Предпосылки и риски аутсорсинга

На выбор в пользу обращения к аутсорсингу влияют следующие факторы:

· желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

· необходимость повышения качества выполнения процессов;

· снижение расходов и высвобождение средств для других целей;

· нехватка человеческих ресурсов или квалификации персонала для выполнения некоторых процессов;

· повышение имиджа за счет взаимодействия с известным поставщиком;

· утечка кадров, ограничивающая проведение долгосрочной кадровой политики;

· наличие у поставщика квалифицированных специалистов для выполнения определенных задач;

· небольшой объем работ, создание условий для выполнения которых не является экономически целесообразным;

· использование современных технологий и ноу-хау, доступных поставщику услуг;

· освобождение внутренних ресурсов для других целей.

Кроме того, существует ряд факторов, которые предопределяют выполнение процессов собственными силами и отказ от услуг компании-аутсорсера:

· зависимость деятельности от поставщика услуг:

o поставщик услуг может стать финансово нестабильным или обанкротиться;

o поставщик услуг может быть приобретен другой фирмой, имеющей отрицательное отношение к выполняемым им до этого процессам;

o задержки выполнения и невыполнение обязательств поставщиком;

o предоставление услуг недолжного качества;

· снижение мотивации собственного персонала;

· риск утечки информации (риски конфиденциальности);

· недооценка затрат на аутсорсинг;

· потеря компетентности персонала в переданных на аутсорсинг видах деятельности;

· трудность количественной оценки экономии издержек при аутсорсинге.

АУТСОРСИНГ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Примеры аутсорсинга в государственном секторе

Практика привлечения сторонних организаций для выполнения бизнес-процессов получила активное развитие в 1980-х годах, а в конце 1980-х начале 1990-х рынок получил еще большую поддержку, поскольку многие национальные правительства стали поощрять государственные органы и организации перенимать эффективные технологии из частного сектора.

Компания Accenture провела исследование мировой практики аутсорсинга в государственном секторе, в котором изучались тенденции и специфика аутсорсинга в 23 странах, и проводился опрос более чем 160 чиновников, участвующих в аутсорсинг-проектах[3]. В исследовании выделяется 4 вида аутсорсинг-проектов согласно тем процессам или функциям, которые передаются стороннему подрядчику:

· аутсорсинг ИТ-инфраструктуры;

· аутсорсинг второстепенных процессов;

· аутсорсинг основных процессов;

· трансформация структуры.

Согласно исследованию в государственном секторе наиболее развиты следующие виды аутсорсинга:

· информационные технологии;

· поддержание инфраструктуры;

· повышение квалификации и обучение персонала.

В исследовании выделяется 3 основные тенденции, связанные с аутсорсингом в государственном секторе:

1. Рост числа аутсорсинговых сделок. Около77% опрошенных чиновников подтвердили увеличение интереса к аутсорсингу среди органов власти, при этом в течение 5 лет они прогнозируют продолжение роста.

2. Изменение причин обращения к аутсорсингу от стремления к сокращению затрат к трансформации и улучшению предоставления услуг. Среди причин побуждающих органы власти передавать процессы или функции выделяются: изменение бюджетной политики, необходимость в предоставлении каких-либо новых услуг населению и улучшение качества предоставляемых услуг, недостаток в ресурсах и технологиях. Респонденты намного чаще выражали стремление к совершенствованию скорости предоставления услуг и их качеству, нежели чем к сокращению затрат, 66% чиновников одной из основных причин отметили трансформацию текущей деятельности органа власти.

3. Аутсорсинг развивается в двух направлениях: трансформация и эффективность. В каждой стране развитие аутсорсинга в государственном секторе определяют разные тенденции. Однако прослеживается тренд, разделяющий все страны в соответствии с целями использования аутсорсинга на две группы: трансформация и эффективность. Страны, выбравшие трансформационный путь, обычно используют аутсорсинг как средство осуществления политического или стратегического плана развития, их подталкивает на это необходимость в проведении реформ предоставления услуг населению и бюджетный дефицит. Аутсорсинговые проекты в этих странах, как правило, являются более комплексными и зрелыми, и затраты средств на аутсорсинг составляют значительные суммы. С другой стороны, страны, нацеленные на повышение эффективности, используют аутсорсинг в целях сокращения издержек и увеличения продуктивности работы государственного аппарата. Главное отличие указанных направлений заключается в использовании аутсорсинга для основных процессов. Трансформационный путь предполагает значительное использование подобного вида аутсорсинга, в то время как аутсорсинг эффективности в основном выражается в передаче второстепенных функций и обеспечении инфраструктуры.

