Состав бизнес-процессов и их реализация

При рассмотрении концепции Всеобщего управления качеством в теме 5 мы определили одним из основных ее принципов процессный подход. Итак, подход на основе процессов заключается в следующем:

· рассмотрениедеятельности внутри организации с точки зрения кли­ента;

· подход «от верхов к низам»;

· обеспечение оптимальных с точки зрения клиента стыковок между

функциями подразделений предприятия;

• преобразование входных данных в результате выполнения операций
  процесса в выходные, затрачивая при этом определенные ресурсы.

Идентификация основных процессов включает в себя:

• описание процессов (входы-операция-выходы);
• идентификация лица, ответственного за процесс;
• идентификация внутренних и внешних клиентов;
• идентификация связей между процессами;
• идентификация вспомогательных процессов;
• выработкацелей предприятия, основанных на требованиях клиента;

 

Процессная модель организации содержит совокупность бизнес-процессов, участниками которых являются все звенья и элементы организационной структуры управления. При этом под бизнес-про­цессом понимают совокупность различных видов деятельности, вме­сте создающих результат, имеющих ценность для самой организации и потребителя. Бизнес-процессы реализуются посредством выполне­ния бизнес-функций. Существуют следующие разновидности бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функ­ций по текущему производству продукции (оказанию услуг);

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение
производственной и управленческой деятельности организации.

Принцип процессного подхода претворяется в организации в та­ких действиях и проявлениях, как:

• определение процесса достижения желаемого результата;

• установление и измерение «входа» и «выхода» процесса;

• согласование процесса с функциями организации;

• оценка возможных рисков;

• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчет­ности в управлении процессом;

• определение внутренних и внешних потребителей и поставщи­ков, прочих участников процесса;

• концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обу­чении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого ре­зультата.

На основе этого принципа организация должна определить про­цессы проектирования, производства и поставки продукции. В итоге управление результатами процесса переходит в управ­ление самим процессом. Следующим этапом ни пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции

Главные цели предприятия в области качества следующие:

♦ соответствие продукции действующим стандартам, нормам и правилам;

♦ соответствие продукции обоснованным требованиям и ожиданиям
потребителя;

♦ соответствие продукции будущим требованиям и ожиданиям потре­бителя;

♦ максимальное качество продукции при разумных ограничениях на
затраты на протяжении жизненного цикла продукции;

♦ строгое соответствие продукции показателям назначения (классифи­кационным, функциональной и технической эффективности, конст­руктивным, показателям состава и структуры продукции);

♦ оптимальное и адаптированное к требованиям

 потребителя сочета­ние значений эксплуатационных характеристик (временных, вероят­ностных и комплексных показателей надежности, эргономических,
экологических и др.) с учетом реальных ограничений на ресурсы;

♦ высокая степень устойчивости и безопасности продукции, включая
случаи природных и техногенных аварий и катастроф и несанкционированных действий обслуживающего персонала и третьих лиц, при обеспечении минимальных рисков потребителя;

♦ необходимость и достаточность состава, объема и точности проект­ной документации для принятия решений об инвестиционных вло­жениях, согласования проектных решений, строительно-монтаж­ных, пусконаладочных и других работ;

♦ обеспечение функционирования системы менеджмента качества с
заданной эффективностью;

♦ обеспечение функционирования автоматизированной системы уп­равления документацией;

♦ обеспечение функционирования системы автоматизированного проектирования.

Степень достижения указанных целей оценивается комплексом стан­дартов предприятия и корректируется документированными процедура­ми. Указанные стандарты предприятия и документированные процедуры являются составной частью системы менеджмента качества.

 

Управление процессами

 

Управление бизнес-процессами может осуществляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой уп­равления при этом являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию бизнес-процесса;

• длительность бизнес-процесса;

• показатели качества бизнес-процесса.

