Исследований проблем предпринимательства»

Исследований проблем предпринимательства»

                                   (АНО «НИСИПП»)

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

АНО «НИСИПП»

 

________________ А.О.Шеховцов

«___» декабря  2006 г.

.

 

 

Итоговый аналитический отчет

о научно-исследовательской работе

по государственному контракту от 11.10.2006 № 33

 

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ АУТСОРСИНГА

АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

В ФАС РОССИИ

 

 

Руководитель работ

_________________ В.В.Буев

 

 Москва 2006

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 4

1.ПОНЯТИЕ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА.. 7

1.1.Понятие аутсорсинга и виды аутсорсинга. 7

1.2.Предпосылки и риски аутсорсинга. 10

2.АУТСОРСИНГ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.. 11

2.1.Примеры аутсорсинга в государственном секторе. 11

2.2.Аутсорсинг административно-управленческих процессов и его особенности 16

2.2.1.Понятие и классификация административно-управленческих процессов. 16

2.2.2.Особенности аутсорсинга в государственном секторе. 20

2.2.3.Система аутсорсинга административно-управленческих процессов в государственном секторе. 24

2.2.4.Критерии передачи отдельных административно-управленческих процессов на аутсорсинг 26

2.3.Методики обоснования передачи отдельных административно-управленческих процессов на аутсорсинг. 28

2.3.1.Критерии «адекватности» административно-управленческого процесса. 28

2.3.2.Анализ процессов по «матрице аутсорсинга». 29

3.МЕТОДИКА РЕАЛИЗАЦИИ АУТОРСИНГА АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В ФАС РОССИИ.. 32

3.1.Виды административно-управленческих процессов ФАС России. 32

3.2.Практика передачи отдельных административно-управленческих процессов на аутсорсинг. 36

3.2.1.Транспортное обслуживание. 36

3.2.2.Техническое обслуживание (в т.ч. эксплуатация здания, оргтехники), закупка авиа- и железнодорожных билетов. 36

3.2.3.Проведение аналитических исследований. 37

3.2.4.Информационное обеспечение деятельности службы.. 38

3.3.Анализ целесообразности передачи отдельных административно-управленческих процессов ФАС России на аутсорсинг. 41

3.4.Рекомендации по передаче отдельных административно-управленческих процессов на аутсорсинг. 53

4.РАЗВИТИЕ ОТНОШЕНИЙ АУТСОРСИНГА В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ.. 57

4.1.Анализ практики аутсорсинга отдельных административно-управленческих процессов в российских органах власти. 57

4.2.Основные ограничения развития системы аутсорсинга в органах государственной власти в России. 68

5.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ КОНТРАКТАЦИИ ДЛЯ АУТСОРСИНГА АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ 70

5.1.Общие положения и содержание контракта об аутсорсинге. 70

5.2.Управление контрактом при аутсорсинге. 75

5.3.Вопросы качества в управлении процессом аутсорсинга. 75

5.4.Основные принципы Соглашения об уровне услуг. 76

5.5.Типовая модель Соглашения об уровне услуг. 78

5.6.Основные этапы разработки Соглашения об уровне услуг. 80

6.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОГРАММЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ АУТСОРСИНГА АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В ФАС РОССИИ.. 82

6.1.Основные направления аутсорсинга административно-управленческих процессов в ФАС России. 82

6.2.Предложения по внедрению системы аутсорсинга административно-управленческих процессов в ФАС России. 84

6.3.Выбор поставщика услуг аутсорсинга. 89

6.4.Структура управления отношениями аутсорсинга. 90

6.5.Пример реализации отдельного аутсорсинг-проекта в ФАС России. 92

6.6.Оценка рисков при внедрении системы аутсорсинга. 97

7.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ АУТСОРСИНГА АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ 99

