Свобода, ответственность и любовь

На момент написания этой книги моим двум дочерям исполнилось тринадцать и четырнадцать лет. Они потрясающие. Я и мечтать не мог о том, сколько от них будет радости. Я много раз слышал: «Начинается подростковый возраст. Увы!» Или что-либо подобное в пессимистичном духе. Но у меня совсем другой опыт.

Недавно в поездке мне нужно было постричься. Мой парикмахер поддержал тему:

– У меня тоже девочка-тинейджер.

– О, здорово! И сколько ей? – спросил я.

– Шестнадцать, – ответил он.

– И как… здорово? – поинтересовался я.

– Не-а. Пока нет, – пожал он плечами.

«Увы», – подумал я.

Я знаю, этот период может быть беспокойным и этот путь не устлан розами. Лет через десять спросите меня, как все прошло, а пока – помолитесь за меня. Я не питаю иллюзий, что делаю все безупречно, но я сохраняю оптимистичный настрой. Они отличные девчонки.

Отчасти оттого, что я психолог, отчасти оттого, что меня много раз предупреждали, я решил, что пришло время для серьезного разговора с ними. Я объяснил им одну из своих любимых формул: свобода = ответственность = любовь. Я сказал примерно следующее:

«Девочки, вы вступаете в подростковый возраст. Это восхитительное время. И одна из причин этого в том, что вы будете становиться более и более независимыми. Это значит, что гораздо больше вещей вам придется делать самостоятельно и ваша потребность в свободе будет возрастать. Так что я хочу, чтобы вы кое-что поняли.

Мое самое глубокое желание – дать вам столько свободы, сколько вы хотите. Я не собираюсь держать вас на коротком поводке. На самом деле я хочу обратного. Я хочу, чтобы вы сами контролировали себя и имели столько свободы, сколько сможете. И вот как это работает. Это формула. Количество свободы, которую вы получите, будет равно количеству ответственности, которую вы при этом принимаете, и эта ответственность должна измеряться любовью. Выбор, который вы сделаете, за который будете отвечать, должен быть любящим. Он должен быть хорош и для других, и для вас. Ваш выбор не должен ранить никого. Это ваше руководство по уровню ответственности. Если вы ответственны именно таким образом, если вас ведет любовь, вы будете получать больше и больше свободы. Так много, как вы хотите, столь долго, сколь вы будете следовать формуле: свобода = ответственность = любовь.

Если вы не несете ответственности за свободу, которую я вам даю, если вы делаете то, что нехорошо для вас или для других, совершаете нелюбящие поступки, ваша свобода будет ограничена в той же степени. То, сколько свободы вы получите в свои подростковые годы, полностью зависит от вас. Покажите, что можете быть ответственны за нее, и вы ее получите. Это сделает и мою, и вашу жизнь гораздо приятнее».

Я уверен, что нам придется проверять эти границы на прочность. Но если я смогу вести себя как отец Четвертого участка – поддерживать их, предлагать им обратную связь, давать им свободу и требовать ответственности за нее, – то это лучшее, что я могу сделать.

Я верю в эту формулу. Я хочу, чтобы ее принципы доминировали во всех наших отношениях, в том числе во всех бизнес-начинаниях. Когда у человека есть свобода и ответственность, он будет подниматься на все более высокие вершины.

Глава VIII
РАЗЖАТЬ ЗУБЫ ЗВЕРЯ

В ПЯТОЙ ГЛАВЕ Я ПОДЕЛИЛСЯ ИСТОРИЕЙ ОБ ОДНОМ ИЗ САМЫХ МРАЧНЫХ МОМЕНТОВ МОЕГО БИЗНЕСА. Я СЕРЬЕЗНО ПРОКОЛОЛСЯ, И В РАЗГАР СОБЫТИЙ МНЕ ПОЗВОНИЛ МОЙ ГЕРОЙ-УЧИТЕЛЬ. ЕГО ДОБРОТА И ЭМПАТИЯ ПОЗВОЛИЛИ МНЕ ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ В ТОТ МОМЕНТ МЕНЕЕ ОДИНОКО. ОДНАКО ЭТА СВЯЗЬ ЧЕТВЕРТОГО УЧАСТКА ПОЗВОЛИЛА МНЕ ВЫСТОЯТЬ ЕЩЕ КОЕ ПЕРЕД ЧЕМ: ОЧЕНЬ РЕАЛЬНОЙ И МЕРТВЕННОЙ ХВАТКОЙ ОШИБКИ. Моей ошибки. Я точно знал, что дела пошли плохо из-за меня. Именно я совершил ту глупую ошибку. Именно я был тем, кто думал, что отлично справляется, и кому не хватило ума понять, что это не так.

