Курс лекций по проектированию

Курс лекций по проектированию

ЗАНЯТИЕ 1. ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТИРОВАНИЕ

О проектах вообще…

Проект – это заимствованный термин, который, согласно «Оксфордскому словарю английского языка», означает:

«что-то планируемое и предлагаемое для осуществления (план, схема, цель или какое-нибудь предложение)».

Американский специалист по управлению проектами Фил Бэгьюли считает, что такое определение не вполне ясно раскрывает сущность проекта и поэтому предлагает свое собственное определение:

Проект – это последовательность взаимосвязанных событий, которые протекают в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата.

Проекты бывают разные. Например, первый полет человека в космос или высадка на Луну – это проект. Преобразование предприятия и внедрение на нем новых методов управления – это тоже проект. Наконец, в виде проекта можно представить даже то, что мы привыкли относить к своим домашним и личным делам. Например, прежде чем ехать куда-то в отпуск, лучше все заранее спланировать, и это тоже будет считаться проектом. Даже просто заварить чашку горячего чая можно расписать как отдельный проект, длительность которого, правда, займет у Вас всего лишь 10 минут.

Все перечисленные проекты можно разбить на определенную последовательность действий, которые в итоге приводят к конкретному результату. Хотя проекты в принципе могут быть похожи друг на друга, каждый такой результат уникален и неповторим. Ни одна чашка чая, которую Вы заварили, не похожа на другую чашку чая, заваренного Вами в другое время и при других обстоятельствах. Обязательно можно будет найти какие-нибудь отличия.

Классификация проектов

Учитывая такое большое разнообразие проектов, следует определить основные критерии, по которым их можно как-то классифицировать. Изучая какой-либо проект и сравнивая его с другим проектом, постарайтесь провести различия на следующих уровнях:

§ Сфера деятельности. – В принципе, проект может касаться любой сферы человеческой деятельности и любого аспекта нашей жизни. Не следует думать, что они касаются только нашей работы или бизнеса – их достаточно в нашей личной и домашней жизни, хотя они и не такие крупные.

§ Масштаб проекта. – Проекты бывают большие, маленькие или средние. Шкала оценки зависит от того, с чем сравнивать. Конечно, по сравнению со строительством пирамиды Хеопса большинство проектов покажутся маленькими.

§ Бюджет проекта. – Во многом зависит от масштабов проекта. Некоторые проекты тянут на миллиарды долларов.

§ Длительность проекта. – Если подготовка полета на Марс американцами растянется на несколько лет, то вечеринка с друзьями ограничится одним днем. А бывает так, что и нескольких минут достаточно, чтобы проект завершился.

§ Характер результатов. – Результаты многих проектов вполне осязаемы, потому что представляют собой какой-то материальный продукт. Но если Вы организуете рекламную кампанию, то оценить ее результаты несколько сложнее, поскольку они носят нематериальный характер и сказываются только на поведении людей.

§ Количество участников. – В любом проекте должен участвовать хотя бы один человек. Зато в проекте «Аполлон» по высадке человека на Луну количество участников достигало 40 000 человек.

Отличительные черты проекта

Отличительно чертой проекта является то, что он всегда направлен на достижение каких-то изменений. Рутинная, повторяющаяся из раза в раз деятельность не может считаться проектом, поскольку она воспроизводит один и тот же образец деятельности и может так повторяться до бесконечности. Человеку, который занят в такой повторяющейся деятельности, практически не приходится думать. Он выполняет свои действия практически «на автомате».

В отличие от рутины, проект имеет четкие границы – время начала и время завершения. За этот время должны быть получены конкретные и измеримые результаты, появление которых следует трактовать как изменения. Всякое изменение представляет собой что-то новое, раньше не имевшее места, а потому всякий проект в чем-то уникален и неповторим.

Эти особенности проекта делают его особенно важным для бизнеса, который постоянно сталкивается с необходимостью изменений. Есть такие сферы, которые по определению требуют рутины. Например, работа бухгалтерии или серийное производство изделий строится на множестве мелких повторяющихся операций. Однако и здесь постоянно происходят изменения, которые заставляют менять то, что еще совсем недавно признавалось нормой. В бухгалтерии вводят новые стандарты, меняют правила отчетности, привести бухгалтерские проводки с требованиями финансового анализа. В производстве внедряют новые технологии, совершенствуют технику, используют новые материалы. Все это требует серьезного и вдумчивого подхода, а значит и планирования деятельности.

