Основные подходы фирм к формированию человеческого капитала

 

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное — человеческий капитал.

Современная модернизация стимулировала вложения в „качество“ работников как „нематериальный“ актив, превращая сегодня их развитие в „интеллектуальную, творческую революцию“ в производстве.

По мере того как выражение «человеческий капитал» входит в корпоративный лексикон, многие компании свободно оперируют этим понятием, не предпринимая никаких попыток измерить или управлять активами, о которых они говорят. В результате очень сложно установить связь между размышлениями сотрудников и финансовыми результатами, полученными компанией.

На современном рынке труда специалисты имеют огромную свободу выбора своих работодателей. Основная причина, по которой сотрудники уходят из компании, состоит в том, что они не ощущают своей востребованности или не видят перспектив для полного развития своих возможностей. Управление человеческим капиталом помогает эффективно использовать опыт и знания сотрудников, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются. Резкий рост стоимости акций компании Yahoo к примеру, отражает не только финансовое состояние компании, но и потенциал, который складывается из знаний, умений и способности к поиску новых решений ее сотрудников[7].

Тем не менее, многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы развития человеческого капитала (такие как, к примеру, обучение персонала в организации), поскольку осознают все трудности, связанные с определением возврата от таких инвестиций. Многие руководители и аналитики настаивают на том, что человеческий капитал отрицает какое бы то ни было измерение, и утверждают, что компании на самом деле девальвируют ценность сотрудников, когда пытаются подходить к их оценке как к оценке финансовых активов.

И действительно, измерения человеческого капитала обычно неточны, но сам по себе процесс измерения необычайно важен. Точная количественная оценка невозможна, да и не особенно нужна. Но организации постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами компании — связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы.

Компании понимают, что связь может проявляться, а может и не проявляться в конкретных показателях или цифрах, выражающих ценность человеческого капитала. Но, пытаясь количественно определить ее, они могут понять, в чем состоит вклад в работу компании каждого из сотрудников, насколько они преданы своей работе, что они думают о компании и какова вероятность, что они уволятся. Часто в процессе оценки человеческого капитала компании получают полезное представление о своих организациях и приобретают важную для работы информацию. Приведу один пример.

В начале 90-х годов Майкл Уоррен, председатель совета директоров и исполнительный директор Alagasco, занялся поиском путей усовершенствования опыта сотрудников в компании[8]. Исследование показало, что организации, в которых, как принято считать, лучше всего работать, также оказываются наиболее успешными в своих отраслях. Компания Alagasco начала серию программ, призванных усовершенствовать опыт работы своих сотрудников. Например, компания реализовала программу Temporary Reassignment Program (досл.: временная программа назначения на новую должность), позволяющую сотрудникам попробовать себя в должностях, круг обязанностей которых коренным образом отличается от тех, что им обычно приходится выполнять. Цель программы состоит в том, чтобы дать сотрудникам возможность получить новые навыки, а также расширить их опыт. Когда сотрудники играют роли, о которых они и мечтать не могли в свете своих традиционных обязанностей, это не только дает им уверенность в своих собственных возможностях, но и позволяет добиться признания и уважения со стороны менеджеров и коллег.

Хотя деятельность компании получила весьма благоприятные отзывы в прессе, Уоррен признает, что «ценность одного сотрудника и уровень его участия измерять очень трудно». Влияние степени удовлетворенности сотрудника не так просто преобразовать в долларовый эквивалент, но Уоррен настаивает, что тем не менее это составляет основу успеха компании.

Все больше сторонников завоевывает точка зрения, что человеческий капитал – это наиболее ценный ресурс не только для отдельной компании, но и для общества в целом, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются сегодня показателем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

 

2.2. Инвестиции фирмы в повышение профессиональной подготовки сотрудников

 

 

В настоящее время все большее количество своих средств фирмы затрачивают на повышение квалификации своих работников. Расширение роли обучения отражает тот факт, что „правила экономической конкуренции изменились“[9]. Уже недостаточно просто действовать эффективно. Для выживания и процветания фирм требуется сегодня быстрота и гибкость, удовлетворение потребностей клиентов в отношении качества продукции, ассортимента, таможенных условий, удобства и своевременности. Чтобы отвечать этим стандартам недостаточно быть просто технически подготовленным работником, необходимо иметь способность к анализу и решению проблем, относящихся к трудовой деятельности, к продуктивной работе в коллективе, а также к переключению с одного вида деятельности на другой.