Как мне было справиться с тем, что я чувствовал себя таким неудачником? Клыками рвущего меня зверя были чувства ошибки, вины, стыда и осуждения самого себя. Я действительно, действительно все испортил, а победители не делают настолько серьезных ошибок. Или делают?

Что действительно позволило мне выйти из ступора и двигаться вперед, чтобы наконец исправить ту ошибку, так это слова моего друга: «Что ж, у всех у нас это случалось». Но почему? Почему эти несколько слов сделали возможным не только восстановление, но и развитие?

Кризисная спираль

Как психолог, могу вам сказать, что, когда мы в деструктивном критическом состоянии, везде – в мозге, разуме, духе и душе – начинается спад и кризис. Наш мозг вырабатывает химические вещества, которые образуют токсичный океан угрызений совести. В таких условиях мозг не может думать наилучшим образом, решать проблемы, усваивать необходимые для победы навыки. И цикл закручивается, затягивая нас все глубже и глубже в депрессию, которая высасывает энергию и способность думать иначе. Но чтобы разрушить этот паттерн, требуется нечто гораздо большее, чем просто плечо, на котором можно поплакать. Нам нужно избавиться от мертвой хватки ощущения ошибки. Именно этому способствовало замечание моего друга «Все мы там бывали». Оно сделало ошибку нормальной, обычной практикой.

Осознание того, что кто-то столь успешный и достойный восхищения, как мой друг, побывал именно в такой ситуации, в которой сейчас оказался я, помогло мне переосмыслить случившееся. Благодаря его помощи я перестал бояться ошибок, я смог понять, что стремление никогда не ошибаться – не то, за что стоит биться, что целью должно стать продолжение движения, а не уклонение от возможностей из страха ошибиться. Другими словами, ошибку нужно рассматривать как еще один способ скорректировать путь к победе. Как сказал мой друг, они (победители) «там бывали».

С самого момента появления человека он страдает от все той же древней проблемы: разрыв между тем, что должно было бы быть, и тем, что есть. Где я хочу быть против того, где я есть. И вот что важно: высокорезультативные сотрудники разрешают этот конфликт между желаемым и действительным совсем, совсем другим способом, чем те, кого они обогнали. В чем же разница? Думаю, в единственном: их воодушевляют, а не деморализуют задачи, сулящие возможность достичь лучшего. Неудачи лишь подстегивают их удвоить усилия, они не судят себя за промахи. Их драйв не разрушается неудачей. И опять же, дело не только в индивидуальной силе воли. Исследования подтверждают, что «сила другого», если хотите, помогает переживать ошибку как средство совершенствования, как возможность добиться лучшего. Подумайте об этом. Моя психологическая, физиологическая, эмоциональная, мотивационная и интеллектуальная сущность не изменилась радикально после того единственного разговора. Мой учитель скорректировал для меня взгляд на цель – как на нечто подвижное, к чему я по-прежнему мог стремиться, что может и не получиться с первого раза, что не является вопросом жизни и смерти. И этот новый взгляд стал моим собственным – через взаимодействие с ним и с другими.

«Конечно», – вот что я тогда понимал умом. Когда в нас вгрызаются клыки самобичевания, ошибка ощущается столь болезненно, что трудно считать неудачу временным явлением. Нам нужна помощь других, чтобы укоренить ее правильную оценку внутри своей системы.

Действительно, нейронаучные исследования показывают, что чье-то неодобрительное выражение лица дает вашему мозгу сигнал, что вы совершили нечто социально нежелательное и что ваши отношения могут быть под угрозой. Вместо того чтобы концентрироваться на возможном решении проблемы, мы переполняемся страхами неприятия, незащищенности и ошибки. Очевидно, что, когда мы увязли в подобных чувствах, мы вряд ли способны объективно оценить ошибки в своих действиях, не говоря уже о том, чтобы заняться их исправлением (см. Lisa J. Burklund, Naomi I. Eisenberger и Matthew D. Lieberman, The Face of Rejection: Rejection Sensitivity Moderates Dorsal Anterior Cingulate Activity to Disapproving Facial Expressions, PubMed, www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/18461157). Зубы зверя уже впились в вас, и вы больше озабочены своей относительной сохранностью, чем решением проблемы.

Когда ваш мозг отмечает недочеты в работе, нужно, чтобы он имел возможность заняться поисками лучших вариантов, а не концентрировался на переваривании последствий ошибки либо на страхе быть отвергнутым, страхе от того, что на вас кричат. Вот почему так важно иметь внешнюю точку зрения на проблему кого-то, кто выступает в Четвертом участке на нашей стороне. Взаимоотношения Четвертого участка показывают нам, как оттолкнуться от дна отчаяния и безнадежности в поисках новых возможностей. Именно это и сделал для меня мой друг.