Человечество достигло большого прогресса в плане автоматизации и механизации рутинной, повторяющейся деятельности. Однако никакая машина не способна заменить собой творческие способности человека придумывать и привносить в мир что-то новое. И потому проекты как никакой другой вид человеческой деятельности способствует раскрытию творческих способностей человека.

Как управлять проектами

Разумеется, едва кому-либо в голову придет идея специально планировать процесс заваривания чая. Это делается быстро и почти автоматически, потому что мы многократно выполняли это действия и к нему привыкли. Однако бывает и так, что планирование просто необходимо. Никакой крупный космический или научный проект невозможен без специальных методик планирования и его реализации. Чем больше человек задействовано в проекте и чем больше его размеры, тем более настоятельной является потребность все заранее просчитать и продумать.

В науке менеджмента существует концепция, согласно которой управление может быть разбито на четыре основные функции: планирование, организация, учет и контроль. Эти четыре функции вполне применимы и к управлению проектами. Кратко концепция четырех функций управления представлена на следующем рисунке:

В центре схемы в кружочке указаны действия, которые совершают отдельные участники проекта. Эти действия направлены на получение конкретного результата. Как это часто бывает, деятельность людей осуществляется нестройно и хаотически, если она не подчинена какому-то плану и логике. Привести действия в соответствие с планом позволяет реализация четырех функций управления, замкнутых в единый цикл.

 

Рис. 1. Схема управления проектом

§ Планирование. На начальном этапе цикла управления определяется, какие действия и в какой последовательности необходимо выполнить, чтобы достичь желаемого результата. Далее в рамках план определяется, кто будет осуществлять эти действия, каким образом, в какие сроки и какие для этого потребуются ресурсы.

§ Организация. План является главным ориентиром как для руководителя, так и для конечных исполнителей проекта. Руководитель проекта – это человек, который раздает исполнителям задания и следит за тем, чтобы они их выполняли. Для этого ему нужно постоянно поддерживать связь с подчиненными, мотивировать их деятельность и разрешать конфликты между участниками проекта, если таковые возникают.

§ Учет. Руководитель не в состоянии уследить за всей многообразной деятельностью своих сотрудников, поэтому ему требуются регулярные проверки того, удается ли соблюсти сроки, бюджет и график реализации проекта. Такие проверки, как правило, осуществляются с определенной периодичностью – например, раз в месяц, неделю или даже раз в день. Цель этих проверок – своевременно выявить отклонения от плана, определить степень и характер отклонения.

§ Контроль. Если выявлены отклонения, то следует принимать меры по возвращению проекта в плановые рамки. Следует обсудить проблему и определить насколько она является серьезной, провести ее анализ, установить причину отклонения и разработать мероприятия, направленные на его устранение. Все это происходит на рабочих совещаниях или в рамках специальных аналитических групп.

Все эти четыре функции замыкаются в единый цикл, который постоянно воспроизводится на различных уровнях управления проектом. Эти четыре функции будут являться предметом нашего рассмотрения на последующих занятиях.

Жизненный цикл проекта

Всякий проект имеет начало и окончание. Когда начинается проект? Если брать с самого начала, то жизненный цикл проекта начинается с появления идеи проекта. А далее проект проходит следующие этапы:

1. Обоснование проекта. На этом этапе формулируется идея проекта, рассчитывается его предварительная стоимость, составляется предварительный план и смета расходов, оцениваются риски. Главное, на что необходимо получить ответ на данном этапе – стоит ли браться за осуществление проекта?

2. Разработка проекта. Если принято положительное решение и проект принят к осуществлению, то следует детально спланировать все аспекты реализации проекта. На этом этапе формируется план проекта, составляется проект бюджета, распределяются обязанности и утверждаются сроки, определяются подрядчики и субподрядчики. Этот этап уже требует определенных затрат, поскольку он связан с расчетами и оценками, а также с переговорным процессом, но все же эти затраты на порядок ниже, чем затраты на следующем этапе. Завершением этого этапа считается утверждение проекта инвесторами или главным заказчиком проекта.

3. Реализация проекта. На этом этапе активность в рамках проекта достигает своего пика. Осуществляются запланированные работы, действия и операции, налаживается организация, учет и контроль за ходом процесса, производятся основная часть затрат на привлечение требуемых ресурсов. К моменту завершения этого этапа будут получены практически все запланированные результаты, которые будут готовы для передачи в руки заказчика.

