Создание команды. Подбор людей в команды, ориентированный на решение задач

Командные роли. Уже отмечалось, что успех проекта в значи­тельной мере зависит от того, насколько руководитель спосо­бен правильно оценивать особенности поведения людей в груп­пах и в соответствии с этим способствовать адекватному рас­пределению ролей в команде. Исследования в этой области проводились учеными в течение многих лет, и результаты их усилий нашли отражение в литературе по вопросам социоло­гии и менеджмента.

Чтобы эффективно управлять, лидеру команды необходимо понимать роли, которые могут выполнять члены команды. Первая и наиболее очевидная из них -< профессиональная роль. Она базируется на профессиональных навыках и практическом опыте, которые сотрудники используют при реализации проекта или прирешении проблем.

Вторая роль, нередко упускается из виду, - командная, в её основе лежат личностные данные. Различие между двумя этими ролями и их значение для команды и командной работы были исследованы Мередитом Белбином в 1981-1983 гг.

Как же происходит подбор людей в команду? Есть разные" пути. Первый связан с наличием определенных личностных и профессиональных качеств.

Одним из путей подбора команды на основе личностных и профессиональных качеств является тестирование. Для опре­деления характера человека (его «личностного профиля») имеются сотни психометрических тестов.

К этому добавим и изучение профессиональной биографии и проведение собеседования по-прежнему остают­ся пусть и несовершенными, но все же вполне нормальными методами подбора персонала для большинства проектов.

Второй подход к формированию команды условно может быть назван социометрическим. Он опирается на распрост­раненное мнение о том, что в группе не должно быть конф­ликтов, чтобы силы ее членов расходовались на решение про­ектных задач, а не на противостояние интересов и амбиций. При таком подходе формирование команды можно реализо­вать путем организации достаточно простой, хотя и трудоем­кой процедуры (степень трудоемкости напрямую зависит от количества людей в группе, где проводится выборка). Каждо­му члену коллектива присваивается порядковый номер, лю­дям раздается таблица, к которой прилагается инструкция. Таблица выглядит следующим образом (табл. 2):

Таблица 2.

 

 

Номера членов коллектива	1	2	3	4	5	6	7...
Мой выбор

 

В инструкции предлагается ответить на вопрос о том, с кем бы опрашиваемый предпочел взаимодействовать по работе, и указать свой выбор, поставив знак против трех выбранных им номеров, под которыми подразумеваются определенные люди (нумерованный список сотрудников прилагается).

В результате такой процедуры не только формируются ко­манды, но и определяются лидеры (те, с кем предпочитает сотрудничать большинство членов коллектива). Формирова­ние команды при помощи такой технологии с большой степе­нью вероятности обеспечит благополучный психологический климат в группе и снимет многие проблемы на первых этапах деятельности, связанные с притирками людей друг к другу, сделав тем самым более продолжительным этап эффективной деятельности команды. Однако у этого подхода есть и слабые моменты: в недостаточной мере учитываются профессиональ­ный уровень и опыт людей.

Поэтому целесообразно параллельно использовать оба под­хода при формировании команд, совместив их и разбив процесс формирования команды на этапы. На первом этапе происходит отбор по критериям профессионализма и опыта, причем количество претендентов должно быть больше, чем ру­ководитель планирует набрать в команду. На втором этапе проводится социометрия, в ходе которой из профессионалов выбирается круг людей, готовых к взаимодействию.

Есть еще один принцип подбора команды, который ориен­тирован не на профессионализм и опыт, не на отношения, а па роли, которые исполняют люди, исходя из своих личност­ ных особенностей. Современная наука считает такой подход максимально эффективным. Из опыта известно, что для того, чтобы команда была эффективной, в ней должен существо­вать определенный набор ролей, соответствующий особенно­стям различных видов деятельности в команде. Набор и ко­личество этих ролей у разных авторов различаются, но прин­цип в целом остается один и тот же — принцип формирования команды исходя из особенностей личности участников, опре­деляющих их готовность выполнять ту или иную роль.

Вот примерный список ролей с некоторыми характери­стиками, который предложил американский исследователь М. Белбин.

Личностные особенности каждой из ролей определяют как ее достоинства, так и недостатки (табл. 3).

 

Таблица 3

 

Роли: достоинства личности	Вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
Генератор идей. Креа­тивность, высокий ин­теллект, прекрасные знания, хорошее вообра­жение, неортодоксаль­ное мышление, индивидуалис- тичность, серь­езность	Талантлив. Решает трудные задачи	Витает в облаках. Игно­рирует детали. Склонен пренебрегать всеми фор­мальными моментами. Слишком озабочен ре­зультативностью комму­никаций
Исследователь ресур­сов. Экстраверт, энту­зиаст, обладает хорошей коммуникабельностью, любознателен	Исследует возможно­сти. Устанавливает контакты	Чрезмерно оптими­стичен. Теряет интерес к проблеме, как только проходит интригующее чувство новизны
Координатор. Зрелость, уверенность в себе, умеет председательст­вовать, всегда контро­лирует свое поведение	Проясняет цели, сти­мулирует принятие ре­шений, хорошо умеет делегировать полномо­чия	Может быть склонным к манипулированию людь­ми. Нередко переклады­вает свою работу на дру­гих. Интеллект и креатив­ность не выше среднего
Организатор. Готовность бросить и принять вы­зов, напористость, дина­мичность, экспансив­ность, хорошо чувствует себя в условиях црессинга	Необходим, когда воз­никают препятствия. Готов преодолевать инерцию, бороться с рутиной, стимулиро­вать других к деятель­ности	Может провоцировать других. Способен больно задевать чувства людей. Может быть раздражи­тельным и нетерпимым
Осуществляющий мони­торинг и оценку. Рассу­дительность, трезвость, эмоциональная уравно­вешенность, здравомыс­лие, осторожность, стра­тегический подход, уме­ние заметить различия	Видит все варианты. Делает точные оценки. Умеет видеть «узкие места»	Отсутствие энергии и способности вооду­шевлять и мотивиро­вать других людей. d-Может быть упрямым и твердолобым
Сотрудник команды. Способность к сотрудни­честву, лояльность, мяг­кость, чувствительность, бесконфликтность, вос­приимчивость и дипло­матичность	Слушает, работает, из­бегает трений, успока­ивает окружающих, поддерживает мораль­ный климат, адекватно реагирует на людей и ситуации	Нерешительность в кри­тических ситуациях. Легко подается внешним воздействиям. Требует защиты
Исполнитель. Дисцип­лина, надежность, кон­серватизм, работоспособ­ность, обязательность, организаторские способ­ности, здравомыслие. Преобразует идеи в пра­ктические действия	Вследствие высокой работоспособности и ответственности берет па себя самые трудо­емкие, а порой и «не­благодарные» виды деятельности	Недостаточная гибкость. Медленная реакция на новые возможности ■
Доводящий задачу «под ключ». Усердие, ответ- ственность, озабоченность результатами, пунктуальность,педантич-ность, размеренность	Выискивает упущения и ошибки. Все делает вовремя.Умеет наводить лоск, придавать результатам «товарный вид»	Склонен к необоснован­ному беспокойству. Не позволяет событиям идти своим чередом. Уделяет слишком большое внимание мелочам. Неохотно делится полномочиями. Бывает слишком придирчивым
Узкий специалист. Целеустремленность, самостоятельность, самоотверженность	Обладает редко встречающимися знаниями и навыками в определенных областях		Полезен только в узком диапазоне работ. Слишком сосредоточен на технических проблемах. Не видит общей картины

 

 

Таблица 4

Командные роли и их характеристика

 

Виды командных ролей	Необходимые личностные качества  и вклад в деятельность команды   Недопустимые недостатки
Мыслитель (генератор идей)	Творческая направленность,  богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды	Недостаточность опыта межличностного общения. Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на рассмотрении «интересных идей».
Исполнитель	Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядо- ченность в деятельность команды.	Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям планов.
Доводчик	Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отсаживает своевременность выполнения заданий.	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внут- ренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неп риятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других                                               |
Оценщик (эксперт)	Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианта решения.	Недооценка факторов стимулиро-вания и воодушевления.              Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность сбивать других, подавляя их инициативу.                                                    '
Исследователь ресурсов	Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности.                         Энтузиазм, коммуникабельность.	Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается в повышенном внешнем давлении.
Формирователь	Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимули-рует работу всей команды. Способст-вует реализации принятых решений; по-буждает сотрудников работать интенсив-нее. Энергичность, стремление к превос-ходству и работе с полной отдачей сил.	Легко переходит к состоянию  раздражительности. Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении. Результат — любой ценой
Коллективист	Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности.	Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент
Председатель (координатор)	Четко формулирует цели; хорошо выполя-ет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникатив-ные навыки; социальный лидер.	Может производить впечатления че-ловека,склонного к  манипуляции-ям.Склонность к переложению своих обязанностей на других.Может приписывать себе заслуги всей команды
Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и знаниями. Целеустремлен-ность и способность концентрировать усилия. Инициативность и  способность всецело отдаваться работе.	Полезен только в узкой профессио-нальной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Иногда, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями».