7.1.Результативность и эффективность аутсорсинг-проекта. 99

7.2.Оценка экономии при применении аутсорсинга. 101

7.3.Показатели экономии бюджетных средств и исполнения контракта. 104

8.ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 106

ПРИЛОЖЕНИЕ.. 107

Приложение 1.Форма запроса. 107

Приложение 2.Список ФОИВ и контактных лиц для рассылки запроса. 108

Приложение 3.Аутсорсинг информационных технологий в органах государственной власти. 115

Приложение 4.Пример Соглашения об уровне услуг. 122

Приложение 5.Проект Приказа «Об организации открытых конкурсов по отдельным направлениям для обеспечения основной деятельности Федеральной антимонопольной службы». 124

Список литературы.. 126

 

ВВЕДЕНИЕ

Наличие у органов исполнительной власти значительного числа избыточных и неэффективно реализуемых функций снижает качество принимаемых решений, подрывает доверие к государственной власти. Одной из составляющей оптимизации функций органов исполнительной власти в рамках административной реформы является разработка и обеспечение широкого применения аутсорсинга.

В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций или бизнес-процессов внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе соглашения. Применительно к органам исполнительной власти аутсорсинг выступает как механизм выведения определенных функций и процессов за рамки деятельности органов исполнительной власти путем заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Аутсорсинг необходим государственным структурам для того, чтобы повысить качество и результативность своей деятельности, снизить до минимума проблемы, связанные с нехваткой высококвалифицированных специалистов.

Мировой опыт свидетельствует, что аутсорсинг позволяет повысить эффективность осуществления административно-управленческих процессов, более эффективно контролировать издержки деятельности, фокусировать внимание органов исполнительной власти на основной деятельности, повысить качество услуг, обеспечить доступность новых технологий, сократить капитальные затраты, сократить число административного и управленческого персонала, что приведет к существенной экономии бюджетных средств.

Среди основных административно-управленческих процессов в государственных органах и организациях, передаваемых на аутсорсинг, выделяются, прежде всего, процессы, сопутствующие основной деятельности, в том числе внедрение новых информационных технологий, управление зданиями и сооружениями, организация подбора кадров, предоставление услуг связи. При этом общей чертой для различных направлений аутсорсинга является то, что каждый аутсорсинг-проект представляет собой индивидуальное решение, отраженное в специальном договоре или соглашении между заинтересованными сторонами.

В соответствии с Программой ФАС России по проведению административной реформы в 2006-2008 гг. целями реализации административной реформы в ФАС России по этому направлению являются:

– оптимизация функций службы, включая исключение избыточных функций службы;

– передача отдельных административно-управленческих процессов субъектам предпринимательства, которые могут сами эффективно осуществлять данные процессы при соответствующем контроле со стороны службы;

– разработка и внедрение механизмов, направленных на предотвращение появления избыточных административных процессов в рамках реализации функций ФАС России.

Основной целью проведения данной работы является разработка системы аутсорсинга административно-управленческих процессов в ФАС России, позволяющей оптимизировать функции службы.

Для достижения основной цели в рамках первого этапа работ решались следующие задачи:

· Анализ существующей практики передачи административно-управленческих процессов ФАС России  на аутсорсинг.

· Анализ целесообразности передачи отдельных административно-управленческих процессов ФАС России на аутсорсинг.

· Составление перечня административно-управленческих процессов, подлежащих и не подлежащих аутсорсингу и его обоснование.

В рамках первого этапа работ было организовано изучение российского и зарубежного опыта аутсорсинга в органах государственной власти. С целью изучения российского опыта было создано специальное письмо-запрос (Приложение 1), которое в свою очередь было разослано в федеральные органы исполнительной власти (Приложение 2). Анализ полученной информации представлен в отчете по второму этапу проекта.

В рамках второго этапа решались следующие задачи:

· Анализ практики аутсорсинга отдельных административно-управленческих процессов в федеральных органах власти Российской Федерации.

· Подготовка предложений по развитию системы контрактации для аутсорсинга административно-управленческих процессов.