4. Завершение проекта. На последнем этапе производится завершающая проверка и анализ полученных результатов, оценивается, насколько успешным был проект. Работы сворачиваются, производится окончательный расчет со всеми заинтересованными сторонами. Команду, которая работала над проектом, расформировывают и распускают.

 

ЗАНЯТИЕ 2. ВЫБОР ПРОЕКТА

 

Многие крупные и мелкие проекты нередко заканчиваются неудачей. Это очень больно сказывается на тех, кто принимал в них участие. Многие из участников проекта распрощались с вложенными в них деньгами. Для других неудача проекта обернулась крушением надежд и обесцениванием их труда. Третьи распрощались с жизнью.

Одним словом, проект – дело серьезное. И подходить к выбору проекта следует, проявляя при этом осмотрительность.

Выбирая проект, люди интересуются такими вопросами, как:

§ Во сколько обойдется этот проект?

§ Сколько людей должно в нем участвовать?

§ Где гарантия, что результаты будут получены в установленные сроки?

И так далее. Кем бы Вы ни были – инвестором, который оценивает предлагаемый проект, или автором-разработчиком проекта, – Вам следует знать, как происходит выбор проекта. В первом случае это сохранит Ваши деньги, во втором случае – поможет подобрать правильные аргументы в защиту предлагаемого проекта.

Неопределенность и риск

Неопределенность – это, пожалуй, единственная постоянная характеристика любого проекта, вне зависимости от его стоимости, масштабов и сферы деятельности. Будущее предусмотреть полностью невозможно. Мы не можем точно знать, как повернутся в будущем события. Мы можем только прогнозировать, что события с большей вероятностью пойдут одним или другим чередом. И хорошо, если мы можем уверенно предположить, что за этим событием последует такое-то следствие. Но часто и этого мы не можем утверждать. Все это создает для нас неопределенность.

Неопределенность – ситуация, в которой мы не знаем, в каком направлении будут развиваться события и к каким последствиям это приведет

В условиях, когда у нас на руках есть план проекта, утверждены бюджет и сроки, а ресурсы строго ограничены - неопределенность превращается в риск. Риск предполагает наступление такого события, последствия которого могут привести к срыву проекта или, по крайней мере, к нарушению сроков и бюджетных ограничений проекта.

Риск – это вероятность наступления какого-либо нежелательного события, следствием которого станет нарушение сроков, отклонение от бюджета или ухудшение качества продукта

Неопределенность и риск по-разному воспринимаются разными людьми. То, что для одних будет служить источником сильных отрицательных эмоций и может привести к стрессу, другими будет воспринято как возможность для самореализации и раскрытия собственных возможностей. При этом речь вовсе не идет об авантюристах или азартных игроках, которые получают адреналин, играя в рулетку или другие игры со случайным элементом. Высокая степень риска должна сопровождаться большими выгодами в случае удачной реализации проекта. Если это так, то ваш проект вполне конкурентоспособен, и вы, вероятно, сможете найти человека, который возьмется за его осуществление. Однако не все готовы брать на себя большой риск, чтобы получить большие – это личный выбор каждого.

Несмотря на то, что наличие определенной степени риска – нормальное явление для очень многих проектов, однако при разработке проекта следует непременно выявить и оценить риск. В противном случае Вам будет сложно убедить своих партнеров в том, что проект достаточно продуман.

Кроме того, Вам необходимо сделать все возможное, чтобы уменьшить степень риска при данных затратах и сроках на его реализацию. Чем меньше риск при прочих равных условиях, тем более привлекательно он будет выглядеть в глазах инвестора.

Как описать риски

Для начала Вам следует описать все риски, с которыми, по Вашему мнению, Вы можете столкнуться при реализации проекта. Для того, чтобы описать риск одной фразой, воспользуйтесь следующей формулой:

Риск =

Событие, которое может иметь место в будущем +

Вероятность возникновения этого события +

Воздействие риска на ход реализации проекта

 

Матрица рисков

Анализ причин и последствий рисков позволяет более точно оценить вероятность возникновения события и его воздействия на проект. Чем выше вероятность события и чем сильнее его воздействие на проект, тем больше внимания требует к себе это событие. Менеджеры часто проводят классификацию рисков по степени важности с помощью матрицы следующего типа:

Таблица Матрица рисков

Воздействие на проект	Вероятность события
	Низкая (до 20%)	Средняя (20…60%)	Высокая (от 60%)
Слабое	Низкая	Средняя	Средняя
Среднее	Низкая	Высокая	Высокая
Сильное	Средняя	Высокая	Критическая

 

Как определить степень воздействия на проект того или иного риска? Для этого можно использовать следующие качественные критерии оценки:

§ Слабое воздействие – возможно появление вопросов или проблем в проекте, но вряд ли это приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества продукта.