Повышение квалификации работников фирмы делится на общее и специальное. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в фирмах производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности в представляющих ее фирмах, является специальной. Ресурсы, затрачиваемые фирмой на ознакомление новых работников со своей внутренней организацией и приобретенные знания, также представляют один из видов специальной подготовки, потому что производительность повышается в самих компаниях, чем где–либо еще.

Общая подготовка способна приносить пользу во многих фирмах, помимо той, где она получена. Поэтому рационально действующие фирмы на конкурентном рынке не участвуют в оплате издержек по общей подготовке. Лица, получающие общую подготовку, сами платят за нее, поскольку она повышает их будущую заработную плату. Несмотря на то, что фирмы не получают отдачи от общей подготовки, они тем не менее предоставляют ее работником. Компании имеют стимул идти на это, когда цена спроса подготовки оказывается по меньшей мере равной издержкам подготовки.

Издержки по специальной подготовке фирмы берут на себя, и отдачу от такого рода подготовки в виде более высокой прибыли, обусловленной возросшей производительностью, также станут получать сами фирмы. Отдача будет по крайней мере не больше издержек. При специальной подготовке заработная плата, на которую может рассчитывать работник в других местах, никак не будет связана с полученной им подготовкой. Также эта подготовка напрямую не скажется на заработной плате в фирмах. В этом случае фирмы будут вынуждены брать подготовку на себя, так как ни один рациональный работник не станет платить за нее, если он не получает никакой выгоды. Следовательно, отдачу от этой подготовки будут иметь сами компании.

Если говорить о текучести рабочей силы фирм, то меньше всего их будет волновать текучесть работников с общей подготовкой, которую работник может получить везде. Фирмы будут озабочены текучестью рабочей силы со специальной подготовкой; и таким работникам – для снижения текучести – они будут предлагать более высокую заработную плату, поскольку оплата издержек специальной подготовки ложится на саму фирму. Таким образом, показатели текучести будут наименьшими для работников с узкоспециализированной подготовкой, а наибольшими – для работников с подготовкой настолько общей, что она повышает их производительность в предоставляющих подготовку фирмах даже в меньшей степени, чем за их стенами (например, формальное образование).

Человеческий капитал – основа эффективности функционирования компании. Финансирование образования персонала, создание учебных центов становятся одними из главных объектов внимания компаний многих стран мира. Однако, к сожалению многие фирмы еще экономят на обучении. В то время как компании IBM, „Ксерокс“, „Моторола“ и др. направляют средства на образование в размере от 5% до 10% фонда оплаты труда, расходы на образование большинства фирм составляют менее 2% фонда оплаты труда.[10] Но, все-таки, именно обучение работников выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности фирм.

 

                 2.3. Кадровая политика.

 

Предпринимательство и бизнес – это прежде всего взаимоотношения людей, организующих и осуществляющих эту деятельность. Новые формы хозяйствования, сама действительность вызвали глубокие изменения в сфере использования и управления кадровым потенциалом предприятия (фирмы), придали новое значение  кадровому менеджменту и маркетингу кадров. Вопросы управления кадрами приобрели первостепенное значение.

В связи с этими объективными факторами возрастает необходимость постановки и решения ряда ключевых проблем кадрового менеджмента: разработка гибкой и непрерывной системы подготовки, подбора и перераспределения кадров; поиск и привлечение к долговременному сотрудничеству менеджеров по кадрам; создание „комфортного климата“ в коллективе.

Очень важно создать атмосферу, в которой постоянное повышение квалификации, самообразование и творческая инициатива становятся служебными обязанностями и потребностями каждого работника предприятия. Качество кадровых ресурсов, их высокий интеллектуальный и производственный потенциал – важнейшее условие конкурентоспособности и эффективности любого производства. Новые технологии, товары и услуги рождаются только там, где высок потенциал работников.

Большое количество предприятий сталкивается с такой проблемой, как „утечка мозгов“ (когда утрачиваются и средства, вложенные в подготовку специалиста, и сам специалист, поскольку обучение специалиста часто ускоряет его уход из фирмы). Чтобы избежать этой проблемы может быть рекомендована система оплаты обучения работников и их детей (в высших и средних учебных заведениях), при которой фирма предоставляет ссуду на обучение. Обязательным условием взятия ссуды является продолжение работы в фирме после окончания обучения (срок, как правило, не превышает четырех лет, после чего работник считается свободным от обязательств по погашению ссуды). Установлено, что качество усвоения знаний повышается, если работник частично оплачивает обучение из своей зарплаты. Особенно важно подготовить резерв руководящих кадров.

В идеале действующее с расчетным, коммерческим успехом предприятие является целостным сбалансированным механизмом, выполняющим определенные функции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить эффективное выполнение этих функций квалифицированными кадрами.