Что бы мы ни делали – не важно, речь о бизнесе, семье или спорте, – одновременно существует две реальности: где мы есть в данный конкретный момент и где мы хотим быть. Промежуток между этими положениями и есть разрыв. Он неизбежен в любом занятии, в любых отношениях, но мы можем решить, как к нему относиться – станет он стимулом или поводом для подавленности? Будем мы его использовать как руководство для улучшения или как шкалу глубины нашего падения?

История Pixar

Посмотрите, как исследует расстояние между двумя этими реальностями один из самых успешных в киноиндустрии людей. С такими мегахитами, как «В поисках Немо», «История игрушек» и «Корпорация монстров», студия Pixar под руководством генерального директора Эда Кэтмелла стала пионером в жанре компьютерной анимации, снискав и художественный, и коммерческий успех. Pixar привлекает к работе ведущие мировые таланты. Но при этом в компании выстроена структурированная, основанная на тесном сотрудничестве социальная культура Четвертого участка, что должно быть очень не просто, когда в процессе задействованы творческие люди. Отчасти эта культура строится на постулате, что ошибка – это нормально. Говоря моими словами, Кэтмелл и его коллеги создали культуру Четвертого участка, «разжав зубы зверя ошибок».

Как пишет Кэтмелл в своей книге Creativity, Inc., «компанию Pixar делает такой особенной то, что мы признаем, что у нас всегда будут проблемы и некоторые из них будут скрыты; что мы много работаем для выявления этих проблем, даже если это причиняет дискомфорт нам самим, и что, когда мы обнаруживаем проблему, мы направляем на ее решение всю свою энергию. Именно из-за этого я люблю приходить с утра на работу. Именно это мотивирует меня и дает ощущение исполнения миссии».

В компании не выискивают ошибки, но пытаются искоренить негативное, контрпродуктивное отношение к ним. Кэтмелл и его коллеги признают, что творческий процесс требует некой техники безопасности и что Pixar должен сформировать соответствующую культуру. «Почти сорок лет я провел в размышлениях о том, как умным, амбициозным людям эффективно работать друг с другом. Как я это вижу, моя задача как менеджера – создать плодотворную среду, поддерживать ее здоровье и следить за тем, что может ей повредить».

В плодотворной атмосфере, которую описывает Кэтмелл, людям не обязательно всегда быть безупречными и все делать правильно, но она предполагает наличие процессов и структур, которые в конечном итоге обеспечивают выдающиеся результаты. И вот в чем фишка. Здоровая культура обеспечивает людям ощущение безопасности, но таким образом, чтобы им не было чересчур комфортно. Здоровая внутренняя культура принимает людей такими, какие они есть, но при этом она намекает, а иногда просто подталкивает их к тому, чтобы становиться лучше.

Кэтмелл называет несколько правил, которые обеспечивают сотрудникам психологическую безопасность и вдохновляют команду на улучшения. Он ввел в правило факт признания того, что на ранних этапах «все наши фильмы – фигня… Я намеренно повторяю это часто, и я выбрал именно это слово, потому что это мягкий вариант обозначения того, насколько в действительности плохи первые версии наших фильмов». Затем он задействует стимулирующую силу разрыва от «фигня» до «не фигня». Он помогает своей талантливой и мотивированной команде понять, что существует возможность закрыть этот разрыв, путь, который надо пройти – от того места, где они находятся сейчас, до той точки, где хотят оказаться.

Как он создал среду творческой, социальной безопасности? Во-первых, он сосредоточился на создании культуры сообщества равных, где нет начальников. Он избавился от всех проявлений иерархичности на творческих совещаниях, заменив столы для конференций с расписанными местами на удобные стулья: это создает ощущение, что здесь все равны и находятся на одном уровне. Во-вторых, он настоял на том, чтобы каждый был лично заинтересован в финансовом успехе фильма. И самое главное, фильм должен был быть таким, как надо. И дело было не в стимулировании индивидуальных побед. Дело было в том, чтобы мотивировать сделать самый лучший фильм из возможного.

Наконец, Кэтмелл создал культуру взаимного обмена мнениями. Он настаивал, чтобы его команда «давала и слушала хорошие замечания», или обратную связь. Мне нравится акцент на «давать и слушать» – не воздерживаться от высказываний и уметь принимать критику. Важно двустороннее движение. Фокус на «слушании» означает восприятие на другом конце. Если отправитель не стреляет пулями, получатель не станет занимать оборонительную позицию. В отношениях Четвертого участка мы должны быть открыты к тому, чтобы получать сообщения, но нам должен отправляться отклик, «годный к принятию», не оскорбительный, не разрушительный. Как показывают исследования нейронаук, мы не можем воспринять критику, когда мы сжаты клыками страха и ошибки.