§ Среднее воздействие – Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта.

§ Сильное воздействие – Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта.

Люди часто не в состоянии проанализировать все риски с высокой степенью точности. Классификация рисков позволяет выделить из общей массы наиболее важные риски, на которые следует обратить наиболее пристальное внимание, потому что от них в большей степени зависит благополучный исход проект.

Уменьшение степени риска

Для того, чтобы снизить степень риска, необходимо принять какие-то дополнительные меры, которые позволят предупредить наступление нежелательного события или, по крайней мере, снизить его вероятность. Для этого нам поможет анализ причин возникновения события, а также практические знания о том, как влиять на те или иные события.

Уменьшить риск также можно, если разработать программу действий, которые позволят снизить разрушительные последствия нежелательного события на проект. Это может быть план экстренных действий во время события, как, например, срочная эвакуация людей из горящего здания. Но это также могут быть действия до или после наступления события. Например, если Вы знаете, что на город скоро обрушится буря, то лучше покрепче закрыть окна, а автомобиль – поставить в гараж. Или если танкер в море разлил нефть, то быстрые действия сразу после наступления события позволят минимизировать разлив нефтяного пятна и уменьшить вредное влияние на экологию.

Возможно, что все эти приготовления увеличат стоимость проекта. Но зато они же покажут и то, насколько проработан проект.

Управление рисками

Если все это обобщить, то управление рисками можно свести к пяти функциям:

Процесс управления рисками включает в себя:

1. Планирование управления рисками – планирование деятельности по управлению рисками проекта, включая набор методов, средств и организации управления рисками.

2. Идентификация факторов риска – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

3. Оценка рисков – качественный и количественный анализ рисков с целью определения их влияния на проект.

4. Планирование реагирования на риски – разработка мер, обеспечивающих минимизацию вероятности и ослабление отрицательных последствий рисковых событий при общем повышении вероятности успешного завершения проекта.

5. Мониторинг и контроль риска – мониторинг наступления рисковых событий, определение новых рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Пример «Дисконтированная оценка доходности проекта»

Антонина решила завести собственное дело и открыть небольшой ларек, в котором она предполагала торговать мясом и мясными продуктами. Начальные инвестиции в дело составляют $10 000. По ее оценкам, годовая прибыль ее предприятия должна была составить:

Год	1	2	3	4	Сумма
Прибыль	$2 800	$3 400	$3 750	$4 200	$14 150

 

Если посчитать сумму, то получится, что вложенные инвестиции вернутся к Антонине уже через три года после начала реализации проекта. Четвертый же год обеспечит ей чистую прибыль в объеме $4 150. Вместе с тем, Антонина решила сравнить выгоды от этого проекта с альтернативным вложением денег в банк. Для этого она рассчитала дисконтированную стоимость проекта из расчета 10% годовых.

Формула дисконтированной доходности:

,

где E_t – прибыль в году t; I – исходная сумма инвестиций; r – процентная ставка; n – срок реализации проекта.

Получились следующие цифры:

Год	Прибыль	Дисконт	Прибыль’
1	2800	0,9091	2545
2	3400	0,8264	2810
3	3750	0,7513	2817
4	4200	0,6830	2869
Сумма	14150		11041

 

Дисконт – это дисконтированная стоимость $1. Например, прибыль в объеме $1, полученная через два года, сейчас стоит $0,8264. То есть сейчас мы могли бы вложить 82,64 цента в банк и через год получить их обратно с процентами, что составит 90,91 цента. Вложим эту сумму еще на один год в банк и получим в итоге $1.

Таким образом, дисконтированная прибыль Антонины составляет всего $11 041. Вычитаем из этой суммы $10 000 и получаем, что чистая дисконтированная прибыль составляет всего $1 041. По-видимому, в проект стоит вкладывать деньги, потому что в итоге капитал Антонины увеличится.

