Коммуникационно информационные аспекты предписывающей деятельности менеджера

При передаче решений на выполнение своих требований к подчиненным менеджер должен обеспечить все необходимые условия для того, чтобы:

• информация была лучше воспринятая (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера);

• информация была понятна (чтобы не возникло смыслового психологического барьера);

• информация была усвоена работником (стала мотивом его поведения).

Чем больше авторитет руководителя у работников, тем гибче являются формы его обращения к ним, тем богаче их набор, в частности:

• пожелание ("Я бы хотел...");

• совет ("Я бы посоветовал вам...");

• просьба ("Я вас очень прошу...");

• рекомендации ("Я вам рекомендую...");

• сообщение ("Я бы хотел подчеркнуть, что вы должны сделать задание к следующему понедельнику");

• разъяснение ("Ситуация сложилась тяжелая...");

• объяснение заданий ("Во-первых... во-вторых...");

• указание ("Вам срочно необходимо выполнить эту работу...").

Если же авторитет в руководителя подорвано, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменивается прямолинейностью, а формы обращения к работникам оказываются как указание, распоряжение, приказ в резком, раздражительном тоне.

Выделяют следующие способы обращения руководителей к работникам:

• побуждение: доверчиво поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает (почтительный тон);

• убеждение: разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы (доброжелательный тон);

•уговаривание: просит, уговаривает, обещает, выражает пожелание (дружеский тон);

• указание: настоятельнее рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию (официальный тон);

• принуждение: требует, приказывает, распоряжается (властный тон, вплоть до применения угроз, санкций).

Выбор того или другого способа зависит от того, как совмещаются доверие и требовательность руководителя по отношению к работникам. Чем больше требовательности, тем более категорической может быть форма обращения, и наоборот.

Каждый способ обращения к подчиненным имеет свое содержание, свой диапазон психологических вариантов управленческого влияния: побуждение стимулирует работников, вызывает отзыв в разнообразной позитивной мотивации; убеждение помогает преодолевать разнообразные психологические барьеры; уговаривание может быть эффективным тогда, когда неуверенных работников нужно настроить на какое-то задание; указание необходимо в тех случаях, когда работников нужно поставить перед выбором "или, или", чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения; принуждение бывает крайней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко заставить работников выполнить задание.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предусматривает чаще всего искусство сочетания разных способов обращения в зависимости от ситуации.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или посредственно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных, или неофициальных способах контакта.

Выбор лучших актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, которая сложилась, деловых отношений, психологических типов личности, индивидуально личных характеристик. Характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа актов коммуникативного поведения руководителей и рабочих: непосредственные и опосредствованные (рис.3.1)

Директор предприятия, не имея времени, отдает преимущество обычно официальным, опосредствованным и письменным коммуникациям в своем поведении с "далеким окружением" и непосредственным, неофициальном, устным - с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверчивый вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему топ-менеджеров может быть более официальной, с преимуществом непосредственного общения, нередко подкрепленной документально - в зависимости от того, как им делегируются те или другие полномочия.

Рис. 3.1 — Типы актов коммуникативного поведения руководителя

 

Коммуникативное поведение оказывается в организации наверх и вниз по иерархическим уровнями, в горизонтальном поле работ на одном иерархическом уровне, а также в диагональном ракурсе управленческих отношений.

Отечественные исследователи (А. Свенцицкий, в 1986 г.) обнаружили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными:

1. Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную "восходящую" информацию он стремится использовать в своей работе.

2. Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать "восходящую" информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их, однако не может или не умеет эффективно использовать эту информацию в своей работе.

3. Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в пределах понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимательный к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

4. Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять внимание как деловым предложениям, так и личным просьбой, учитывать их настроение. "Восходящая" информация поступает только по инициативе подчиненным. Руководитель не склонен тратить много времени на ее анализ и учет при принятии решений.

В меру повышения иерархического ранга увеличивается количество руководителей типа В и сокращается количество руководителей типа Б. Наибольшее количество руководителей типа А является характерной для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа А и особенно типа Б хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но ни в одной из групп руководителей не было выражено желание больше общаться с вышестоящими руководителями. Напротив, опрошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение.

Наиболее довольны своей работой руководители типа А и Б, а менее всего - типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы

Усовершенствование коммуникативно-информационных аспектов предписывающей деятельности менеджера в предприятиях может осуществляться в таких направлениях: