I. Управление качеством поставок и закупок

Глава IX. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПОСТАВОК И ЗАКУПОК

СОДЕРЖАНИЕ

 

I. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПОСТАВОК И ЗАКУПОК

II. ДЕСЯТЬ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ВО ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ МЕЖДУ ПОКУПАТЕЛЕМ И ПОСТАВЩИКОМ

III. ТЕХНИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ НА МАТЕРИАЛЫ И КОМПЛЕКТУЮЩИЕ

IV. РАЗДЕЛЕНИЕ СВОИХ И ПРИОБРЕТАЕМЫХ КОМПЛЕКТУЮЩИХ

V. ВЫБОР И “ВЫРАЩИВАНИЕ” ПОСТАВЩИКА

VI. ГАРАНТИИ КАЧЕСТВА ЗАКУПАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ

VII. УПРАВЛЕНИЕ СКЛАДСКИМИ ЗАПАСАМИ

II. ДЕСЯТЬ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ВО ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ МЕЖДУ ПОКУПАТЕЛЕМ И ПОСТАВЩИКОМ

 

Для обеспечения гарантии качества и предупреждения трений между покупателем и поставщиком ниже приводятся 10 принципов. Они берут свое начало в 1960 г. на конференции, посвященной QC, и были затем доработаны а 1966 г. Я полагаю, что эти принципы применимы и сегодня. Когда в 1972 году я представил их на суд американской аудитории, они получили признание.

Ниже приводится оригинальный текст этих 10 принципов.

 

Преамбула: Покупатель и поставщик должны пользоваться взаимным доверием и сотрудничать на основе принципа «живи и давай жить другим», а также на основе ответственности производителя перед обществом. В свете этого, обе стороны должны руководствоваться в своей практике следующими 10 принципами:

Принцип 1: Покупатель и поставщик несут полную ответственность за применение положений QC при полном взаимопонимании и сотрудничестве между их системами управления качеством.

Принцип 2: Покупатель и поставщик должны быть независимы друг от друга и уважать независимость другой стороны.

Принцип 3: Покупатель должен точно и адекватно доводить до сведения поставщика необходимую информацию и требования к продукции с тем, чтобы поставщик знал точно, что производить.

Принцип 4: Вступая в деловые отношения, покупатель и продавец должны заключить договор, определяющий условия качества, количества, цены, сроков поставки, а также форму и способы оплаты.

Принцип 5: Поставщик отвечает за гарантию качества, которое удовлетворит покупателя, а также обязан предоставлять покупателю по его просьбе необходимую и точную информацию.

Принцип 6: Поставщик и покупатель должны заблаговременно оговорить метод оценки различных товаров, который бы признавался и устраивал бы каждую из сторон.

Принцип 7: В договоре поставщик и покупатель должны определить порядок и процедуру достижения согласия и разрешения споров.

Принцип 8: Поставщик и покупатель, принимая во внимание необходимость учитывать истинное положение дел друг у друга, должны обмениваться информацией, необходимой для лучшего осуществления QC.

Принцип 9: Поставщик и покупатель должны постоянно эффективно управлять своей бизнес-деятельностью, включая подготовку и оформление заказов, планирование производства и уровня складских запасов, работой учетных служб и других систем, чтобы поддерживать свои взаимоотношения на дружеской основе.

Принцип 10: Изготовитель и поставщик, совершая сделку, должны руководствоваться интересами потребителя.

 

Глава IX. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПОСТАВОК И ЗАКУПОК

СОДЕРЖАНИЕ

 

I. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПОСТАВОК И ЗАКУПОК

II. ДЕСЯТЬ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ВО ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ МЕЖДУ ПОКУПАТЕЛЕМ И ПОСТАВЩИКОМ

III. ТЕХНИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ НА МАТЕРИАЛЫ И КОМПЛЕКТУЮЩИЕ

IV. РАЗДЕЛЕНИЕ СВОИХ И ПРИОБРЕТАЕМЫХ КОМПЛЕКТУЮЩИХ

V. ВЫБОР И “ВЫРАЩИВАНИЕ” ПОСТАВЩИКА

VI. ГАРАНТИИ КАЧЕСТВА ЗАКУПАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ

VII. УПРАВЛЕНИЕ СКЛАДСКИМИ ЗАПАСАМИ

I. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПОСТАВОК И ЗАКУПОК

 

В среднем, в Японии при производстве товара 70 процентов затрат составляет закупка сырья и запасных частей у других компаний, именуемых здесь поставщиками. Поэтому, если их качество, цена, количество и срок поставки не соблюдаются, то изготовитель (сборщик) не в состоянии ни произвести хорошие товары, ни гарантировать высокое качество для своих заказчиков. Поэтому для изготовителей управление качеством поставок сырья и комплектующих имеет очень большое значение.

В 50-х годах японские производители автомашин и электротехники изготавливали дорогие товары низкого качества. Одна из причин заключалась в том, что поставщиками выступали средние и маленькие компании, которые не имели хороших программ QC. В дальнейшем производители стали тщательнее отбирать поставщиков, что привело к тому, что поставщики настойчиво занялись управлением качеством. В свете таких перемен японские товары стали качественны, надежны и доступны по цене.

