Что получают от инкубатора его учредители?

Местные органы власти и управления оживление деловой активности на территории, формирование альтернативного государственному сектора экономики. Появляются новые отрасли промышленности там, где их никогда не было и не могло быть создано иначе, как за счет творческой инициативы предпринимателей. Постепенно решается проблема занятости, оттока с территории наиболее способной и активной части населения. Наконец, создается новая основа налоговых поступлений от многочисленных сильных фирм.

Вузы, научно исследовательские институты и пр. получают эффективный механизм передачи технологий из науки в промышленность. Инкубатор - место реализации идей ученых, преподавателей. аспирантов и студентов вузов, инженеров и новаторов НИИ и КБ. Сотрудники научных организаций получают возможность дополнительного заработка за счет оказания консультаций предпринимателям. Меняется учебный процесс, он становится рыночно-ориентированным, направленным на подготовку не просто инженеров, но инженеров-предпринимателей, способных не только разработать новую технологию, но и реализовать её в рамках собственной фирмы.

Промышленные предприятия. Предприятия получают массу новых бизнес-идей. Интеллект одного новатора подчас превосходит интеллект целой отрасли. И превосходит потому, что, в отличие от последней, не ограничен рамками традиций, иерархии и субординации.

Технопарк – предназначение, ключевые факторы успеха

Научный парк (технопарк) представляет собой группу производственных наукоемких фирм или исследовательских организаций, которые размещены неподалеку от ведущего исследовательского университета на участке земли с красивым, минимально измененным ландшафтом, и пользуются выгодами от взаимодействия с этим университетом.

За счёт расположения в непосредственной близости от вуза или НИИ, технопарк обеспечивает неразрывность цепи научных исследований, разработок, консультирования, создания опытных образцов и кадрового сопровождения новой продукции. Механизм технопарка значительно повышает способности к совместной работе на равноправной партнёрской основе.

Источниками доходов могут служить услуги, предоставляемые технопарком, его земля, здания и сооружения, сдаваемые в аренду. В случае продажи услуг парк создаёт особую атмосферу сотрудничества вуза с его малыми наукоёмкими фирмами и промышленностью.

К ключевым факторам успеха реализации проекта технопарка относятся: место расположения научного парка, недвижимость, клиенты, финансы, взаимодействие с высшими учебными заведениями.

Место расположения технопарка

Технопарк должен находиться возможно ближе к вузу или НИИ, так как именно они выступают своеобразными «центрами кристаллизации» парка. Ясно, что достигнуть этого легче всего за счет размещения технопарка в кампусе вуза и труднее всего, если вуз/НИИ расположены в центре города.

Очень важно обеспечить свободную циркуляцию информации. Расположение технопарка в непосредственной близости от вуза/НИИ способствует увеличению частоты контактов, в том числе на неформальной основе, а также увеличивает объём информационного обмена между вузом (НИИ) и парком.

 

 

67. Инновационные стратегии организаций.

Виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная инновационные стратегии: сущность, различия в способах увеличения запаса конкурентоспособности продукции.

Стратегия- конкурентное преимущество, на которое делает ставку фирма.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших разно­видности фирм - виолентов получили запоминающееся название "гордых львов ", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов".

Гордые львы - спрос растет, динамизм и сила

Могучие слоны - спрос стабильный, сила, но динамизма нет

Неповоротливые бегемоты- спрос медленно падает

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становится в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Не случайно фирмы-патиенты принято называть "хит­рыми лисами " экономики. Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схват­ки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребнос­ти, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.

Коммутантная (приспособительная) стратегия преобладает в сфере среднего бизнеса.

Коммутанты по А.Раменскому:

1. традиционные (местные, локальные сферы экономики; сфера обслуживания- кафе, аптеки, ремонтные мастерские)

2. зависимые (работают в условиях монопсонии «власть потребителя»)

3. копиисты (копируют чужие изделия, в основном легкая промышленность)

Эксплерентная (пионерная) стратегия конкурентной борьбы связана с соз­данием новых товаров,услуг. Это базисная инновация. В первую очередь это маленькие компании. Высокая цена, так как большие затраты на НИОКР.

Запас конкурентноспособности больше, чем у других. Заоблачная потребительская стоимость, качество не обязательно высокое.

 

 

Природа конфликта

Конфликт: понятие и содержание. Конфликтная ситуация. Классификация конфликтов. Структура конфликта. Источники конфликтов. Основные причины конфликтов: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные. Коммуникационные причины конфликтов.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более субъектами, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Конфликтная ситуация + повод = конфликт

по содержанию конфликты бывают:

- функциональными (ведут к повышению эф-ти организации, поскольку в результате них выявляются дополнительная информация по проблеме, формулируются больше альтернативных точек зрения)

- дисфункциональные (появляются в том случае, когда субъекты, боясь потерять доверие руководства, не решаются высказать свое мнение по поводу принятых неправильных решений).

Существует 4 основных типа конфликта:

- внутриличностный (может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями)

- межличностный (обусловлен несовпадением характеров, личных взглядов. моральных ценностей)

- между личностью и группой (из-за несовпадения индивидуальных и групповых норм поведения) Производственные группы устанавливают нормы поведения и обслуживания. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое усердие..как..негативное..поведение.
- межгрупповой (борьба за ограниченные ресурсы организации или за сферы влияния в системе власти)

Конфликт можно рассматривать и как непосредственное столкновение сторон, и как развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов в каждом из которых возможно вмешательство менеджера в целях управления ситуацией. Конфликт обычно возникает. если при достижении цели существует конкуренция, сталкиваются интересы различных людей, или социальных групп. Часто конфликт начинается с преднамеренной. иногда и тщательно спланированной акции-провокации, цель которой активизировать конфл. ситуацию.

Конфликтная ситуация - противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, используемые различн. средствами по их достижению,несовпадение интересов, желаний и т.д.

Объективные причины конфликтов:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

- взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

- плохие коммуникации.

Структура конфликта:

1 объект конфликта (в качестве объекта могут выступать материальные, социальные и духовные ценности)

2 участники конфликта (противодействующие стороны или противники)

3 соц.среда, условие конфликта (макросреда, тс условия в которых он развертываются)

соц среда определяется почва на которой возникает и развертывается конфликт

4 субъективное восприятие к-та и его личностные элементы(образ конфликта который создается у действующих в данной ситуации лиц или групп. Эти образы могут быть 3 видов: представления о ранних себе восприятия других участников конфликта,образы внешней среды)

Коммуникативные причины конфликта:

негативная оценка (высказывания принижающие личность партнера);

игнорирование (собеседник не принимает во внимание того, что говорит партнер)

эгоцентризм (собеседник пытается найти у партнера понимание только тех проблем, которые волнуют его самого)

Личностные причины конфликта: основные психологические доменанты поведения, черты характера и типы личностей, установки личности, неадекватные оценки и поведения, этичные ценности.

Организационн-управленческие причины конфликтов связаны с созданием и функционированием организации, коллективов, групп.

Соц-психологические причины значительные потери и искажения информации в процессе межличностной и медгрупповой коммуникации, несбалансированноеролевое взаимодействие двух людей.

 

Динамика конфликта

Понятие динамики конфликта. Стадии и фазы развития конфликта. Предконфликтная стадия: конфликтная ситуация, роль эмпатии и эмоций, состояние конфликтующих сторон. Конфликтная стадия: инцидент, возрастание агрессивности, завершение конфликта. Эскалация конфликта. Послеконфликтная стадия: подведение итогов, последствия конфликтов.

Динамика конфликта представляет собой ход развития, изменения конфликта под влиянием его внутренних механизмов и внешних факторов.

Можно выделить следующие три основные стадии развития конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная ситуация),

2) стадию открытого конфликта,

3) стадию разрешения (завершения) конфликта.

1 На скрытой (латентной) стадии возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники, т.е. налицо основная база предпосылок для конфликтных действий, в частности, определенный объект возможного противостояния, наличие двух сторон, способных одновременно претендовать на этот объект, осознание одной или обеими сторонами ситуации как конфликтной.

Предконфликтная стадия

Предконфликтная ситуация — это рост напряженности в отношении между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными противоречиями. Но противоречия не всегда перерастают в конфликт. Лишь те противоречия, которые осознаются потенциальными субъектами конфликта как несовместимые, ведут к обострению социальной напряженности.

В предконфликтной ситуации будущие оппоненты конфликта еще не осознают в полной мере последствий уже наметившихся в действительности различий и даже противоречий интересов.

На этой «инкубационной» стадии развития конфликта могут предприниматься попытки решить вопрос полюбовно, например отменить приказ о дисциплинарном взыскании, улучшить условия труда и т.п. Но при отсутствии положительной реакции на эти попытки конфликт переходит в открытую стадию.

2 Признаком перехода скрытой (латентной) стадии конфликта в открытую является переход сторон к конфликтному поведению. Как отмечалось выше, конфликтное поведение представляет собой выраженные вовне действия сторон. Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собственных целей. Другими признаками конфликтных действий являются:

• расширение числа участников;

• нарастание числа проблем, образующих комплекс причин конфликта, переход от деловых проблем к личностным;

• смещение эмоциональной окраски конфликта в сторону темного спектра, негативных чувств, таких, как неприязнь, ненависть и т.п.;

• возрастание степени психической напряженности до уровня стрессовой ситуации.

Инцидент

Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборств происходит в результате того или иного инцидента (от лат. incidens — случай, случающийся). Инцидент — это тот случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Инцидент конфликта слезет отличать от его повода. Повод — это то конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но во всяком случае повод еще не есть конфликт. В отличие от этого инцидент — это уже конфликт, его начало.

Эскалация конфликта — это ключевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обострение всех противоречий между его участниками и используются все возможности для победы в противоборстве.

Вопрос стоит только гак: “кто кого”, ибо это уже не локальный бой, а полномасштабная битва. Происходит мобилизация всех ресурсов: материальных, политических, финансовых, информационных, физических, психических и других.

На этой стадии становятся затруднительными какие-либо переговоры или иные мирные способы разрешения конфликта. Эмоции часто начинают заглушать разум, логика уступает чувствам. Главная задача состоит в том, чтобы любой ценой нанести как можно больший вред противнику. Поэтому на этой стадии могут теряться первоначальная причина и основная цель конфликта и на первое место выдвигаться новые причины и новые цели. В процессе этой стадии конфликта возможно и изменение ценностных ориентации, в частности, ценности-средства и ценности-цели могут меняться местами. Развитие конфликта приобретает спонтанный неуправляемый характер.

Вся совокупность действий участников конфликта на его открытой стадии характеризуется терминам эскалация, под которым понимаются интенсификация борьбы, нарастание разрушительных действий сторон друг против друга, создающих новые предпосылки для негативного исхода конфликта.

Последствия эскалации, целиком зависящие от позиции сторон, особенно той, которая имеет большие ресурсы, силы, могут быть двух видов.

В случае несовместимости сторон, стремления к уничтожению другой стороны последствия открытой стадии конфликта могут быть катастрофическими, привести к развалу добрых отношений или даже к уничтожению одной из сторон.

Разрешение конфликта

В другом случае, при обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам, к восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения. Теоретическое обеспечение практического разрешения, регулирования, конфликта — важнейшая цель конфликтологии.

Несколько вариантов исхода конфликтов:

1 прикращение конфликтов, взаимное примирение сторон

2 прекращение конфликта путём симметричного разрешения

3 Путём ассиметричного разрешения(1 из сторон выигрывает больше)

4 Переростание 1 конфликта в другой

5 Постепенное затухание конфликта

 

70.Конфликты между руководителем и подчиненным, трудовые конфликты и конфликты между социальными группами

Конфликты между руководителем и подчиненными: объективные причины конфликтов, субъективные причины конфликтов; предупреждение конфликтов; разрешение конфликтов. Трудовые конфликты: понятие и виды, пути разрешения. Конфликты между социальными группами: понятие и механизмы возникновения.

 

Долгое время считалось, что хорошее управление организацией означает стабильное ее функционирование, имея в виду всякое отсутствие конфликтов и изменений. При изучении же процесса управления по результатам обнаружили, что развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с принципами общего развития организации. Исходя из этого, уместно согласиться с современной точкой зрения, что эффективное управление организацией предполагает не только возможность конфликтов, но, в известной мере, их желательность.

Конфликты появились с первыми человеческими сообществами и представляли собой повседневные явления. Длительное время они не были объектом научного исследования. Первые целостные концепции конфликта появились на рубеже 19 – 20 веков, хотя и в более ранние годы ученые предлагали свое видение природы этого явления и способов предотвращения и разрешения.

Уникальны исследования китайских ученых, полагавших, что источник развития всего существующего во взаимоотношениях присущих материи положительных и отрицательных сторон, находящихся в постоянном противоборстве. Древнегреческий ученый Гераклит представлял движение вещей и явлений как необходимый закономерный процесс, порождаемый борьбой противоположностей. О конфликте писали Н.Макиавелли, Т.Гоббс, А.Смит, Г.Гегель.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более субъектами, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

По содержанию конфликты бывают функциональными и дисфункциональными. Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности организации, поскольку в результате них выявляется дополнительная информация по проблеме, формулируется больше альтернативных точек зрения, что важно при принятии стратегических и тактических решений. Дисфункциональные конфликты появляются в том случае, когда субъекты, боясь потерять доверие руководства, не решаются высказать свое сомнение по поводу принятых неправильных решений, что, в конечном итоге, может привести к пагубным последствиям во всей организации.