· Подготовка методических материалов для внедрения  системы аутсорсинга административно-управленческих процессов.

· Разработка рекомендаций по методикам оценки результатов внедрения системы аутсорсинга.

· Разработка процедур контроля за реализацией процессов, переданных на аутсорсинг.

Кроме того, был подготовлен проект Приказа ФАС, который закрепляет перечень процессов, предлагаемых к передаче на аутсорсинг.

 

ПОНЯТИЕ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА

Примеры аутсорсинга в государственном секторе

Практика привлечения сторонних организаций для выполнения бизнес-процессов получила активное развитие в 1980-х годах, а в конце 1980-х начале 1990-х рынок получил еще большую поддержку, поскольку многие национальные правительства стали поощрять государственные органы и организации перенимать эффективные технологии из частного сектора.

Компания Accenture провела исследование мировой практики аутсорсинга в государственном секторе, в котором изучались тенденции и специфика аутсорсинга в 23 странах, и проводился опрос более чем 160 чиновников, участвующих в аутсорсинг-проектах[3]. В исследовании выделяется 4 вида аутсорсинг-проектов согласно тем процессам или функциям, которые передаются стороннему подрядчику:

· аутсорсинг ИТ-инфраструктуры;

· аутсорсинг второстепенных процессов;

· аутсорсинг основных процессов;

· трансформация структуры.

Согласно исследованию в государственном секторе наиболее развиты следующие виды аутсорсинга:

· информационные технологии;

· поддержание инфраструктуры;

· повышение квалификации и обучение персонала.

В исследовании выделяется 3 основные тенденции, связанные с аутсорсингом в государственном секторе:

1. Рост числа аутсорсинговых сделок. Около77% опрошенных чиновников подтвердили увеличение интереса к аутсорсингу среди органов власти, при этом в течение 5 лет они прогнозируют продолжение роста.

2. Изменение причин обращения к аутсорсингу от стремления к сокращению затрат к трансформации и улучшению предоставления услуг. Среди причин побуждающих органы власти передавать процессы или функции выделяются: изменение бюджетной политики, необходимость в предоставлении каких-либо новых услуг населению и улучшение качества предоставляемых услуг, недостаток в ресурсах и технологиях. Респонденты намного чаще выражали стремление к совершенствованию скорости предоставления услуг и их качеству, нежели чем к сокращению затрат, 66% чиновников одной из основных причин отметили трансформацию текущей деятельности органа власти.

3. Аутсорсинг развивается в двух направлениях: трансформация и эффективность. В каждой стране развитие аутсорсинга в государственном секторе определяют разные тенденции. Однако прослеживается тренд, разделяющий все страны в соответствии с целями использования аутсорсинга на две группы: трансформация и эффективность. Страны, выбравшие трансформационный путь, обычно используют аутсорсинг как средство осуществления политического или стратегического плана развития, их подталкивает на это необходимость в проведении реформ предоставления услуг населению и бюджетный дефицит. Аутсорсинговые проекты в этих странах, как правило, являются более комплексными и зрелыми, и затраты средств на аутсорсинг составляют значительные суммы. С другой стороны, страны, нацеленные на повышение эффективности, используют аутсорсинг в целях сокращения издержек и увеличения продуктивности работы государственного аппарата. Главное отличие указанных направлений заключается в использовании аутсорсинга для основных процессов. Трансформационный путь предполагает значительное использование подобного вида аутсорсинга, в то время как аутсорсинг эффективности в основном выражается в передаче второстепенных функций и обеспечении инфраструктуры.

Основываясь на опросе чиновников в 23 странах, Accenture сформулировала 6 ключевых факторов, необходимых для успешной реализации аутсорсинг-проекта в государственном секторе:

· выстраивание отношений с поставщиков в соответствии с текущей ситуацией;

· эффективное проведение переговоров и подписание контракта;

· управление эффективностью рабочей силы;

· управление взаимодействием в течение контакта;

· обеспечение и мониторинг выполнения контракта;

· организационная гибкость и инновационность.

Стоит отметить, что наибольшее распространение аутсорсинг в государственном секторе получил в Великобритании. Правительство проводило в жизнь программу под названием «Market Testing», согласно которой внутриорганизационные службы тестировались на предмет затрат в сравнении с тем, что может предоставить внешний поставщик услуг. Это привело к аутсорсингу большей части услуг правительства, особенно в области информационных технологий.

Правительством Великобритании было составлено расписание, по которому региональные органы власти должны выставлять свои службы на конкурсное состязание с внешними поставщиками в процессе, называемом «принудительные конкурсные торги»[4].

Помимо подобных программ, развитие аутсорсинга в государственном секторе Великобритании обуславливается следующими факторами:

· сложностями, испытываемыми многими центральными ведомствами и региональными правительственными организациями при найме и удержании персонала;

· давлением на правительственные учреждения и агентства с целью повышения окупаемости вложений;

· основанием правительственных агентств, чья роль заключается в содействии развитию более гибкой коммерческой структуры предоставления услуг;

· давлением компаний частного сектора, желающих принимать более активное участие в делах правительства, помогая ему улучшать предоставление услуг с помощью информационных технологий;

· растущим интересом к возможностям, которые аутсорсинг предлагает в качестве стратегической альтернативы.

Пример 1

Компания Siemens Business Services подписала новый контракт с Департаментом Труда и Пенсий Правительства Великобритании. Объем контракта составил 85 миллионов евро, предполагаемая дата завершения – 2010 год.

В ходе проекта будет создана Главная Платежная Система, которая автоматизирует процессы Департамента Труда и Пенсий – ведение бухгалтерии и расчет платежей. Сегодня Департамент рассчитывает ежегодные денежные пособия, пенсии и льготы общим объемом в 160 миллиардов евро для 17 миллионов граждан.

Как ведущий поставщик ИТ-услуг для Правительства Великобритании, Siemens Business Services будет отвечать за разработку ИТ-системы, управление ее работой и ИТ-поддержку.

Главная платежная система будет объединена с существующими приложениями Департамента, что позволит обслуживать граждан быстрее, точнее рассчитывать платежи и лучше контролировать выплаты.

 

В США организации государственного сектора ранее практически не использовали аутсорсинг, однако в последнее время ситуация изменилась. Правительство США положительно относится к использованию аутсорсинга, причем данная тенденция отмечается на самом высоком уровне: Президент страны не раз отмечал необходимость увеличения эффективности работы государственного сектора, сокращения бюджетных расходов и улучшения качества предоставляемых услуг и продуктов за счет привлечения внешних поставщиков услуг. Некоторые правительственные агентства в США, такие как Управление служб общего назначения и Служба бюджета и управления, наделены функцией контроля над этим процессом и разрабатывают государственные программы в этой сфере, однако отдельные департаменты могут сами принимать решения о передачи процессов на аутсорсинг. Служба бюджета и управления формирует списки процессов, которые должны передаваться частным компаниям или выполняться внутри самой государственной организации.

 

Пример 2

Агентство национальной безопасности США заключило контракт стоимостью 2 миллиарда долларов с корпорацией CSC, чтобы модернизировать ИТ-инфраструктуру разведывательной службы. 10-летний контракт, названный проектом Groundbreaker, предполагал передачу корпорации ответственности за осуществление ИТ-поддержки, обеспечение безопасности и управление компьютерными сетями. Цель проекта заключается в предоставлении агентству доступа к новейшим информационным технологиям, что в свою очередь позволило бы агентству сконцентрироваться на своей основной деятельности и осуществлять ее более эффективно.

 

Более подробная информация о примерах аутсорсинга в области информационных технологий приведена в Приложении 3 к отчету.

 

Избыточные взаимодействия.