Однако ситуация изменится, если у Антонины появится возможность вложить деньги в другой банк и получить на вырученную сумму 15% годовых. В этом случае расчеты выглядят так:

Год	Прибыль	Дисконт	Прибыль’
1	2 800	0,8696	2 435
2	3 400	0,7561	2 571
3	3 750	0,6575	2 466
4	4 200	0,5718	2 401
Сумма	14 150		9 873

 

На этот раз дисконтированная стоимость проекта оказалась меньше $10 000, и проект явно невыгоден. Вложение денег в банк оказывается более привлекательной альтернативой.

Отсюда видно, как дисконтированная доходность зависит от процентной ставки. Чем она ниже, тем более привлекательным кажется проект, и наоборот. Графически эту зависимость можно отобразить на следующем рисунке:

Внутренней нормой окупаемости проекта считается величина процентной ставки, при которой дисконтированная доходность проекта равна нулю. В данном случае внутренняя норма близка к 15%, но чуть ниже этой величины.

 

Метод сравнения проектов

Главным критерием выбора проекта является анализ по критерию «выгоды-риски». Однако выбрать проект по этому критерию не всегда удается ввиду недостаточности информации. Тогда отбор проекта может производиться на качественном уровне, когда схожие по типу проекту ранжируются по какому-либо общему признаку. Выбирается обычно тот проект, который имеет наивысший рейтинг.

Например, выбор вложений в объекты недвижимости – крайне непростая задача. Все зависит от того, с какой целью Вы приобретаете недвижимость. Например, если это квартира, в который Вы собираетесь жить до конца своей жизни, то существенными факторами при выборе будет район расположение дома, тип здания, количество комнат в квартире, близость к метро и многое другое. Используя эти факторы, Вы ранжируете квартиры по степени привлекательности, отсекаете все квартиры, которые Вам не по карману и затем выбираете ту квартиру, которая получила наивысший рейтинг.

 

Выводы

Все проекты связаны с неопределенностью и риском. При выборе проекта следует сделать следующие три вещи:

1. Составить перечень рисков и путем анализа определить степень их угрозы

2. Сделать все возможное, чтобы уменьшить риски проекта

3. Принять решение о том, являются ли риски данного проекта приемлемыми

Отбор проекта производится по критерию «выгоды-риски», поэтому помимо рисков следует просчитать его доходность. Удобнее всего сопоставлять проекты с равной степенью дисконтированной доходности или с равным риском. Однако в некоторых случаях выбор проекта определяется не выгодой, а исключительно под давлением внешних обстоятельств, когда главный критерий выбора – наименьший риск или наименьшие затраты.

 

ЗАНЯТИЕ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

 

Процесс организации проекта

Организовать что-то – значит объединить в единое целое три компонента:

§ Организация проекта = Объединение (Информация, Люди, Ресурсы)

Все вместе образует структуру, или организацию.

Организации

Организации – это основная форма существования современного общества. Они могут быть большими и маленькими, преследовать разные цели, иметь простую или сложную структуру. Всем организациям присущи следующие черты:

§ Преследуют определенные цели

§ Имеют ограниченные ресурсы для их достижения

Пример. «Виды организаций»

Коммерческое предприятие

Государственное учреждение

Поликлиника

Детский сад

Семья

Чаще всего именно организации являются потребителями результатов проекта. Кроме того, организации поставляют ресурсы для реализации проекта.

Типы организации проектов

Выбрать правильную структуру организации проекта – непростая задача. Мы рассмотрим три типа проектов и взвесим все «за» и «против» каждого типа.

Описание проекта

Организация проекта должна проходить по определенному плану. Существуют международные стандарты, которые в обобщенном виде описывают процесс управления проектом

Однако этот стандарт, как и все вообще стандарты носят обобщенный характер. А для организации управления проектом требуются конкретные документы. Одним из таких документов является спецификация проекта.

Спецификация проекта

В спецификации проекта должны быть указаны цели и сроки проекта, утвержденная смета расходов, структура, порядок финансирования, способы и методы управления и контроля проекта.

Спецификация краткосрочного и малозатратного проекта может уместиться на одной странице, в то время как для долгосрочного и дорогостоящего проекта занимать несколько томов.

Спецификация проекта развивается по мере разработки проекта и может дополняться или даже полностью переписываться по несколько раз. Но после утверждения проекта спецификация должна оставаться неизменной. Любые изменения или дополнения в спецификацию могут иметь лишь незначительный характер и должны тщательно контролироваться.

