Методы формирования кадрового состава

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО СОСТАВА

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 2

1. КОМПЛЕКТОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ.. 4

1.1. Особенности привлечения кандидатов в организацию. 4

1.2. Методы отбора и подбора кадров. 13

2.ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ.. 19

2.1. Способы адаптации персонала в организации. 19

2.2.Применение новых технологий в обучении и повышении квалификации персонала. 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 31

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность проблемы исследования: Управление кадрами – это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами.

На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой. Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать, по нашему мнению, следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие[1].

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров предприятия, по нашему мнению, заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия.

Даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников.

Целью нашей работы является изучить методы формирования кадрового состава.

В процессе работы нами были выдвинуты следующие задачи:

1. изучить особенности привлечения кандидатов в организацию;

2. проанализировать методы отбора и подбора кадров;

3. рассмотреть способы адаптации персонала в организации;

4. выявить механизм применения новых технологий в обучении и повышении квалификации персонала.

Объектом исследования являются: факторы и условия формирования кадрового потенциала предприятия.

Предмет исследования: проблемы управления процессами формирования и использования кадрового состава организации.

Методы исследования:

1) изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;

2) анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту, психологии управления, кадровому менеджменту и др.

Структурно курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы.

КОМПЛЕКТОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Таблица 1

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Методы оценки и отбора персонала

 

Наименование оцениваемых качеств

Методы оценки и отбора

Анализ анкетных данных Психоло­гическое тестиро­вание Оценочные деловые игры Квалифи­кационное тестиро­вание Проверка отзывов Собесе­дование 1. Интеллект   ++ ++     + 2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) +     ++   + 3. Профессиональн. знания и навыки +   + ++ + + 4.Организаторские способности и навыки +   ++ + + + 5.Коммуникативные способности и навыки   + ++     ++ 6. Личностные способности (психологический портрет)   ++ +   + ++ 7. Здоровье и работоспо­собность +   +   + ++ 8. Внешний вид и манеры     +     ++ 9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую ра­боту в данной организации)       +     ++     ++

 

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Отбор персонала можно представить в следующем виде: определение правил отбора; первичный отбор; собеседование с менеджером по персоналу; справки о кандидате; собеседование с руководителем подразделения; испытание; заключение трудового соглашения. Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов[10].

Первичный отбор начинается с анализа списка и докумен­тов кандидатов. Его цель – отсеять тех, кто не обладает мини­мальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов. Наиболее распространенными методами первичного отбо­ра являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспер­тиза почерка.

Анализ анкетных данных является самым простым, деше­вым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кан­дидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий по­тенциал работника. Чаще всего для документирования анкет­ных данных используются:

1) личный листок по учету кадров;

2) справку-резюме с перечислением профессиональных и мо­ральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значи­мых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме – профес­сиональных, а также на предыдущем опыте работы.

Тестирование используется как для определения уровня про­фессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кан­дидата с учетом особенностей организации и будущей должно­сти.

Недостаток – высокие издержки, необходимость сторон­ней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, в некоторых компаниях, делающей акцент на подборе персонала самого высокого каче­ства, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способнос­тей, тест логического мышления[11].

Экспертиза почерка получила особо широкое распрост­ранение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на те­ории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод ис­пользуется в качестве дополнительного и не имеющего ре­шающее значение.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все ос­тальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов прово­дит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранны­ми кандидатами. Это очень ответственный этап и потому мно­гие фирмы уделяют ему большое внимание. Важно понять, что собеседование – двусторонний процесс.

Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату мак­симально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходят­ся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каж­дая организация, коллектив имеет собственную культуру, цен­ности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззрен­ческие характеристики, позиции могут не совпадать у канди­дата и руководства, персонала фирмы.

Наиболее распространенным видом собеседования являет­ся собеседование «один на один». Однако сегодня используют­ся и другие виды, когда один менеджер по персоналу встреча­ется с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их по­ведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько предста­вителей организации – на одного кандидата, что придает объек­тивности оценке и качество интервью.

Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например, предложить задать последний вопрос. Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов.

Следующим этапом отбора становится получение справок о кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Обычно процедура приёма на работу состоит из нескольких этапов[12]. Среди них – объявления об имеющихся вакансиях и требованиях, предъявляемых к претенденту, рассмотрение и подбор резюме, собеседование с соискателями и выбор из них наиболее подходящего. Часто для одного и того же кандидата на должность проводится несколько встреч с руководителями разных служб и уровней.

Цель – привлечь как можно более квалифицированного и перспективного сотрудника, сделать удачный выбор. А для этого необходимо получить адекватную информацию о кандидате, об опыте его прежней деятельности, образовании, способностях и интересах, отношении к работе и компании в целом, социальных ценностях и чертах характера.

Но самое трудное и ответственное состоит в том, чтобы правильно и без предвзятости оценить, справится ли кандидат с возлагаемыми на него должностными обязанностями, сможет ли он содействовать развитию бизнеса компании.

Таблица 5

Процесс адаптации работника

Функции и мероприятия	Обязанности
По ориентации	непосредственного руководителя менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

 

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые  материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей.