Следует указать на еще один критерий адекватности процессов, связанный с избыточными и сложными взаимодействиями, необходимыми для осуществления процесса в рамках одного органа власти. Действительно, необходима проверка каждого процесса на соответствие между количеством новой информации, возникающей на каждой стадии взаимодействия, и длительности и стоимости каждого взаимодействия.

Транспортное обслуживание

Транспортное обслуживание центрального аппарата ФАС России входит в сферу ответственности Управления делами ФАС России. Два года назад транспортное обеспечение было выведено на частичный аутсорсинг. В настоящее время в конце каждого года объявляется конкурс на транспортное (включая ремонт транспортных средств) обслуживание центрального аппарата ФАС России в течение следующего года, в соответствии с которым отбирается компания-оператор транспортных средств. Транспортные средства (машины) находятся на балансе службы (в настоящее время 8 машин), выбранная же компания предоставляет центральному аппарату ФАС России своих водителей и осуществляет ремонтное обслуживание транспортных средств. Как правило, на одну машину приходится несколько водителей. Все привлекаемые водители взаимодействуют с конкретными сотрудниками центрального аппарата ФАС России, существует план осуществления перевозок. Оплата работы водителей производится по «машино-часам». В контракте с привлекаемой компанией фиксируется стоимость одной используемой машины в час. Данная схема аутсорсинга транспортного обеспечения уже отработана и не вызывает проблем для центрального аппарата ФАС России.

В территориальных управлениях ФАС России к организации транспортного обслуживания также привлекаются частные компании.

Рекомендации по передаче отдельных административно-управленческих процессов на аутсорсинг

 

В Таблице 4 отражены виды административно-управленческих процессов в ФАС России, которые могут быть переданы на аутсорсинг, но в настоящее время выполняются собственными силами, и процессов, которые уже сейчас частично или полностью отданы на аутсорсинг.

 

Таблица 4. Виды административно-управленческих процессов ФАС России

Ø Аутсорсинг		Ø Выполнение процессов собственными силами Ø  (в настоящий момент) Ø
Ø частичный	Ø полный
Ø аналитические исследования, связанные с анализом отдельных отраслевых рынков	Ø информационное сопровождение деятельности службы (создание и техническая поддержка Web-сайта)	Ø представительство интересов ФАС России в судах
Ø организация транспортного обеспечения	Ø –	Ø организация обучения
Ø обеспечение внедрения новых информационных технологий	Ø –	Ø организация работы архива
Ø техническое обслуживание компьютеров, сетей и т.д.	Ø –	Ø

 

На основе анализа административно-управленческих процессов ФАС России можно предложить некоторые рекомендации по передаче отдельных процессов на аутсорсинг.

ИТ-аутсорсинг.

Основными проблемами использования ИТ-аутсорсинга в ФАС России, как и во многих других организациях, являются риски потери конфиденциальной или секретной информации, а также получение услуг недолжного уровня, что может отразиться на выполнении основных функций службы. Решение данной проблемы видится в подписании специальных соглашений об уровне сервиса – SLA, где будет прописываться ответственность при возникновении подобных ситуаций, а также все аспекты, касающиеся обеспечения информационной безопасности. SLA, основной и единственный инструмент для регулирования вопросов предоставления качества ИТ-услуг, представляет собой контракт, регламентирующий отношения между сервис-провайдером и его клиентом. В SLA должны быть однозначно зафиксированы договоренности сторон, качество предоставляемых услуг, сроки, цели сотрудничества, его продолжительность и экономическая эффективность, условия оплаты и расторжения, гарантии, размеры и формы компенсаций и пр.

В ФАС России существует ряд направлений в области информационных технологий, где в данный момент технология аутсорсинга не используется, однако в ближайшее время потребность в этом может возникнуть. К ним относится уже упомянутое привлечение одной организации для обслуживания ИТ-инфраструктуры в территориальных органах.

Кроме того, сейчас в ФАС России используется система делопроизводства, разработанная в 1998 г. В планах службы в рамках ФЦП Электронная Россия внедрение системы электронного документооборота, которое будет осуществляться организацией-аутсорсером.

Одной из отмеченных проблем является низкий уровень компьютерной грамотности сотрудников ФАС России. Путем решения этой проблемы может являться создание компьютерного класса, где сотрудники службы могли бы совершенствовать свои навыки в области информационных технологий. При организации подобного класса возможно использование технологии аутсорсинга для привлечения преподавателей на основе конкурса.

Организация работы архива.

Одной из важных задач, успешно решаемых в рамках реализации аутсорсинга, является задача по хранению больших объемов информации любого характера и свойства. С ростом объемов и динамики информационных потоков возникает потребность в хранении информации и оперативном доступе к данных. В этом случае для поддержания архивов требуется расходы на покупку новых носителей, увеличение площадей, расширение штата. Однако развитие цифровых технологий открыло возможности в улучшении качества и информационной емкости получаемых данных, так и в их архивировании с возможностью организации оперативного доступа.

Актуальна проблема организации архивных материалов и для ФАС России. Одной из рекомендаций по решению указанной проблемы могла бы стать разработка цифрового электронного архива и привлечение сторонней организации к его администрированию. Электронные архивы – это автоматизированные системы для хранения и обработки разнообразных данных, которые обеспечивают структурирование и централизованный доступ к содержимому, позволяя максимально эффективно использовать накопленную информацию.

Вопросы качества в управлении процессом аутсорсинга

Одним их факторов, свидетельствующих о способности аутсорсера решать возложенные на него задачи, является его соответствие требованиям заказчика в отношении качества предоставляемых услуг аутсорсинга[10].

В бизнес-практике при реализации аутсорсинга все чаще прибегают к заключению  дополнительного к основному договору соглашения – так называемого Соглашения об уровне услуг или Service Level Agreement (SLA), которое представляет собой контракт, регламентирующий отношения между сервис-провайдером и его клиентом. Подобные соглашения могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренние соглашения фиксируют отношения между внутренними подразделениями организации, внешние же, наоборот, регулируют взаимодействие организации и стороннего подрядчика.

В Соглашении об уровне услуг должны быть однозначно зафиксированы договоренности сторон, качество предоставляемых услуг, сроки, цели сотрудничества, его продолжительность и экономическая эффективность, условия оплаты и расторжения, гарантии, размеры и формы компенсаций и другие аспекты. Применительно к использованию аутсорсинга органами государственной власти встает вопрос о необходимости создания типовой формы контракта, методической базой для которой может служить Соглашение об уровне услуг.

Остановимся далее на основных характеристиках Соглашения об уровне услуг.

Пример реализации отдельного аутсорсинг-проекта в ФАС России

На примере процесса организации семинаров в ФАС России далее будет рассмотрена возможная схема реализации отдельного аутсорсинг-проекта.

Аутсорсинг процесса организации семинаров может реализовываться в течение 7 этапов:

Этап 1. Составление календарного плана на следующий год управлениями центрального аппарата при участии территориальных управлений ФАС России. На данном этапе проводится планирование деятельности управлений центрального аппарата и территориальных органов ФАС России на следующий календарный год, в том числе определение необходимости в проведении мероприятий по адвокатированию конкуренции.

Этап 2. Окончательное определение количества и характеристик семинаров по адвокатированию конкуренции. Управление информатизации, автоматизации и общественных связей при взаимодействии с другими управлениями центрального аппарата и территориальными органами ФАС России определяет и согласует окончательный перечень семинаров, которые необходимо провести в следующем году, при этом определяются (в некоторых случаях по возможности) такие характеристики семинара:

· цели и задачи (формулируется тема);

· состав потенциальных участников и количество посетителей семинара;

· ориентировочные сроки и место (субъект Российской Федерации, город) проведения;

· бюджет мероприятия;

· требования к месту проведения (в соответствии с количеством участников, уровнем семинара и другими параметрами);

· необходимость и требования к информационному материалу для раздачи участникам;

· наличие и требования к организации питания (обед, кофе-брейки, буфет).

После уточнения всех характеристик организации семинаров обоснования направляются в Финансовое управление ФАС России.

Этап 3. Расчет затрат необходимых для финансирования проведения семинаров. Финансовое управление производит расчет затрат необходимых для проведения семинаров, а также передачи данных услуг на аутсорсинг. При этом следует отметить, что возможна ситуация, когда затраты на осуществление данных услуг собственными силами будут обходиться дешевле, чем привлечение частной компании. Однако передача указанного процесса на аутсорсинг носит не столько финансовый аспект, сколько операционный, так как это поможет разгрузить многих сотрудников и сконцентрироваться на осуществлении других видов деятельности.

После расчета и определение бюджета аутсорсинг-проекта документы, полученные в ходе выполнения указанных работ, направляются в Рабочую группу по аутсорсингу. Рабочая группа на основании полученных обоснований оценивает целесообразность передачи процесса на аутсорсинг и принимает соответствующее решение.

Этап 4. Разработка Аналитическим управлением ФАС России (специализированной организацией) совместно с Рабочей группой по аутсорсингу конкурсной документации и технического задания. При этом особое внимание должно быть уделено разработке технического задания. В техническом задании на передачу процесса проведения семинаров частной компании должны быть отражены следующие параметры:

· количество семинаров с указанием ориентировочного количества участников;

· ориентировочные сроки и место (субъект Российской Федерации, город) проведения;

· требования: к месту проведения каждого семинара в соответствии с необходимым уровнем услуг, требования к раздаточному материалу, питанию;

· бюджетное финансирование, определяемое в соответствии с количеством семинаров, количеством участников и указанными требованиями.

Этап 5. Проведение конкурса и определение победителя конкурса. Данный этап осуществляется в соответствии с законодательством о государственных закупках.

Этап 6. Разработка и подписание контракта, согласование и уточнение технического задания. Вопросы, касающиеся разработки и подписания контракта были рассмотрены ранее. Особое внимание в контракте должно быть уделено процессам контроля за предоставлением услуг, а также взаимодействию ФАС России, его территориальных органов и поставщика услуг, поскольку успешная организация семинаров напрямую зависит от координации данных субъектов. Разработанное на этапе создания конкурсной документации техническое задание на данном этапе проходит согласование с выбранным поставщиком услуг и затем, в случае необходимости, уточняется.

Этапы 7-8. Выполнение обязательств поставщиком в соответствии с контрактом, координация и контроль совместной деятельности.

Процесс организации семинаров должен происходить при тесном взаимодействии поставщика услуг с Управлением информатизации, автоматизации и общественных связей и территориальными органами ФАС России. Поставщик перед организацией семинара должен получить от данного управления и территориальных органов перечень предполагаемых участников, которых необходимо уведомить, уточненные сроки проведения семинара и многие другие вопросы.

Основной проблемой, связанной с передачей процесса организации семинаров на аутсорсинг, является необходимость точного определения всех базовых характеристик семинара, поскольку от этого напрямую зависит количество средств, выделенных поставщику услуг. Однако такие оценки проводятся задолго до проведения самих семинаров, что может привести к тому, что за это время может измениться предполагаемое количество участников семинара, место и сроки проведения, а также другие характеристики. Данные вопросы, несомненно, должны быть оговорены в контракте и техническом задании, где предполагаемое количество участников семинара следует давать в градациях, также должны быть определена возможность существенных изменений условий проведения семинара. Вероятной является ситуация, когда в течение отчетного года возникнет необходимость в проведении семинара, незапланированного заранее и соответственно учтенного в договоре с привлеченной организацией. Организацию подобного семинара придется проводить собственными силами службы.

