Управление риском как динамический процесс

Управление риском не может рассматриваться как одномоментное ре­шение или действие. В случае быстро изменяющихся условий функционирования бизнеса такая точка зрения противоречит принципу результативности. Поэтому управление риском - это динамический процесс.

Сбор данных и анализ рисков, а также выработка, пре­творение в жизнь и пересмотр решений о реализации тех или иных мето­дов управления рисками должны происходить постоянно и быть частью общей процедуры управления бизнесом.

 

Тема 9. Этапы управления риском и их взаимосвязь

 

Процесс управления риском можно условно разделить на ряд этапов (на практике они часто реализуются одновременно, а не друг за дру­гом):

Этап 1. Идентификация и анализ риска

Под идентификацией и анализом рисков следу­ет понимать выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реа­лизации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изме­нение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них.

Для идентификации и анализа рисков менеджер должен ответить на ряд вопросов, среди которых можно назвать, например, следующие:

В чем источники неопределенности и риска?

С какими ситуациями и с какими негативными последствиями предсто­ит столкнуться вследствие реализации риска?

Из каких источников следует получить информацию? Каким образом можно численно оценить риск? Как различные риски влияют друг на друга?

На этом эта­пе:

1) может быть получена качественная информация о возможности реали­зации риска и его последствиях,

2) даны количественные оценки са­мого риска, его параметров, величины экономического ущерба и других показателей, необходимых для принятия решения об управлении риском.

На данном этапе обеспечивается информационная основа для всей процедуры риск-менеджмента.

Этап 2. Анализ альтернативных методов управления риском

Цель данного этапа заключается в исследовании инстру­ментов, с помощью которых можно препятствовать реализации риска и воздействию его негативных последствий на бизнес.

Характер та­ких инструментов может быть различным, но в целом менеджер должен от­ветить на следующие вопросы:

Как можно снизить риск за счет подходящих превентивных мероприя­тий?

Как можно снизить экономический ущерб от реализации риска?

За счет каких источников можно будет покрыть такой ущерб в случае его возникновения?

Анализ основных подходов к минимизации неблагоприятного влияния случайных событий и их финансовых последствий позволяет выделить ряд общих процедур управления рисками:

§ уклонение от риска (Risk elimination), т.е. набор мероприятий, даю­щих возможность полностью избежать влияния тех или иных небла­гоприятных событий;

§ сокращение риска (Risk reduction или Risk mitigation), т.е. действия рассматриваемой фирмы, способствующие уменьшению неблаго­приятных для нее последствий.

§ передача риска (Risk transfer), - совокупность мер, позволяющих переложить ответственность за снижение возможности возникнове­ния неблагоприятных событий и возмещение связанного с ними ущерба на другого субъекта.

Другая классификация базируется на учете соотношения между момен­том осуществления конкретных мероприятий и моментом возникновения неблагоприятного события:

§ дособытийные методы управления рисками, планируемые и осуще­ствляемые заблаговременно и направленные на снижение вероятно­сти наступления ущерба, уменьшение размера возможного ущерба и модификацию структурных характеристик риска. К этой группе методов относятся методы трансформации рисков (Risk control или Risk control to stop losses). Они предполагают осуществление мер, которые препятствуют реализации рисков.

§ послесобытийные методы, осуществляются после наступления ущерба и направлены на ликвидацию послед­ствий неблагоприятного события и возмещение ущерба. Они направлены на фи­нансирование риска на формирование финансовых источников, используемых для покрытия ущерба, являющегося следствием реали­зации рисков.

Двойная классификация позволяет точно указать роль и ме­сто предлагаемых методов, подчеркивая их сущность. Так, методы финан­сирования рисков, оставленных на собственном удержании (т.е. в рамках процедуры сокращения риска), различаются лишь источниками покрытия возникающего ущерба, а методы трансформации риска в рамках той же процедуры связаны с различными типами превентивных мероприятий.

Этап 3. Выбор методов управления риском

Предназначен для формирования политики фирмы по борьбе с риском и неопределенностью. Необходимость подобной проце­дуры выбора связана с различной результативностью методов управления риском и разным объемом ресурсов, требуемых для их реализации.

Таким образом, к основным вопросам, на которые следует ответить менеджеру в рамках данного этапа, можно отнести следующие:

Какие методы управления риском будут наиболее эффективны при дан­ных бюджетных и иных ограничениях?

Как изменится совокупный риск при реализации выбранной совокуп­ности методов управления риском?

Выбор методов управления риском можно рассматривать как проблему оптимизации в условиях ограничений. Критерии выбора могут быть раз­личными:

1) финансово-экономические критерии (обеспечение эф­фективности);

2) технические (отражающие технологи­ческие возможности снижения риска);

3) социальные (сведение риска к уровню, приемлемому для общества).

Важный аспект принятия решений на данном этапе состоит в том, что соответствующие инструменты должны применять­ся для рисков, негатив­ные последствия которых приводят к наиболее заметному влиянию на деятельность фирмы. При некоторых условиях (например, при жестких бюджетных ограничениях) часть рисков, которые менеджер оценивает как незначительные, будет игнорироваться. По отношению к рискам первой группы проводится активная страте­гия, а по отношению ко второй - пассивная. Сочетание активной и пас­сивной стратегий при управлении риском является важным результатом данного этапа.

Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском

Содержание данного этапа заключается в исполнении принятых решений о реализации методов управления риском.

В рамках этого процесса принимаются и реа­лизуются частные управленческие и технические решения.

Поэтому вопросы, на которые должен ответить менеджер по управле­нию риском, будут касаться в первую очередь процедуры исполнения ре­шений, а именно:

Какие мероприятия необходимо реализовать?

В какие сроки это должно произойти?

Какие ресурсы и в каком объеме могут быть потрачены на осуществле­ние данных мер?

Кто несет ответственность за исполнение принятых решений и кон­троль за их реализацией?

Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском

Этап мониторинга результатов и совершенствования системы управле­ния риском обеспечивает обратную связь в системе. Он обеспечивает гибкость и адаптивность управления риском, а также динамический характер этого процесса.

В рамках данного этапа менеджер по управлению риском должен отве­тить на следующие вопросы:

Следует ли считать систему управления риском эффективной? Каким образом проявлялись ее узкие места?

Какие факторы повлияли на реализацию рисков за рассматриваемый период? Следует ли в связи с этим внести изменения в систему управления риском?

Все ли мероприятия, включенные в программу управления риском, сыграли свою роль в защите от неблагоприятных событий? Не следует ли заменить какие-либо меры более эффективными?

Была ли система принятия решений относительно управления риском Достаточно гибкой? Не препятствовала ли она защите фирмы от риска?

На данном этапе происходит обновление и пополнение информации о рисках.

Осуществляется оценка эффективности проведенных мероприятий. Сложность подобной оценки состоит в том, что в течение анализируемого периода риски могут не реализоваться, тогда как фирма все равно несет расходы на программу управления рисками. Поэтому час­то приходится сопоставлять реальные расходы с гипотетическими поте­рями.

Целью оценки эффективности проведенных мероприятий является адаптация системы управления риском к изменению условий функциони­рования окружающей среды и совокупности влияющих на фирму рисков. Это происходит прежде всего за счет следующих направлений:

§ замены неэффективных мероприятий более эффективными в рамках выделенного бюджета на программу управления риском.

§ изменения организации выполнения программы управления риском. Так как она определяет специфику институционального фундамента защиты фирмы от соответствующих рисков, ее изменение также мо­жет способствовать росту эффективности системы управления рис­ком на уровне фирмы.