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы[15]:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

 

Таблица 6

Варианты потребностей в обучении персонала

№	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинг продаж, переговоров, креативности).	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая дея­тельность с последующей рефлексией груп­пового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внут­рифирменной коммуникации, фор­мирование навыков преодоления конфликтов	Ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, раз­работка проектов, анализ ситуаций органи­зации

 

Обучение персонала – необходимое условие повышения конкурентоспособности любой организации. При принятии решения, где и как обучать персонал, необходимо четко представлять себе цели и задачи, стоящие перед организацией, и на этой основе то, какие задачи должно решить обучение и развитие персонала, т. е. организация должна быть уверена, что это обучение даст практическую пользу ей и ее сотрудникам.

При выборе форм и методов обучения необходимо ориентироваться на те, которые адекватны нуждам организации. Таким образом, необходимо очень внимательно выбирать образовательные учреждения, чьими услугами хотела бы воспользоваться организация. Как показывает практика, вложение средств в собственный персонал дает организации ряд существенных преимуществ по сравнению с конкурирующими фирмами. Обучая и развивая свой персонал, организация становится саморазвивающейся системой, находящей внутри себя ресурсы для развития и для реагирования на сложные ситуации на рынке.

Другим преимуществом является то, что руководство всегда имеет «под рукой» подготовленный кадровый резерв для ротации персонала и выдвижения кандидатов на руководящие должности. Более того, выдвиженцы на руководящие должности из числа собственных работников обладают необходимым профессиональным уровнем, а также разделяют ценностные установки организации, знакомы с основными закономерностями и принципами внутрифирменного взаимодействия.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления персоналом на предприятии претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования. Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами.

Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. Управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе – гармоничное развитие личности и повышение производительности труда.

Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры – это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль[19].

Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. Основная цель управления кадрами в современных условиях – сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня

Формирование кадрового состава – одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.

Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Арзамасцев А.В., Макарова Л.В. Методики оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). – 2004, № 9.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., ИПК госслужбы, 2000. – 152 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. Организация, процесс.: Учебник для экон. спец. – М., Изд-во МГУ, 2001. – 416 с.

4. Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 1993.

5. Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной психологии. – М., 2003. – 184 с.

6. Зайцев Г.Г, и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). – СПб, 2002.

7. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5.

8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 1995.

9. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с.

10. Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы». Учебно-практическое пособие// Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 2003.

11. Марусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. – М., Изд-во РЭА, 2001.  

12. Осипова Т. Проще переобучить своих сотрудников, чем искать новых. / Top-Manager. – СПб., 2003, № 2.

13. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2001.

14. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с.

15. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003.

16. Тарасов В.К. Персонал – технологи: отбор и подготовка менеджеров. – М.: 2003.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

18. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М., ИНФРА-М, 2001, 669 с.

19. Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А. Ушанов. – М.: Наука, 2006.

20. Учись учиться /Жадько Н.В., Чуркина М.А.// Управление персоналом. – 2003, №10.

21. Чмух М. Глобальная корпоративная философия и эффективность отдельного сотрудника // Управление развитием пер – 2006, № 1.

22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 1998.

23. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003, № 4.

 

[1] Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., ИПК госслужбы, 2000. – 152 с.

 

[2] Зайцев Г.Г, и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). – СПб, 2002.

 

[3] Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003.

 

[4] Тарасов В.К. Персонал – технологи: отбор и подготовка менеджеров. – М.: 2003.

 

[5] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 1998.

 

[6] Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М., ИНФРА-М, 2001, 669 с.

 

 

[7] Осипова Т. Проще переобучить своих сотрудников, чем искать новых. / Top-Manager. – СПб., 2003, № 2.

[8] Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с.

 

 

[9] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

 

 

[10] Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы». Учебно-практическое пособие// Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 2003.

 

 

[11] Арзамасцев А.В., Макарова Л.В. Методики оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). – 2004, № 9.

 

 

[12] Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., ИПК госслужбы, 2000. – 152 с.

 

[13] Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5.

 

[14] Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 1993.

 

[15] Марусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. – М., Изд-во РЭА, 2001.  

 

[16] Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы». Учебно-практическое пособие// Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 2003.

 

[17] Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А. Ушанов. – М.: Наука, 2006.

 

[18] Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2001.

 

[19] Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003, № 4.

 

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО СОСТАВА

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 2

1. КОМПЛЕКТОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ.. 4

1.1. Особенности привлечения кандидатов в организацию. 4

1.2. Методы отбора и подбора кадров. 13

2.ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ.. 19

2.1. Способы адаптации персонала в организации. 19

2.2.Применение новых технологий в обучении и повышении квалификации персонала. 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 31

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность проблемы исследования: Управление кадрами – это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами.

На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой. Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать, по нашему мнению, следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие[1].

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров предприятия, по нашему мнению, заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия.

Даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников.

Целью нашей работы является изучить методы формирования кадрового состава.

В процессе работы нами были выдвинуты следующие задачи:

1. изучить особенности привлечения кандидатов в организацию;

2. проанализировать методы отбора и подбора кадров;

3. рассмотреть способы адаптации персонала в организации;

4. выявить механизм применения новых технологий в обучении и повышении квалификации персонала.

Объектом исследования являются: факторы и условия формирования кадрового потенциала предприятия.

Предмет исследования: проблемы управления процессами формирования и использования кадрового состава организации.

Методы исследования:

1) изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;

2) анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту, психологии управления, кадровому менеджменту и др.

Структурно курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы.