Управление библиотекой: психолого-педагогические аспекты в реализации функций менеджмента.

 Управление рассматривают как процесс, серию непрерывных взаимосвязанных действий. Это действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями управления. Процесс управления является суммой всех функций. Отсутствует универсальная классификация управленческих функций.  

Автором первой развернутой классификации с позиций стадий самого управления был Анри Файоль. Критерием классификации он взял фактор времени, и функции в его классификации предстают как последовательные этапы реализации управленческого воздействия: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

В последующем эти стадии уточнялись, но основа сохранялась: предварительное управление (прогнозирование, планирование, целеполагание), оперативное управление (организация, координация, распорядительство, мотивация) и контроль.

Функция планирования предполагает решение о целях библиотеки и о действиях её сотрудников, чтобы цели достичь. В процессе планирования оценивается состояние библиотеки, уровень её развития, устанавливаются ориентиры будущего с учётом сильных сторон библиотеки и ограничений, внутренних и внешних факторов; намечаются мероприятия по реализации целей, решению задач.

 Каждая деятельность требует упорядо­чения и систематизации. От уровня взаимодейст­вия различных элементов библиотечной работы, например, ком­плектования и обслуживания, хранения и гигиены фонда, зависит в целом функционирование библиотеки. Следовательно, «организовать» означает провести чёткое раз­деление труда, установить взаимосвязи и иерархию уровней управления, т. е. создать определённую структуру.

Координация — это объединение всех видов библиотечной деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации элементам организационных структур (отделам, секторам, группам, сотрудникам) придаётся необходи­мый статус, а ресурсы приводятся в соответствие с целями, дос­тижению которых они служат. Координация и организация по­зволяют менеджеру использовать ресурсы в соответствии с поставленными целями.

Мотивация. Многочисленными исследованиями было доказано, что создание внутреннего побуждения к выполнению работы, т. е. мотивация, — результат сложной совокупности человеческих потребностей, (физиологических, социальных, власти, самовыражения, уваже­ния и т. п.), которые постоянно меняются. В настоящее время отчётливо осознаётся, что для эффективной мотивации руково­дителю необходимо установить эти потребности и обеспечить их реализацию.

Контроль обеспечивает выполнение поставленных целей. Запланированные цели — это будущее, а в настоящем могут существенно измениться обстоятельства, и не в лучшую сторону. Контроль направлен на то, чтобы найти и вовремя отреагировать на отклонения от нормального функционирования прежде, чем возникнут кризисные явления или будет нанесён серьёзный ущерб деятельности библиотеки. Выделяют три аспекта контроля, которые менеджер реализует в своей деятельности: а) установление стандартов; б) измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми резуль­татами; в) осуществление необходимых корректирующих действий.

Эффективность системы управления, четкость ее функционирования во многом зависит от ее организации. Одной из важнейших характеристик управления является его структура. Структура должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенной цели. Под структурой управления понимается «форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами и группой лиц, которые составляют данный административный ансамбль». Структура характеризует систему управления в статике, раскрывает ее содержание. Это присущий системе управления набор элементов и взаимосвязей между ними.

Организационная структура управления охватывает процесс управления в целом, все основные компоненты управления: цели, методы, функции, уровни, технологию принятия решения и его реализации. Для понимания структуры управления очень важно знание факторов ее формирующих. Различают факторы, непосредственно влияющие на структуру управления: цели, функции, методы управления и факторы, влияющие косвенно: кадры, техника, технология, организация труда.

Но при формировании структуры управления библиотекой трудно учесть все обстоятельства, поэтому на помощь приходят разработанные типовые структуры, на основе которых решаются конкретные вопросы. В соответствии с типами связей между элементами, составляющими структуру, можно выделить основные типы структур управления: патриархальная, линейная, функциональная и функционально-штабная.                                                           

 Патриархальная схема управления применяется тогда, когда все руководство может осуществлять один человек. В линейной структуре каждый подчиненный имеет только одного начальника и в одном звене рассматривается весь комплекс вопросов.

Линейная организация характеризуется несколькими уровнями руководства. Она применяется тогда, когда работающие разделяются на группы и заведующий каждой группы знаком со всеми сторонами ее деятельности.                                                                                                                                   

Линейные структуры эффективны, так как в них четкие, ясные и просе взаимосвязи. Но линейным структурам присущи и серьезные недостатки: отсутствие специалистов-управленцев и хорошей информации. Самая серьезная проблема линейной организации состоит в том, что заведующий должен быть компетентным в вопросах работы подчиненных ему звеньев. Линейная система приемлема для простой по содержанию управленческой деятельности и, что очень важно, при относительно одинаковых обязанностях у рядовых сотрудников. Эта система эффективна, когда объем приказов и информации относительно невелик.

Функциональная структура явилась огромным шагом вперед. Она была неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления. Функциональная организация впервые была предложена Ф. У.Тейлором. Он ввел специализацию руководителей.

Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специалисты, которые знают конкретную область и поэтому принимают более квалифицированные решения. Функциональные службы очень динамичны. Но одновременно управление в этой структуре резко затруднено. Указания исходят от нескольких руководителей, не до конца решены проблемы координации. Отдельный функциональный руководитель склонен переоценивать значение своего участка, гипертрофировать свое место в общей системе.

Преодолеть некоторые недостатки функциональной структуры помогает создание специальных подразделений (штабной службы) при различных руководителях. Штабные структуры выступают как отношения между руководителем и специалистом, призванным для подготовки, разработки решений, которые принимает руководитель, несущий ответственность за принятое решение. Специалист, выполняющий штабную функцию (или подразделение), не обладает полномочиями распорядительства. В библиотеках в роли коллективного специалиста выступают такие органы, как Совет при директоре, методический совет, совет по комплектованию и т. д.

При формировании структуры управления необходимо избегать дублирования, распыления функций и так называемого вакуума. Дублирование выражается в том, что за одну и ту же функцию отвечают разные структурные подразделения. Распыление означает, что несколько подразделений выполняют одну и ту же работу. Вакуум означает, что какая-то функция вообще «выпала» из обязанностей руководителя.

Библиографический список

1. Дригайло, В. Г. Основы управления библиотекой высшего учебного заведения: науч.-практ. пособие / В. Г. Дригайло, Е. В. Башун. В. Н. Волынец. – М.: Либерея, 2004. – 2004. – 328 с.

2. Суслова, И. М. Диверсификация библиотечного менеджмента: учеб. пособие / И. М. Суслова, В. В. Кармовский – М.: изд. МГУКИ, 2002. – 66 с.

3. Суслова, И. М. Основы библиотечного менеджмента: учебник. – М.: Либерея, 2000. – 232 с.

4. Управление библиотекой: учеб.– практ. пособие / Аверьянов А. С., Ванеев А. Н., Горев В. Г. – СПб.: «Профессия». – 2002. – 457 с.

Шумакова В. И.