сказать, что процедуры типизируют действия, которые должны быть выполнены для реализации программ.

В нашем примере с магазинами процедуры должны устанавливать:

· как заказывать товар,

• как устанавливать цены,

• как работать с покупателями,

• как поступать в случае жалоб

Процедуры гарантируют, что ежедневные операции будут согласованы во времени, т. с характер деятельности не будет меняться от месяца к месяцу. Именно процедуры обеспечивают то, что все подразделения и сотрудники предприятия на аналогичных местах (возможно, в разных странах) будут придерживаться одинакового стиля деловой активности.

Отметим, что сложность реальной жизни обусловливает необходимость синтеза планомерного подхода и текущей корректировки планов''. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянного согласования параметров производства и сбыта в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры. При этом внимание стратегических управляющих должно быть направлено также на интенсификацию усилий, имеющих целью активное формирование рыночного спроса. И. Ансофф отмечает, что внешние угрозы, сигнализирующие о существенных изменениях внешней среды, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления. Вообще способность преобразовывать проблемы в возможности всегда была одной из наиболее ценимых черт в истории управления бизнесом.

8. Контроль реализации стратегического плана и разработка системы сбалансированных показателей

 

Заключительной частью модели стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер. В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, другими словами, — сфер контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Соответственно стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. Легче устанавливаются стандарты для количественно измеряемых величин (таких, как объем продаж, прибыль). В системе стратегического контроля стандарты разрабатываются не только для оценки конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина допустимою отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4 Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос, допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения.

В управлении организацией различают три типа контроля:

Ø стратегический (результаты функционирования более чем за год):

Ø тактический (6—12 месяцев),

Ø операционный (до б месяцев)

Таким образом, так же как и иерархия стратегий, существует иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который фокусирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка.

Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т. д..

Важным инструментом контроля стратегических программ, а также результатов деятельности конкретных подразделений или проектов являются бюджеты.

Система, позволяющая перевести стратегические цели компании на уровень операционного и тактического контроля, называется системой сбалансированных показателей (BSC) и основана на подборе ключевых показателей результативности(KPI- Key Performance Indicator)или КПР. Она подразумевает измерение набора показателей, имеющих отношение к клиентам, акционерам компании, сотрудни­кам, бизнес-процессам и обучению. Основное внимание уделяется следую­щим четырем аспектам:

Ø финансы: например, доход на использу­емый капитал, ноток денежных средств, лик­видность, рентабельность продукции и др.;

Ø клиентская база: например, доля рын­ка, своевременность доставки заказов, про­цент брака, время обработки заказа и др.;

Ø бизнес-процессы: например, безопас­ность, время для вывода продукта на рынок, эффективность проекта и др.;

Ø организационное развитие и обучение: например, доход па сотрудника, скорость разработки новых продуктов, скорость внедрения новых технологий, обучение со­трудников и др.

Некоторые организации выделяют и другие группы показателей. С помощью подбора КПР компания получает сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, лидерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив. Примеры показателей показаны в таблице 8.1. В курсовой работе необходимо разработать такую систему сбалансированных показателей, по которой будет осуществляться контроль выполнения всей системы ранее разработанных стратегий.

 

Таблица 8.1.Примеры показателей

№ п.п.	Название подсистемы	Наименование показателей
	Финансы	Прибыль Рост дивидендов Рост стоимости корпорации
	Клиенты	Доля рынка Индекс удовлетворенности потребителей Количество заказов
	Бизнес-процессы	Процент своевременно выполненных заказов Надежность работы Количество рекламаций Рост производительности труда Административные расходы
	Обучение и рост	Индекс удовлетворенности сотрудников Время обучения Эффективность обучения