 

Схема 6. Реализация проекта по передаче на аутсорсинг процесса организации семинаров

 

 

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ АУТСОРСИНГА АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

Проект показал, что аутсорсинг административно-управленческих процессов позволит сфокусировать внимание должностных лиц ФАС России на контрольных и надзорных функциях в сфере защиты конкуренции, повысить качество работы на основе использования внешними подрядчиками более эффективных технологий, что в свою очередь может привести к повышению качества принимаемых решений.

По результатам работ по проекту была проанализирована практика передачи отдельных административно-управленческих процессов на аутсорсинг, проанализирована целесообразность передачи отдельных административно-управленческих процессов ФАС России на аутсорсинг, составлен перечень административно-управленческих процессов, подлежащих и не подлежащих аутсорсингу.

Полученная научная продукция: аналитический отчет, включающий методику реализации аутсорсинга в ФАС России, перечень административно-управленческих процессов, рекомендуемых для передачи на аутсорсинг, анализ опыта аутсорсинга в российских органах исполнительной власти, предложения по развитию систем контрактации и внедрению системы аутсорсинга административно-управленческих процессов в ФАС России.

Полученные результаты готовы к практическому использованию в деятельности ФАС России.

Дальнейшая работа должна быть направлена на подготовку проектов реализации аутсорсинга для отдельных административно-управленческих процессов в рамках деятельности ФАС России и пилотное внедрение данных проектов.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Приложение 1.Форма запроса

Приложение 2.Список ФОИВ и контактных лиц для рассылки запроса

<

Ø №	Ø Название органа исполнительной власти	Ø Должность	Ø ФИО	Ø Телефон/факс
Ø 1.	Ø Министерство здравоохранения и социального развития	Ø Зам. министра	Ø ЛЕВИЦКАЯ Александра Юрьевна	Ø Тел: 623-2023, 627-2449 Ø Факс: 624-3680
Ø 2.	Ø Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека	Ø Зам. руководителя	Ø ШЕСТОПАЛОВ Николай Владимирович	Ø Тел: 678-6805
Ø 3.	Ø Федеральная служба по надзору в сфере здравоохранения и социального развития	Ø Зам. руководителя	Ø СЕРЕГИНА Ирина Федоровна	Ø Тел: 298-4071
Ø 4.	Ø Федеральная служба по труду и занятости	Ø Зам. руководителя	Ø ГЕРЦИЙ Юрий Викторович	Ø Тел: 298-8100 Факс: 298-8896
Ø 5.	Ø Федеральное агентство по здравоохранению и социальному развитию	Ø Зам. руководителя	Ø ЛЕБЕДЕВ Илья Валентинович	Ø Тел: 298-1415 Факс: 624-6382
Ø 6.	Ø Министерство культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации	Ø Зам. министра	Ø АМУНЦ Дмитрий Михайлович	Ø Тел: 628-2231, 624-6287 Ø Факс: 928-1791
Ø 7.	Ø Федеральная служба по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия	Ø Зам. руководителя	Ø ВИЛКОВ Анатолий Иванович	Ø Тел: 928-5750
Ø 8.	Ø Федеральное архивное агентство	Ø Зам. руководителя	Ø АРТИЗОВ Андрей Николаевич	Ø Тел: 206-2323
Ø 9.	Ø Федеральное агентство по культуре и кинематографии	Ø Зам. руководителя	Ø ГОЛУТВА Александр Алексеевич	Ø Тел: 629-7055, 629-4823
Ø 10.	Ø Федеральное агентство по печати и массовым коммуникациям	Ø Зам. руководителя	Ø РОМАНЧЕНКО Андрей Юрьевич	Ø Тел: 200-3456
Ø 11.	Ø Министерство образования и науки Российской Федерации	Ø Зам. министра	Ø ФРИДЛЯНОВ Владимир Николаевич	Ø Тел: 629-9822, 629-3556, 629-8972 Ø Факс: 921-3087
Ø 12.	Ø Федеральная служба по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам	Ø Зам. руководителя	Ø КОРЧАГИН Александр Дмитриевич	Ø Тел: 956-3601