Недавно я работал на выезде с руководящей командой технологической компании, у которой эта проблема стала центральной, основной. Подающий надежды молодой член команды получил отзыв от старших коллег по поводу написанного им плана. Старшему коллеге, это была дама, продукт просто не понравился. По ее словам, с полным на то основанием, в духе одной из ключевых ценностей, которые команда для себя установила.

Получатель отзыва немедленно ощетинился, начал защищаться, и тон встречи изменился. Все это почувствовали. И хотя они продолжили обсуждать план, в прежде живом разговоре появилось холодное напряжение. Язык тела и речь получателя отзыва выдавали его с головой. Наконец я остановил дискуссию словами:

– Подождите. Давайте поговорим о том, что здесь происходит. Это нехорошо.

– Что вы имеете в виду? – уточнил он.

– Вы полностью вышли из процесса, отсоединились, и вы совсем по-другому звучите, будто вы оскорблены или что-то в этом роде. Я не чувствую, что мы продолжаем говорить о деле, хотя мы и продолжаем говорить. Вы выглядите так, будто случилось что-то по-настоящему неправильное. Что произошло?

– Ок… вы хотите знать? Я скажу. Она так критически настроена по отношению ко всему, что я делаю, и с ней так тяжело работать, – пояснил он. – Лучше даже и не пытаться. С тех пор как я пришел в команду, она меня только разносит.

Звучало ужасно. Может быть, я не знал эту начальницу так хорошо, как мне казалось, и в других обстоятельствах она была монстром. Такое случается.

Я знал, что ради команды нам надо немедленно проработать эту проблему. Как подчеркивает Эд Кэтмелл, креативные культуры должны «преодолевать невидимые силы, стоящие на пути». Так что мы погрузились в эту тему.

Младший член команды продолжал описывать свои ощущения: что с ней невозможно почувствовать вкус победы, что она всегда «крута». Я чувствовал, что здесь происходит нечто большее, чем просто его отношения с нею. Она действительно была очень прямолинейна, ее критика часто подавалась без чая и печенья, но ее намерения были хорошими. Она могла быть резка, временами даже немного агрессивна, но она была честной и действительно болела за команду. Но нам рассказывали не об этом.

Наконец я высказался: «Я просто думаю, что она высказывала вам свое мнение. Со мной, например, она разговаривает гораздо более жестко, чем сейчас с вами. – Тут я взглянул на предмет нашего обсуждения, она была румяной от смущения. – Но, кажется, когда она ведет себя так по отношению к вам, вас это обижает вместо того, чтобы помочь».

Я напомнил, что у меня самого с этим молодым специалистом недавно случилась похожая ситуация. Ему показалось, что я повел себя недостаточно уважительно, когда возразил на один из его комментариев. Я заверил, что не хотел его обидеть. Выходило, что команде нужно найти способ давать ему обратную связь так, чтобы он не воспринимал это настолько лично и болезненно.

Мы продолжали обсуждение, и он рассказал, что никогда не работал в подобной культуре, где можно было свободно делиться честными отзывами, но где при этом никто не чувствовал себя дискомфортно. Там, где он работал прежде, все старались быть милыми, но часто бывали нечестны. Он все еще не мог осознать, что эти командные ценности – ставка на честность – не были пустыми заявлениями. Более того, теперь он смог увидеть, что защитное поведение, к которому он прибегал, проистекало из его собственной склонности принимать высказанные с добрыми намерениями комментарии как оскорбительные замечания.

Для него это было важным открытием. Для того чтобы по-настоящему извлечь пользу из взаимоотношений Четвертого участка, мы должны понять, что наш внутренний диалог должен сочетаться с принятием обратной связи. Мы в состоянии выслушать жесткие слова, если их цель – конструктивная, стимулирующая критика. У тех же, кто имел предшествующий ранящий опыт с начальством или в других отношениях, это сказывается на последующем взаимодействии с людьми: их критика задевает. А некоторые всю жизнь провели в болоте лести Третьего участка. Им внушали, что каждая их мысль или идея особенные, так что, когда поступает критический отклик, они воспринимают его как грубость или знак неуважения. Мы часто смотрим на текущие отношения сквозь линзу прошлого.

На том выездном семинаре мы тем временем продолжили прорабатывать эти проблемы и достигли некоторого прогресса в построении связи Четвертого участка. Молодой руководитель признал, что ему надо работать над тем, чтобы слышать критику по-другому, уточнять у других, что они в действительности имели в виду. Это было огромное достижение. Я аплодировал ему.

В то же время старший член команды предприняла некоторые шаги к тому, чтобы самой стать более адекватной личностью Четвертого участка. В какой-то момент я повернулся к ней и сказал: «И кстати, знаете, он преувеличил не все. Я знаю, что вы не хотите быть злой, но вы могли бы иногда следить за своим тоном, это помогло бы». Она засмеялась и сказала: «Наверняка. Пожалуйста, говорите мне, когда я так себя веду». Это и есть настоящие подвижки Четвертого участка.