 

Смета и бюджет проекта

Оба этих аспекта крайне важны для реализации проекта, хотя они и используются для разных целей. В описании проекта должно быть указано, какие суммы будут израсходованы на проект, определены процедуры утверждения расходов и оплаты счетов, ответственные лица, которые подписывают чеки и т.д.

ВЫВОДЫ

Проект необходимо организовывать. Выбор «правильного» типа его организации является необходимым условием его завершения. Выбранный тип организации проекта должен быть совместим с организацией клиента и призван создать рамки, в пределах которых можно было бы эффективно осуществлять планирование, контроль, проверку и конкретные действия по проекту.

Существует несколько типов организации проектов: интегрированный, независимый и матричный. Для того, чтобы выбрать организацию проекта, Вам необходимо выяснить, что использовалось в прошлом и дало результат, каковы возможности и опыт организации клиента, каким оборудованием он располагает, не забывая о результатах, рисках, расходах, сроках и возможной потребности в новых технологиях или знаниях. На основании проведенного исследования будет сделан вывод о том, что может пригодиться в будущем.

При любой организации проекта самое главное – составить спецификацию проекта. Необходимо также обдумать должностные инструкции, графики функциональных обязанностей, а также бюджет, порядок отчетности и внесения изменений.

 

ЗАДАНИЕ 4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ

 

План - это попытка контролировать будущее.

И нередко нам приходится сталкиваться с реальностью, которая в той или иной степени отличается от того, что мы планировали. Как однажды кто-то сказал, «будущее - это совсем не то, что мы думали».

Реализации планов, которые мы строим, часто мешают необходимость гибко реагировать, учитывать потребнос­ти клиентов, расширение сферы полномочий сотрудни­ков, децентрализация, сокращение штатов, реорганиза­ция. Действительно, в современном мире бизнеса мно­гие традиционные правила управления, в основе которых лежали планирование и контроль, поставлены под сомне­ние или вообще отброшены в сторону.

Проект и план - давние союзники.

Проект - сознатель­но выбранное действие, план - неотъемлемая часть его создания и выполнения. Однако разрабатываемый нами план должен быть достаточно гибким, чтобы выстоять под натиском проблем, возникающих у нас на работе, где ситуация меняется очень быстро.

Планирование, по сути, — создание плана, который может иметь различную форму, например форму диаграммы, таблицы с цифрами, графика или последователь­ности действий.

. Мы также должны ясно представлять следующее:

Ÿ когда будут предприняты эти действия;

Ÿ кто их будет осуществлять;

Ÿ какие ресурсы для этого необходимы.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ

Действия, предусмотренные проектом, всегда связаны. Например, некоторые из них не могут быть начаты, пока не будут завершены другие, то есть это взаимоза­висимые действия, в то время как другие действия могут выполняться одновременно - это параллельные действия.

. План должен быть таким, чтобы в него легко можно было вносить изменения, коррективы и поправки в процессе реализации проекта с возможностью проверки и фиксиро­вания промежуточных результатов. Если наш план отве­чает всем необходимым требованиям, то он превращается в некое средство, своего рода механизм, который помога­ет нам достичь намеченных целей.

План проекта - это механизм, посредством которого мы можем превратить задачи проекта в реальные дела. Чтобы создать план, нам нужно знать кто, что, когда и как будет делать для реализации плана, а также расходы и уро­вень качества, необходимый результатам проекта. План может быть составлен в виде графика Ганта, стрелочного или узлового графика. У каждого из названных видов есть свои преимущества и недостатки. Для мелких проектов часто используют графики Ганта или стрелочные графики, в то время как для крупных или сложных проектов используют стрелочные и узловые графики. Реализация подобных проектов требует ресурсов, для планирования и управления которыми можно использовать либо метод ре­гулирования ресурсов, либо эмпирические правила для приближенных подсчетов. И последнее - мы понимаем важность выявления ваших реальных потребностей до того, как вы выберете то программное обеспечение, которое намерены использовать для планирования проекта.