Существует четыре основных типа конфликта:

внутриличностный;

межличностный;

между личностью и группой;

межгрупповой;

Внутриличностный конфликт возникает в том случае, когда человеку приходиться выбирать между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых по-своему хорош; не совпадают внешние требования и внутренние позиции; неоднозначно восприятие ситуации, целей и средств их достижения.

Межличностный конфликт обусловлен несовпадением характеров, личных взглядов, моральных ценностей, а также столкновением материальных интересов отдельных субъектов.

Конфликт между личностью и группой формируется ввиду несовпадения индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповой конфликт порождается, в первую очередь, борьбой за ограниченные ресурсы организации или за сферы влияния в системе власти, а также взаимозависимостью заданий, которые нужно выполнять для достижения общей цели организации.

Возможность конфликта заключают в себе некоторые типы организационных структур, что особенно характерно для матричной структуры, где по содержанию заведомо нарушен принцип единоначалия. Не исключена такая возможность и в функциональных структурах, поскольку каждое крупное функциональное подразделение уделяет большее внимание своей собственной области специализации.

Выделяют несколько способов управления конфликтной ситуацией:

· Уклонение – сохранение видимости хороших отношений сегодня и в будущем.

· Приспособление – предоставление другой стороне получить желаемое, а самой оставаться без выигрыша, но и не в проигрыше, имея в виду будущее отношение сторон.

· Компромисс – использование соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся поровну, хотя радикального решения проблем в этом случае не достигается.

· Принуждение – использование высокой должности одной из заинтересованных сторон через угрозу лишить работы, премии и т.д. для подавления конфликта. Такой конфликт неизбежно вспыхнет с новой силой.

· Решение проблем – поиск и устранение причин конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон, путем признания различий во мнениях, готовности ознакомиться с другими точками зрения.

Многие исследователи подчеркивают, что в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются основополагающими для принятия управленческих решений, появление конфликтующих мнений необходимо поощрять, управляя ситуацией.

 

71.Контроллинг системы управления персоналом организации

Контроллинг: основные понятии, цели и задачи. Затраты на персонал и их структура. Бюджетирование работы с персоналом как инструмент контроллинга. Анализ и контроллинг издержек на персонал.

 

Инновационное развитие современных организаций предусматривает радикальные перемены в системе управления персоналом, в том числе внедрение контроллинга - системы комплексного и целостного управления процессами в современной организации.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, которое обеспечивает обратную связь в контуре управления.

Составной частью системы контроллинга является контроллинг персонала, так как система управления персоналом – это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации.

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса [28].

Также целью контроллинга персонала является создание системы своевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Субъектами контроллинга персонала являются социальные институты, организации, структурные подразделения и отдельные лица, которые участвуют в управлении персоналом и целенаправленно содействуют повышению эффективности системы управления персоналом. Среди основных субъектов можно назвать госинспекцию труда, работодателя, профсоюз, службу управления персоналом и др.

В зависимости от уровня развития организации и представлений ее руководства о роли и значении персонала в ее деятельности в качестве объектов контроллинга можно выделить трудовые процессы, качественные и количественные характеристики персонала, трудовой потенциал, отдельные функции (процессы) управления персоналом, систему управления персоналом, ее ресурсное обеспечение. Кроме того, можно выделить специфические объекты контроллинга, к которым относятся затраты на персонал, затраты на реализацию функций управления персоналом и центры ответственности.

Контроллинг персонала включает три основных этапа:

1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей).

2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями.

3. Принятие решений по координации деятельности объекта.

 

Контроллинг персонала (КП) – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Задачи и функции КП

Главная задача КП – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:

1.Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2.Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3.Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4.Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:

предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;

проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;

определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;

осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).

Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач – контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП). Его основные направления:

определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;

сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;

представление результатов руководству и участие в обсуждении;

реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, на одном из деревообрабатывающих предприятий выяснилось, что основной причиной невыхода на работу стала низкая престижность труда в лесопильном цехе. Люди не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

Сбор информации

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных – степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе КП целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Скажем, если половине сотрудников – 25–30 лет, а остальным – 50–60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30–50 лет.

Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах – обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией и / или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе КП собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляется с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы (см. табл. 2, 3).

Позиционирование службы КП в оргструктуре предприятия

Служба КП может позиционироваться на предприятии следующим образом:

как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;

входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета. Подразделению КП нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса – персонала предприятия.