Как отмечает Кэтмелл, мы все должны быть способны сказать другому, что «фильм – фигня», но чтобы обе стороны были уверены – они хотят одного: сделать фильм лучше. Четвертый участок – место для обеих сторон. Мы должны хорошо говорить, и мы должны хорошо слушать, даже если сформулировано не так хорошо, как могло бы быть. Но мы также должны работать над способностью высказываться лучше, преподносить наше критическое мнение максимально доброжелательно. Эту способность можно развить и в себе, и в других. Ведь, как известно, мы все выиграли бы, если бы на земле было чуть больше доброты. Нам нужно, чтобы доброты становилось больше. Нам ее нужно много, и, когда мы много ее получаем, мы лучше готовы к тому, чтобы принимать моменты, в которых доброты маловато. Например, если вы тысячу раз прежде давали мне добрый, полезный отзыв, то, когда у вас будет плохой день, когда вы хлопнете дверью, наиболее вероятно, что я испытаю сочувствие и озабоченность вашими делами, чем подумаю худшее и от вас отстранюсь. Выдержка, взаимная снисходительность повысят уровень безопасности в наших взаимоотношениях, и нам станет проще давать и получать обратную связь – всем вместе становиться лучше и продолжать работать над тем самым блокбастером, в котором все мы заняты.

К счастью, мы можем кое-что сделать, чтобы помочь этому процессу. Главное здесь – осознанное и превентивное создание двух вещей:

1. Стандарты того, как мы сообщаем о том, что хотим, чтобы что-то стало лучше.

2. Мониторинг того, настолько хорошо осуществляется эта коммуникация.

Пути и способы

Чтобы помочь процветать хорошей обратной связи, нам нужно установить определенные стандарты деятельности, определить ценности и поведенческие правила. Например, в Pixar исходят из того, что проблемы будут всегда и их всегда надо будет решать. Отличный стандарт! – в противоположность культурам, где проблемы запрещены и поэтому людям опасно высказывать иное мнение.

Еще один стандарт Pixar – сотрудничество равных. Другими словами, у идей нет ранга и должности. Это прекрасный стандарт, который позволяет вам не соглашаться с начальником, если вы считаете, что его идея плоха. Опять же, если он говорит вам, что ему не нравится ваша идея, вы не должны воспринимать это как выговор, угрозу для своей работы или последующего карьерного продвижения. Pixar также позиционирует себя как культуру «для» – отзыв в ней рассматривается как что-то, работающее на улучшение (т. е. на создание лучшего фильма). Любая критика там направлена на достижение этой цели, на общую победу. Более того, Pixar уделяет одинаковое внимание и высказыванию, и принятию критики. Это задача каждого – не только произносить, но и принимать ее так, чтобы это служило общему благу.

Это отличные правила для команд и организаций Четвертого участка. В своей работе с командами руководителей я часто обнаруживал, что при отсутствии умения давать и получать отклик страдают результаты. Часто в этом заключается бóльшая проблема, чем в просчетах стратегии или рабочего плана. Неудачи проще сваливать на слабый продукт или плохо выстроенные рабочие процессы, но проблема чаще начинается выше по течению – в общем провале коммуникации и особенно неумения высказывать и воспринимать отклики как направленные на перспективу соображения, открывающие возможность роста. И никакие объяснения не оправдают плохие связи внутри команды.

Именно поэтому я настоятельно рекомендую командам сформулировать несколько простых правил и стандартов коммуникации. Я предлагаю командам оценивать прошлый опыт, когда отзывы либо помогли им стать лучше, либо отбросили назад, чтобы выработать оптимальный маршрут движения к цели.

Одна команда, с которой я работал, составила такой список правил ведения боя: «Мы участвуем в уважительном, направленном на сотрудничество, регулярном и полноценном диалоге. Мы четко и прямо высказываем идеи и обмениваемся мнениями, сохраняя открытость различным взглядам. Чтобы понять сообщение и взаимные ожидания, мы слушаем, а чтобы достичь в них ясности, уважительно задаем вопросы. Мы открыто обсуждаем важнейшие вопросы и внимательно передаем сложные сообщения. Мы обязуемся не оставлять несказанными важные слова и избегаем говорить их кому-либо, кроме того, кому они предназначены» (см. мою книгу Boundaries for Leaders, HarperCollins, 2013).

Другие формулировали это иначе. Вот несколько примеров:

– Фокус на проблеме, а не на человеке.

– Давайте любить каждую идею на протяжении пяти минут (или другое время – сорок пять секунд?).

– Скажи с уважением, но скажи это.

– Выслушай и подумай об этом, прежде чем перечить и не соглашаться.

– Никаких колкостей и личных выпадов.

– Никаких сплетен и посторонних разговоров.

Правила для отношений Четвертого участка, личных или профессиональных, зависят от обстоятельств. Но какие бы стандарты вы ни устанавливали, важно учесть два фактора: с одной стороны, будут ли ваши сообщения услышаны – с уважением, с добротой и честностью и, с другой стороны, способны ли вы будете принять уважительный, добрый и честный отзыв.

Вот почему полезным будет встроить в отношения Четвертого участка механизм, который поможет вам давать друг другу обратную связь о том, как вы даете обратную связь и соответствуют ли ваши действия стандартам обратной связи, которые вы установили. Вам нужно иметь возможность мониторить то, как вы мониторите эти взаимоотношения.

Недавно я работал с одним генеральным директором и его командой. В этой команде возникли определенные сложности. Она разделилась в оценке важных стратегических вопросов, трое ее членов сформировали своего рода коалицию против двух других. Директор сказал, что постоянно чувствует себя между двух огней. Ему этого не хотелось, поэтому в конце концов он встал и сказал: «Хватит. При мне этого больше происходить не должно, и если вы, ребята, не можете вести себя уважительно по отношению друг к другу, вам придется найти для этого какое-то другое место».

Директор дал понять грызущимся членам команды, что, если они будут и дальше вести себя подобным образом, ему придется удалить их из команды. В духе настоящих взаимоотношений Четвертого участка он дал им свободу выбирать, как себя вести, но он также дал им понять, что у их действий будут последствия. К счастью, они оказались готовы принять его слова как знак того, что директор за них и с ними, и в ходе дальнейшего обсуждения они выработали новый разумный стандарт, способный помочь команде. Мы назвали его флагом.

Когда нарушаются правила, футбольный рефери поднимает флаг, и эта команда решила использовать похожую систему мониторинга. Если кто-то из членов команды чувствовал, что обсуждение съезжает к обмену саркастическими замечаниями или что какой-то вид деятельности замыкается на узком круге лиц, приводит к междоусобице или в целом противоречит ценностям и целям группы, он может выкинуть желтый флаг и остановить игру (они действительно запаслись желтыми флажками, которые лежали на столе во время совещаний). Право остановить игру, чтобы зафиксировать нарушение, получили все члены команды.

Подобным же образом используют так называемые функциональные проверки. Они могут оказаться полезными не только для служебных отношений, но и для семейных. Иногда стоит остановиться и задать, например, такие вопросы:

– Как мы справляемся с тем, чтобы помогать друг другу становиться лучше?

– Как обстоят дела с нашей обратной связью? Достаточно ли мы даем друг другу? Как я могу сделать свои отклики еще более полезными для тебя?

– Как мне стать более открытым к приему обратной связи?

Алан Малалли (Alan Mulally), легендарный директор, перед которым была поставлена задача как следует встряхнуть работу Ford Motor Company, был известен еще и тем, что следовал двенадцати четким принципам совместной работы. Многие эксперты оценили эту четкость подхода и поведения. Более того, команда оказалась способна внедрить эти принципы в переживающую не лучшие времена культуру компании, что и стало одним из инструментов реанимации Ford Motor Company. По свидетельствам очевидцев, Малалли обычно начинал совещания с зачитывания этих принципов вслух, а затем возвращался к ним в конце встречи и спрашивал: «Как мы справились?»

Это отличный пример реализации обоих факторов, о которых мы говорим: иметь стандарты и мониторить их соблюдение. Этот тип функциональной проверки важен для коррекции поведения, особенно тех его аспектов, что влияют на способность работать вместе с другими ради общих результатов. Когда наши методы становиться лучше становятся лучше, мы становимся лучше. Работайте над тем, чтобы стать лучше, но также работайте и над вашими методами становиться лучше. Не пожалеете.