 

Значение этой «ролевой» классификации в формировании команды заключается в том, что характеристики ролей могут стать критерием отбора требующихся сотрудников. Хотя здесь снова возникает вопрос о том, каким образом эти качества в человеке можно «заменить» - исходя из личных наблюдений, рекомендаций, тестирования. Вероятно, в каждом конкретной ситуации используются адекватные методы. Например, в небольших организациях, где все всех знают, тестированием заниматься не стоит. Если организация достаточно большая, то у руководителя всегда есть возможность получить более или менее объективную информацию о сотруднике через третьих лиц и его послужной список. В этом случае к тестированию можно прибегнуть как к дополнительной мере – естественно, если есть время и средства для этого. Тестирование может быть актуальным в том случае, если команда набирается «под задачу» из новых людей, ранее не сотрудничавших с организацией. В этом случае его результаты могут быть уточнены при помощи собеседования и изучения профессиональной биографии претендента.

Ролевая структура команды положительно оценивается многими руководителями проектов, потому что может использоваться не только для отбора кандидатов, чтобы обеспечить разумный баланс людей в группе, но и в целях развития группы. Понимание ролей сотрудников в команде может оказывать исключительно позитивное влияние на их взаимодействие. Исходя из особенностей роли распределяются обязанности влияние на людей и происходит мотивация сотрудников.

Что же влияет на поведение людей? Это важно и для установления отношений в команде, и для ее взаимодействия с внешним миром.

Психологи считают, что это воздействие происходит благодаря следующим факторам:

• личными качествами (определяются путем тестирования или наблюдения);

• умственным способностям (например, умению мыслить критически);

• актуальными ценностями мотивации (определяются всеми типами личностных факторов: реакцией на погоду, ситуацией в семье, результатом последней игры любимой команды и т.п.);

• практическим ограничениям (влияющими на поведение правилами и процедурами, которые приняты в среде, где вы работаете);

• опыту (предыдущим событиям, которые в той или иной степени произвели впечатление на человека);

• способности к усвоению роли (легкости, с которой человек может овладевать ролями, если ни одна из них не совпадает с его естественной ролью) – эта способность повышает универсальность сотрудника.

М. Белбин выделяет девять командных ролей. В равной степени важными для эффективной командной работы их можно считать лишь при условии, что они применяются в надлежащее время и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда приступает только к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются инновационные идеи (т.е. нужен «мыслитель»). Затем возникает необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практически выполнимые задачи (т.е. нужен «исполнитель»). Успех достигается при условии, что в команде есть хороший координатор («председатель»), задача которого - обеспечить наибольшую отдачу от членов команды в нужное время. Движущую силу и стимул команда обретает в лице энергичного «формирователя». Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладают «исследователь ресурсов». Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главной цели, в составе команды должен быть «оценщик» (т.е. «эксперт»). Всевозможные трения и недоразумения между членами команды устраняются усилиями «коллективиста». Благодаря наличию «специалиста» команда имеет редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль «доводчика» состоит в том, чтобы не упустить из виду даже мельчайшие детали реализации всех намеченных планов.

М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также был? выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из   всего разнообразия командных ролей, каждому её члену должны быть известны особенности командных ролей его коллег. Только в этом случае команда сможет установить, нет ли в числе девяти таких, которые не принадлежат к естественным сторонам личности каждого из членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем сотрудникам, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться восполнить этот пробел. Очевидно, что легче это сделать в атмосфере откровенности и доверительности, которая обычно присутствует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, в командах с недостаточно высоким уровнем взаимного доверия и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, что относится к их функциональной роли, но проявляют особую застенчивость, когда речь заходит об их личностных качествах. В подобных ситуациях компетентный лидер команды должен постараться тактично урегулировать проблему.