Структуру персонала современного предприятия можно представить в виде четырехуровневой пирамиды[11], в основании которой – специалисты (первый уровень), а затем по вертикали располагаются менеджеры (второй уровень) и администраторы (третий уровень), а на вершине – мыслители (четвертый уровень). Кроме того в структуре по горизонтали рассматривается согласованная деятельность персонала по следующим направлениям: „Новые технологии“, „Безопасность и контроль“, „Коммерция“ и „Человек и производство“.

Задача менеджера по кадрам – добиться того, чтобы в каждой ячейке структуры был сотрудник с соответствующим служебному положению социотипом и уровнем иерархической специализации. Существует четкая зависимость между местом человека в организационной иерархии и личным уровнем развития и возможностей. В этом плане различают четыре уровня развития личности („Человек – 1“, „Человек – 2“, „Человек – 3“, „Человек – 4“)[12].

Эта таблица поможет разобраться в человеческих характерах и способностях, при необходимости осуществить бесконфликтное перераспределение персонала в соответствии с целями предприятия.

Если какие-либо ячейки „пирамиды“ (структуры) заполнить некем и они остаются важными, то необходимо найти нужного работника „на стороне“, это может быть трудно сделать. Прежде всего следует решить, какого именно человека следует искать; сформулировать должностные функции нового сотрудника; установить уровень полномочий и ответственности, степень квалификации и порядок взаимодействия по вертикали и горизонтали; составить подробное описание вакантной должности и выявить требования к соискателю. Для этого с новым работником проводят собеседование.

Собеседование, как правило, проводит человек, знающий фирму и психологию общения, прошедший специальную подготовку и получивший соответствующие полномочия. Собеседование позволяет оценить компетентность, предприимчивость, самоорганизованность, личные параметры, потенциальную полезность для фирмы нового сотрудника. Неправильный выбор может нанести существенный вред предприятию и оказаться катастрофой для принимаемого на работу.

Примером эффективной модели упраления является японская система „пожизненного найма“. Такая модель предполагает, что персонал работает в одной компании всю жизнь, с момента поступления и до выхода на пенсию. Поскольку занятые нанимаются на длительный срок, то набор новых кадров приобретает первостепенное значение. Обычно крупные компании договариваются с ВУЗами, средними техническими учебными заведениями и школами и подбирают себе работников среди школьников ещё задолго до выпуска. Кандидаты слушают специальные факультативные курсы, которые читают ведущие сотрудники компании. Эти курсы знакомят будущих работников с историей компании, спецификой производства и управления.

В большинстве крупных компаний новичков принимают условно и зачисляются в штат после прохождения испытательного срока, который может длиться 1-3 года. Новички участвуют в собеседованиях, в которых основное внимание уделяется выяснению личных качеств кандидата, его характера, наклонностей, индивидуальных карьерных целей. Основная задача этих собеседований – выяснить возможности совместимости кандидата с коллективом компании, определить, где и в какой должности его целесообразнее использовать.

Вступив в «заводскую семью», занятый как бы заключает с компанией договор, которая гарантирует ему работу в течение продолжительного срока («пожизненно») и соответствующее вознаграждение.

Подавляющее большинство занятых выходит на пенсию в 55 лет, за исключением управляющих высшего ранга, которые иногда работают до глубокой старости. Пенсионер получает единовременное пособие размером равным приблизительно двум годовым окладам, точнее за каждый проработанный год он получает месячный оклад.

Системой „пожизненного найма“ охватываются не все занятые, а лишь те, которые относятся к категории „Хонко“. В эту категорию входят работники, которые пришли в компанию сразу после окончания учёбы, нигде не работая.

"Пожизненный наём" представляет собой прежде всего реальную систему функциональных, по своей сути, связей, в которых определяющей является "принадлежность " занятых к данному предприятию. Персоналу упорно внушается, что принадлежность к семье - клану промышленного предприятия - этобольшая честь, которая не только накладывает на него высокую ответственность, но и отличает, возвышает его над рабочими "чужих" предприятий. Клановый патриотизм, который целенаправленно воспитывается, широко пропагандируется и всеми способами поддерживается предпринимателями, развит настолько, что для японцев в характеристике человека имеет большое значение не столько профессия, род деятельности, сколько место работы.

Из этого примера видно значимость профессиональной подготовки, которая осуществяется на японских предприятиях еще задолго до принятия на работу. Японские корпорации создают свой специальный человеческий капитал, чтобы обеспечить „пожизненный наем“ работника в данную фирму. И это приносит свою экономическую эффективность компаниям.