Глава IX
ПРАВИЛЬНЫЙ ТОЛЧОК

ПРЕДСТАВЬТЕ, ЧТО ВЫ У ПОДНОЖИЯ ГОРЫ И ХОТИТЕ ВЗОБРАТЬСЯ НАВЕРХ. ВЫ НАКОНЕЦ НАБРАЛИСЬ ХРАБРОСТИ И ПОТРАТИЛИ МНОГО ВРЕМЕНИ И СИЛ НА СОЗДАНИЕ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ. ИТАК, ВЫ НАЧИНАЕТЕ. ДЕЛАЕТЕ НЕСКОЛЬКО ШАГОВ, НО ВДРУГ ПОСКАЛЬЗЫВАЕТЕСЬ И ПАДАЕТЕ, ОКАЗЫВАЯСЬ В САМОМ НАЧАЛЕ ПУТИ. В ЭТО САМОЕ ВРЕМЯ НИНДЗЯ НА ВЕРШИНЕ ГОРЫ СТАЛКИВАЕТ В ВАШУ СТОРОНУ КАМЕННУЮ ГЛЫБУ. ДРУГОЙ СТРЕЛЯЕТ ОТРАВЛЕННОЙ СТРЕЛОЙ, КОТОРАЯ ЕДВА ВАС НЕ ЗАДЕВАЕТ. ВЫ СМАХИВАЕТЕ ПОТ СО ЛБА И ЗАДУМЫВАЕТЕСЬ, СТОИТ ЛИ ВСТАВАТЬ И ПРОБОВАТЬ ЕЩЕ РАЗ. ПОТОМ ПОНИМАЕТЕ, ЧТО АГРЕССИЯ НИНДЗЯ БЫЛА НАКАЗАНИЕМ, ШТРАФОМ ЗА СОСКАЛЬЗЫВАНИЕ И ПАДЕНИЕ. ВСЕ, О ЧЕМ ВЫ ТЕПЕРЬ МОЖЕТЕ ДУМАТЬ, – ЭТО КАК ИЗБЕЖАТЬ АТАКИ БУЛЫЖНИКОВ И СТРЕЛ, ЕСЛИ СНОВА ОШИБЕТЕСЬ. ВЫ ДЕЛАЕТЕ ЕЩЕ ОДНУ ПОПЫТКУ, НА ЭТОТ РАЗ НЕРЕШИТЕЛЬНО, ВПОЛСИЛЫ, НО ПРОГРЕССА ПО-ПРЕЖНЕМУ НЕТ И В ВАС ПО-ПРЕЖНЕМУ ЛЕТЯТ КАМНИ И СТРЕЛЫ.

Именно у подножия той горы я был в тот вечер своего провала, пока зверь самобичевания не разжал челюсти. Но после того как мой друг разжал эти клыки, горечь ошибки на меня больше не нападала – благодаря его пониманию и нормализации отношения к этой ошибке. Это превратило падение в обычную часть подъема на гору. Меня больше не атаковали отравленными стрелами и булыжниками за то, с чем я не справлялся. Но кризис я все еще не преодолел … Что же дальше?

Если вы продолжите делать то же самое, теми же самыми будут и результаты. Даже если вас не атакуют безликие враги, назад к исходной точке вас будут возвращать ваши собственные неуклюжие усилия. Вас уже не атакуют, но и лучше вам не стало. Вы пытаетесь, но снова оказываетесь на том же уровне. Что бы вы ни делали, вы застряли.

Вам хочется двигаться вверх, но вы вновь и вновь натыкаетесь на те же препятствия, вы продолжаете спотыкаться о свои собственные ошибки. Даже если зверь ошибок уже разжал зубы, в вашем распоряжении все тот же план и те же средства и ваша судьба – повторять то же, что вы делали прежде.

Вы достигли своего предела. Может быть, вы уже не чувствуете себя плохо, но вы также не выросли до уровня, о котором мечтали. Нужно что-то поменять. Что же вам стоит сделать?

Раскрыться широко

В других своих работах я обращался ко второму закону термодинамики из физики как к одной из любимых метафор для объяснения рабочего функционирования человека. Коротко говоря, закон гласит, что в любой системе есть ограниченное количество энергии и со временем эта энергия становится менее полезной и более хаотичной. Сколько бы система ни пыталась сохранить порядок и совершить прогресс, энергия, а потому и качество системы, неизбежно становится более беспорядочной. Этот спад энергии и порядка называется энтропией. Вопреки всем усилиям система приходит в упадок, работает не лучше, а хуже. Похожее происходит и с функционированием человека.

То же и с бизнесом. Управленческая команда продолжает работать по плану, который был успешным в прошлом, но то и дело упирается в стену, что оправдывает различными факторами. Происходить это может долго, пока не станет невозможно отрицать, что результаты стагнируют или пошли на спад.

С людьми так тоже постоянно происходит. Гольфист продолжает тренироваться и тренироваться, а результаты не поднимаются выше определенного уровня. Пара планирует вечернее свидание без детей, чтобы возродить интимность, но продолжает при этом обсуждать текущие вопросы. Руководитель придерживается лучших собственных практик, но беспроигрышные варианты из прошлого не меняют счет в его пользу.

Если вы читали другие мои книги, то вы знаете, что есть два важных фактора, чтобы прервать цикл неудач: новые источники энергии и информация.

В бизнесе есть термин для людей, способных прервать цикл спада: мастер переворота. Именно таким был Алан Малалли, когда отвел Ford от края обрыва. Он добавил новой энергии и привнес новые знания, дополнив внутреннюю культуру набором новых практик и ценностей, которые повернули энтропию вспять. В межличностных отношениях такими новыми источниками энергии и знаний могут стать психотерапевт, мудрый друг, коуч, пастор или группа поддержи.