Основываясь на опросе чиновников в 23 странах, Accenture сформулировала 6 ключевых факторов, необходимых для успешной реализации аутсорсинг-проекта в государственном секторе:

· выстраивание отношений с поставщиков в соответствии с текущей ситуацией;

· эффективное проведение переговоров и подписание контракта;

· управление эффективностью рабочей силы;

· управление взаимодействием в течение контакта;

· обеспечение и мониторинг выполнения контракта;

· организационная гибкость и инновационность.

Стоит отметить, что наибольшее распространение аутсорсинг в государственном секторе получил в Великобритании. Правительство проводило в жизнь программу под названием «Market Testing», согласно которой внутриорганизационные службы тестировались на предмет затрат в сравнении с тем, что может предоставить внешний поставщик услуг. Это привело к аутсорсингу большей части услуг правительства, особенно в области информационных технологий.

Правительством Великобритании было составлено расписание, по которому региональные органы власти должны выставлять свои службы на конкурсное состязание с внешними поставщиками в процессе, называемом «принудительные конкурсные торги»[4].

Помимо подобных программ, развитие аутсорсинга в государственном секторе Великобритании обуславливается следующими факторами:

· сложностями, испытываемыми многими центральными ведомствами и региональными правительственными организациями при найме и удержании персонала;

· давлением на правительственные учреждения и агентства с целью повышения окупаемости вложений;

· основанием правительственных агентств, чья роль заключается в содействии развитию более гибкой коммерческой структуры предоставления услуг;

· давлением компаний частного сектора, желающих принимать более активное участие в делах правительства, помогая ему улучшать предоставление услуг с помощью информационных технологий;

· растущим интересом к возможностям, которые аутсорсинг предлагает в качестве стратегической альтернативы.

Пример 1

Компания Siemens Business Services подписала новый контракт с Департаментом Труда и Пенсий Правительства Великобритании. Объем контракта составил 85 миллионов евро, предполагаемая дата завершения – 2010 год.

В ходе проекта будет создана Главная Платежная Система, которая автоматизирует процессы Департамента Труда и Пенсий – ведение бухгалтерии и расчет платежей. Сегодня Департамент рассчитывает ежегодные денежные пособия, пенсии и льготы общим объемом в 160 миллиардов евро для 17 миллионов граждан.

Как ведущий поставщик ИТ-услуг для Правительства Великобритании, Siemens Business Services будет отвечать за разработку ИТ-системы, управление ее работой и ИТ-поддержку.

Главная платежная система будет объединена с существующими приложениями Департамента, что позволит обслуживать граждан быстрее, точнее рассчитывать платежи и лучше контролировать выплаты.

 

В США организации государственного сектора ранее практически не использовали аутсорсинг, однако в последнее время ситуация изменилась. Правительство США положительно относится к использованию аутсорсинга, причем данная тенденция отмечается на самом высоком уровне: Президент страны не раз отмечал необходимость увеличения эффективности работы государственного сектора, сокращения бюджетных расходов и улучшения качества предоставляемых услуг и продуктов за счет привлечения внешних поставщиков услуг. Некоторые правительственные агентства в США, такие как Управление служб общего назначения и Служба бюджета и управления, наделены функцией контроля над этим процессом и разрабатывают государственные программы в этой сфере, однако отдельные департаменты могут сами принимать решения о передачи процессов на аутсорсинг. Служба бюджета и управления формирует списки процессов, которые должны передаваться частным компаниям или выполняться внутри самой государственной организации.

 

Пример 2

Агентство национальной безопасности США заключило контракт стоимостью 2 миллиарда долларов с корпорацией CSC, чтобы модернизировать ИТ-инфраструктуру разведывательной службы. 10-летний контракт, названный проектом Groundbreaker, предполагал передачу корпорации ответственности за осуществление ИТ-поддержки, обеспечение безопасности и управление компьютерными сетями. Цель проекта заключается в предоставлении агентству доступа к новейшим информационным технологиям, что в свою очередь позволило бы агентству сконцентрироваться на своей основной деятельности и осуществлять ее более эффективно.

 

Более подробная информация о примерах аутсорсинга в области информационных технологий приведена в Приложении 3 к отчету.