Одним из основных факторов, обеспечивающим качество японских товаров, является QC, осуществляемое поставщиками. Поставщики взаимодействуют с изготовителем, чтобы обеспечить необходимое качество.

Как говорилось выше, американские компании предпочитают сами производить все, что им необходимо. Такая политика объясняется недоверием к поставщикам. К примеру, компания Ford Motor обладает своим собственным прокатным станом. Когда я был в Китае в 1978 году, один менеджер сказал мне: «Наша фабрика представляет собой производственный комплекс, обладающий огромным потенциалом». Действительно, фабрика располагала огромными количеством складских запасов, машин и оборудования. Я ломал голову над термином «огромный потенциал». Очевидно, менеджер имел в виду неиспользуемое сырье и машины. На самом деле упомянутый им потенциал составляли сверхнормативные запасы. Опасаясь за то, что фабрика не выполнит установленный объемом производства из-за отсутствия чего-то, плановики решили создать излишние запасы.

Я дал следующий совет членам Китайской Национальной Комиссии по Планированию и Экономике: «Я не хочу сказать, что разрабатывать 60 проектов, которые у вас включены в план, плохо. Проекты сами по себе стоящие. Однако не кажется ли Вам, что перед этим нужно сделать что-то еще, перед тем, как начать заниматься этими гигантскими проектами? На сегодняшнем этапе, когда Вы не в состоянии эффективно управлять существующими фабриками, есть ли гарантия, что Вы сможете управлять будущими фабриками, которые планируете построить? Почему бы вместо строительства не заняться QC? В этом случае Вы сможете реализовать те потенциальные возможности, которыми уже располагаете. Без каких либо дополнительных инвестиций Вы сможете повысить производительность на 50%, а в некоторых благоприятных случаях - и на 100%». Этот совет относится не только к Китаю. Многие развивающиеся страны уже пришли к тому, что, несмотря на огромные инвестиции, оборудование не может быть эффективно использовано до тех пор, пока не будет обеспечен необходимый уровень технической базы и пока не будет наведен порядок в своем доме.

Китайцы используют термин «производственный комплекс», подразумевая фабрику, которая не полагается на субподряды и не имеет поставщиков. Все, что необходимо, делается на месте. Существуют две причины, которые побудили Китай к этому. Во-первых, в Китае распределение товаров настолько архаично, что очень трудно получить необходимое сырье или детали. Поэтому фабрика предпочитает производить их сама. Во-вторых, Китай стремиться создать такую индустриальную систему, при которой, в случае войны, предприятие не ставилось бы в зависимость от поставщиков. В Японии детали, произведенные в одной части страны, могут продаваться в другой, например, изготовленные в Токио - в Нагайо, изготовленные в Киуши - в Осако. Конечно, в случае бомбардировки транспортных магистралей товарные потоки будут парализованы. Но Япония и не предназначена для войны!

Таким образом, вторая часть моего совета членам Национальной Комиссии по Планированию и Экономике такова: «Создание автономных производственных комплексов не способствует повышению эффективности производства и качества. Конечно, Китай настолько велик, что система национального производства и маркетинга, получившая распространение в Японии, для него не подходит. Однако в каждой провинции или крупном городе, например в Шанхае, могут быть созданы специальные фабрики по производству деталей или металла. Они будут выступать как поставщики для крупной промышленности». По всей видимости, этот совет был принят во внимание. В последнее время в Китае ведутся разговоры о создании специализированных производств и о кооперации между производителями.

В Соединенных Штатах компании тоже стремятся производить все необходимое самостоятельно. В среднем, закупка сырья и деталей на стороне составляют 50% стоимости товара. Почему бы этот показатель не довести до 70%, как у японских производителей? Конечно, две страны живут в разных условиях, и прямое обобщение неуместно. Однако увеличение в себестоимости товара доли закупки сырья и деталей у специализированного поставщика способствует достижению лучших результатов в отношении качества, затрат и накоплению технологических ноу-хау. Возвращаясь к примеру компании Форда, можно сказать: почему бы им не вступить в кооперацию с японскими производителями стального листа?

Возвращаясь к предмету разговора, я говорю менеджерам, что их долгосрочная политика в отношении закупочной деятельности должна быть предельно ясной:

 

1. Определите специализированных поставщиков. Установите, какие детали компания намерена покупать, а какие производить сама. Здесь должна быть проведена четкая демаркационная линия.

2. Хотите ли Вы, чтобы Ваш поставщик был независим и мог бы поставлять детали другим производителям, или, наоборот, входил бы в Вашу собственную производственную систему на правах филиала или дочернего предприятия? В таком случае, намерена ли Ваша компания возложить на свои плечи бремя управления дочерним предприятием?

 

С точки зрения изготовителя, до заключения договора купли-продажи отношения между им и поставщиком должны быть предельно ясны. Вышеизложенные два пункта помогут покупателю в налаживании этих отношений. Много лет назад я служил консультантом в Бюро материалов в Управлении японских железных дорог. В то время я предложил покупать всю необходимую краску у специально отобранных независимых внешних поставщиков. Однако Управление приобретало только небольшую часть краски, которую специальный производитель в Японии мог производить более эффективно, а другую часть делала сама. С другой стороны, именно производство локомотивов и подвижного состава было основной задачей Управления. Попытки совместить эти две деятельности были далеко не самыми эффективными.