Однако вы по-прежнему будете должны открыть себя – вашу команду, ваш бизнес, вашу семью – к получению этого притока энергии и информации. Как и в большинстве других ситуаций, вам придется выбирать.

Подумайте об источниках

Допустим, вы принимаете мое утверждение о том, что, чтобы добраться туда, куда вы хотите, вам понадобится нечто, находящееся вне вас самих. Вы освободились от калечащих зубов горечи ошибки, но вы понимаете, что чувствовать себя хорошо и добиваться поставленных целей – это не одно и то же. Отношения Четвертого участка содержат особые компоненты, которые помогают людям достигать вершин, так что вам нужно окружить себя людьми Четвертого участка. Что же вам нужно искать в отношениях Четвертого участка, что поможет вам продвинуться за текущие границы?

Я должен четко обозначить, что вовсе не имею в виду, что вы должны избавиться от всех ваших неблагополучных или не-дающих-роста друзей, родственников и коллег. Известно, что интересными и иногда слегка чудными наши жизни делают самые разные люди. Счастье, что все они есть вокруг нас. Но вы должны понять одну вещь: не все они сильны в том, чтобы обеспечивать вас энергией и информацией. Головной болью, смехом до колик, незабываемым опытом – да; кипучей жизненной силой – может быть, и нет. Так что вам нужно убедиться, что вы получаете энергию из разнообразных источников и ищете отношения, добавляющие в систему энергию. Как же выглядят такие отношения?

Тянитесь

Офицер Рорк Денвер – бывший «морской котик», за тринадцать лет карьеры в этих элитный войсках он видел много сражений. С недавних пор он выступает на лидерских мероприятиях, вдохновляя людей, делясь своими знаниями и опытом. На прошлогоднем мероприятии на шесть тысяч человек, которое мы проводили вместе, офицер Денвер попросил аудиторию встать и поднять руки к небу так высоко, как они смогут. После того как над ареной поднялось целое море рук, он сделал паузу. Потом сказал: «Хорошо, давайте еще на два дюйма выше!» Вы бы это видели! Шесть тысяч человек думали, что их руки подняты на максимально возможной для них высоте, но, когда он бросил им вызов, они сразу осознали, что могут больше. Двенадцать тысяч рук поднялись выше! Это было невероятное зрелище. Всего одно предложение – и они дотянулись выше, чем считали возможным.

Вывод из этого простого упражнения такой: у нас больший потенциал, чем мы думаем, и единственный способ узнать, насколько далеко мы можем продвинуться, это попробовать. Но это требует небольшого дружеского толчка из отношений Четвертого участка. Толкать… тянуть.

Часто у нас нет понимания об уровне наших способностей и богатстве средств, которыми мы владеем. Нам прежде не говорили об этом. Но именно это делают правильные отношения Четвертого участка: они раскрывают ваши скрытые возможности, показывают, как получить доступ к собственным ресурсам. Лучшие представители «других» будут подталкивать вас идти дальше, поддерживая в развитии новых навыков, ведущих к достижению цели. Однако они не поставят перед вами непомерные задачи, от которых вы надорветесь.

Лучшие лидеры, коучи и друзья знают оба этих принципа. Они будут подталкивать вас идти дальше, но не столь далеко, чтобы вы уже не могли восстановиться. Они толкают, но не ранят.

Как описывает Михай Чиксентмихайи, пик работоспособности случается тогда, когда нам постоянно бросают вызов, но вызов не чрезмерный для вновь приобретенных навыков. Если нас помещают в сложные ситуации, которые превосходят наши недавно обретенные возможности и толкают нас слишком далеко, мы улизнем из этого приятного местечка, хоть там и присутствуют возможность обучения и ощущение наполненности. По мере того как мы приобретаем новые навыки (и уверенность в себе), мы можем делать шаги к более сложным целям, но хитрость в том, чтобы соблюсти баланс между степенью напряжения и уровнем требуемых для успеха навыков.

Правильный уровень напряжения стимулирует наши навыки и повышает нашу уверенность; неправильный уровень может отправить нас обратно в зубы горечи ошибки. (Если вы решаете впервые принять участие в марафоне, то вы несколько месяцев будете готовиться, постепенно увеличивая количество пробегаемых миль. Вы не встанете спонтанно на дистанцию в 26,2 мили, если вашим прежним пределом были две мили.) С другой стороны, если вы не сталкиваетесь с достаточным объемом трудностей, вы рискуете свалиться в сектор скуки, как называл его Михай Чиксентмихайи. Я называю это отсоединением. Оно ожидает того, кто привык бегать 2