Анализ конкурентоспособности фирмы и разработка конкурентной стратегии.

Факторы конкуренции.

Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1)оценка текущей стратегии конкурентов,

анализ будущих целей конкурентов,

2)обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и

3)углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Модель пяти сил конкуренции.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил стандартную схему.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1.Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2.Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3.Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5.Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Деловые стратегии побеждают если в их основе лежит достижение конкурентного преимущества. Чтобы преуспеть компания должна предлагать потребителю хороший товар по низкой цене, либо чуть дороже но более качественный.

Компания преуспеет если будет агрессивно инвестировать средства и иметь отдачу на вложенный капитал выше среднего.

ПЯТЬ ОБЩИХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

Стратегия конкуренции включает в себя подходы к бизнесу и инициативы компании.

Цель проста – честно и этично добиться конкурентного преимущества и создать свой круг потребителей.

Конкурентная стратегия предусматривает как оборонительные, так и наступательные действия.

Конкурентная стратегия более узка по масштабу, чем деловая стратегия. Практически для каждого конкурента должна быть разработана своя индивидуальная стратегия. Однако если рассматривать стратегию с точки зрения целей деятельности компании и типа конкурентного преимущества можно выделить

5 основных подходов к стратегии конкуренции:

1. Стратегия лидерства по издержкам.

Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. стратегия широкой дифференциации

придание товару специфических свойств, привлекающих покупателя.

3. Стратегия оптимальных издержек.

Большая ценность за меньшие деньги.

4. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши)

Ориентирована на узкий сегмент потребителя

5. Сформулированная стратегия

(стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции) – сегмент обеспечивается требуемой продукцией.

СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК

Цель – формирование устойчивого превосходства. Применяется когда потребитель чувствителен к цене. Преимущество по издержкам приносит доход до того, пока конкуренты не предпримут агрессивное снижение затрат.

Риск -производство товара, вызывающего недоверие покупателя.

Существует два пути достижения:

· Более дешевый производственный процесс

· Объединение операций. Отказ от трудозатратных операций

УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ

1. Экономия или потери на масштабах производства

2. Эффект кривой обучения и опыта

3. Связь с другими видами деятельности

4. Совместное использование различных производственных единиц

5. Вертикальная интеграция

6. география

РЕАЛИЗАЦИЯ

1. Совершенствование технологий

· Упрощение разработки

· Удаление излишек

· Реинженеринг производства

· Использование простой, менее капиталоемкой и более рациональной технологии

· Устранение дорогостоящих материалов, комплектующих и процессов

· Сокращение затрат на оптово-розничное звено

· Перенос производственных мощностей к потребителю

· Вертикальная интеграция

· Фокусирование на удовлетворении наиболее важного

Преимущества возникают при постоянной экономии во всех звеньях

Необходима:

· Корпоративная культура на экономию

· Соблюдение бюджета

· Участие персонала

· Отсутствие привилегий для исполнителей

Компания должна быть агрессивна по отношению к проектам, сулящим экономию.

КЛЮЧИ К УСПЕХУ

· Исследование трудоемких операций

· Удаление несущественных операций

· Систематическая работа

ЗАЩИТА ЛИДЕРСТВА:

· Вызов конкурентов-хорошая позиция

· Сила покупателя – как правило ниже преимуществ

· Диктат поставщиков – совершенная внутренняя организация

· Потенциальные покупатели – превосходная цена

· Товар – субститут – низкая цена

ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ ЭФФЕКТИВНО КОГДА:

· Сильна ценовая конкуренция

· Стандартный продукт

· Одинаковый продукт - различная цена

· Легко переманить покупателя

· Есть большой слой возможных покупателей

РИСКИ:

· Технологические прорывы сводят на нет всю работу

· Копирование продукции

· Уход от новых товаров лучшего качества

· Уязвимость от новых технологий

 

НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ АБСОЛЮТИЗАЦИИ ЭТОЙ ИДЕИ!!!

СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

РАБОТАЮТ:

1. Интересы покупателей становятся разнообразными

Позволяют:

· Установить высокую цену

· Увеличить убьем продаж

· Завоевать покупателя

РИСКИ:

Новые услуги не снижают затрат потребителя

Затраты на дифференциацию велики

Слишком высокая цена

Непонимание покупателя

Копирование конкурентом