 

 

ЗАНЯТИЕ 5. КОМАНДА, КОТОРАЯ РАБОТАЕТ НАД ПРОЕКТОМ

Таблица. Различия между рабочими группами и командами

Отличительный признак	Рабочие группы	Команды
Как и кто определяет цели, планы, задачи	Индивидуально и часто «сверху вниз»	Коллективно и «снизу вверх»
Кто несет ответственность за результат	Главный руководитель или отдельный член группы	Коллектив
Как часто происходят встречи и совещания	Редко	Часто
С какой целью проходят совещания	Для отчетности и выяснения отношений	Для координации действий

 

Считается, что команда – это высшая форма организации группы или коллектива. В ней работают единомышленники, которые решают задачи более эффективно, чем такое же количество сотрудников, не сплоченных едиными идеями и целями. Традиционная команда – шесть-десять человек, это может быть совет директоров, подразделение или проектная группа. Однако на практике встречаются и более масштабные объединения. Например, руководители, создавшие коллектив единомышленников из 300 человек, каждый из которых способен принимать решения, влияющие на деятельность фирмы, по праву могут считать свою компанию командой.

На вопрос «Зачем вам команда?» большинство топ-менеджеров отвечают: «Чтобы победить конкурентов».

Преимущества команды в сфере бизнеса:

§ Одна голова хорошо, а две лучше. В бизнесе коллектив единомышленников работает лучше, чем несколько гениев поодиночке.

§ Лучшие условия для творческой деятельности. На заре индустриальной революции люди работали по узкой специализации, что только разъединяло их. Теперь все наоборот – обилие техники и ускорение технологической гонки требует постоянного изменения характера деятельности, т.е. разноодаренных личностей. Лучше всего такая одаренность проявляется в команде

§ Гибкость и мобильность. Члены команды быстро подменяют друг друга, что позволяет им быстро адаптироваться к меняющейся ситуации. Это особенно важно в динамичной рыночной экономике, где важно удовлетворять высокие требования клиентов.

§ Многопрофильные команды для решения сложных проблем. В составе одной команды могут работать разные специалисты, которые могут решать комплексную и сложную задачу более эффективно, чем если она будет разделена между подразделениями.

§ Необходимость соответствия быстрым темпам перемен. Творческий подход к работе и совместная деятельность, которую демонстрируют команды – лучший способ поспевать за всеми теми переменами, которые характеризуют нашу жизнь. Вместо того, чтобы поспевать за ними – Вы просто создаете эти перемены.

§ Повышение текучести кадров. В фирмах постоянно приходят и уходят сотрудники, причем в большом количестве. Командный принцип работы позволяет в этих условиях поддерживать относительное постоянство бизнеса.

Действительно, бизнес, построенный по командному принципу, оказывается более мобильным и гибким. Компания работает в едином порыве, задачи топ-менеджеров легче понимаются и реализуются коллективом, время прохождения идей сокращается за счет снятия бюрократических барьеров, конфликтные ситуации в сплоченном коллективе разрешаются быстрее. Все это значительно экономит ресурсы фирмы и дает ей конкурентные преимущества на рынке.

Самые распространенные типы команд:

§ Команда – рабочее подразделение. Самый распространенный тип, обычно функционирует на постоянной основе. Представляет собой структурную часть отдела, ее деятельность связана со специализацией всего отдела в целом. Пример: команда по обслуживанию клиентов или оказанию технической поддержки.

§ Проектная команда. Многофункциональная группа, в которой собраны специалисты разного профиля. Для того, чтобы выполнить проект, специалисты должны тесно сотрудничать друг с другом. Обычно команда распускается по завершении проекта, но в науке и строительстве такая команда может переходить к разработке нового проекта и так работать из года в год.

§ Команда по оперативному решению поставленных задач. Их также называют целевыми командами, оперативными группами, группами быстрого реагирования или комитетами. Такие команды создаются для решения экстренных задач и кризисных ситуаций. Квалификация членов команды зависит от характера решаемой задачи.

§ Команды по вопросам усовершенствования. Такие команды занимаются улучшением рабочих процессов, оптимизацией бизнеса. Например, такие команды могут создаваться для сокращения бюрократических процедур при оформлении каких-либо сложных запросов и разрешений, скажем, просьбы о застройке каких-либо участков.

§ Команды управления. Такие команды существуют, но встречаются они довольно редко. Как правило, начальники сами несут ответственность за свой участок работы.

Терминология

§ Командная работа – поведенческие аспекты отношений между членами команды, т.е. сотрудничество для успешной деятельности (но не управление командой)

§ Повышение сплоченности команды – специальные действия, в т.ч. вне офиса, направленные на сплочение членов коман