Принцип главенствующей роли руководства претворяется в сле­дующем:

• активность поведения;

• понимание и реагирование на изменения внешней среды;

• принятие во внимание потребностей всех участников сделок —
владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков,
общества;

• создание ясного видения перспектив организации;

• определение целей и реализация стратегии для достижения целей;

• установление разделяемых всеми ценностей и этических прин­ципов на всех уровнях организации;

• создание атмосферы доверия и искоренение страха в организа­ции;

• обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочи­ями в действиях с осознанием ответственности;

• вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого
сотрудника в общее дело;

• создание условий для открытых и честных коммуникаций;

• обучение персонала, наставничество.

Высшее руководство анализирует систему менеджмента качества не реже одного раза в полгода с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и эффективности. Анализ содержит оценку необходимости Изменений в системе менеджмента качества, включая политику и цели. Документальное подтверждение анализа отражается в записях в папке ав­томатизированной системы управления документацией Анализ системы менеджмента качества высшим руководством.

Входные данные анализа руководством включают:

♦ результаты внутреннего аудита аппарата управления, отделов и про­
изводственных подразделений;

♦ достоверную информацию от потребителей;

Ф входные и выходные данные документированных процедур о про­дукции и ключевых процессах;

♦ информацию для разработки предупреждающих и корректирующих
действий;

♦ информацию о наличии ресурсов и текущей скорости их расходования;

♦ рекомендации из папки автоматизированной системы управления
документацией Предложения по улучшению системы менедж­
мента качестваот консультантов и сотрудников;

♦ данные по адекватности персонала масштабу и уровню решаемых
задач,

Выходные данные анализа высшего руководства включают управленче­ские решения и действия, обеспечивающие:

♦ более полное удовлетворение требований потребителя;

♦ повышение эффективности функционирования СМК;

♦ улучшение качества продукции;

♦ улучшение качества ключевых процессов;

♦ потребности в ресурсах.

Указанные решения и действия высшего руководства документируют­ся в виде:

♦ приказов;

♦ распоряжений;

♦ данных для разработки планов корректирующих и предупреждаю­щих действий;

♦ протоколов заседания технических советов;

♦ записей в выходных данных документированных процедур.

В прошлом основное внимание уделялось управлению производственным процессом. Но эффек­тивность может обеспечиваться только за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организа­ции как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, услуг, которые предлагаются потребителю.

Деятельность всех служащих и рабочих может рассматриваться как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными процессами. Многие виды деятель­ности служащих, такие, как проектно-конструкторские работы, реализация продукции, кадровые вопросы, обработка данных и до­кументов, не уступают по сложности и добавленной стоимости про­изводственным процессам.

Процесс — это серия операций (видов деятельности), которые осу­ществляются над исходным материалом (вход процесса), увеличивают его ценность и приводят к определенному результату (выходу процес­ са). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний.

Управляющий процессом. В обязанности управляющего процес­сом входят обеспечение функционирования всего процесса во взаи- мосвязи со всеми организационными подразделениями, совершен­ствование и повышение эффективности процесса.

Большинство процессов в организациях либо не имеет управля­ющих, либо эти функции выполняются несколькими сотрудника­ми, а это тоже означает, что они не выполняются.

Первоочередной задачей управляющего процессом является четкое определение его границ с учетом первоначального ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых для процесса, и конечно­го этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результа­тов.

Например, процесс найма на работу начинается с осознания необходимости принятия на работу нового сотрудника и заканчива­ется после того, как вновь поступивший на работу прошел первона­чальные подготовку, обучение и приступил к работе. Когда грани­цы процесса определены, можно начинать комплектовать группу по усовершенствованию процесса.

Группа по усовершенствованию процесса. Управляющий процес­сом несет ответственность за создание группы по усовершенствова­нию процесса, включающей представителей всех подразделений, которые связаны с этим процессом. Каждый член группы назнача­ется руководителем соответствующего подразделения и является его представителем в группе, которая несет ответственность за опреде­ление действий, обеспечивающих совершенствование процесса. Ос­новными обязанностями группы являются:

1. Разработка маршрутной схемы процесса.

2. Определение участков контроля и линий обратной связи.

3. Аттестация процесса.

4. Разработка и внедрение планов совершенствования процесса.

5. Подготовка отчетов о качестве результатов процесса, его эф­фективности и изменениях в нем.

6. Разработка и внедрение системы, действующей по принципу
«точно вовремя».