Классификация показателей KPI

 

По временному характеру (табл. 34, 35):

итоговые;

операционные.

 

Таблица 34. Классификация показателей KPI по временному характеру

Цели	Операционные - Plan	Итоговые - Target
Конкретизируют временной путь достижения результата	Описывают итоговый результат деятельности
Увеличение продаж	Ежемесячный объем продаж	Годовой объем продаж

 

Таблица 35. Пример итогового и промежуточного операционного показателей KPI

Показатель - KPI	Промежуточные значения - Plan	Итоговое значение - Target
Увеличение продаж, %	25%	12%	7%	50%

 

По степени детальности (табл. 36):

агрегированные;

детальные.

 

Таблица 36. Классификация показателей KPI по степени детальности

Цели	Детальные	Агрегированные
Описывают состояние частей целого	Описывают состояние целого
Увеличение продаж	Объемы продаж продуктовых групп	Общий объем продаж

 

По направлению причинно-следственной связи:

отсроченные (следственные);

опережающие (причинные).

Отсроченные показатели (Lag Indicators), или показатели результата (Outcomes measures), или отсроченные индикаторы, характеризуются тем, что:

сигнализируют о достижении стратегических целей;

измеряют результат процесса или события;

показывают, к каким ожидаемым результатам приведут усилия в ближайшей перспективе;

в системе BSC соответствуют основным ^ore) целям;

отражают прошлое положение компании.

Факторы достижения результата (Performance drivers), или опережающие индикаторы (Lead Indicators):

являются двигателем результата (outcomes);

сигнализируют о том, что надо сделать сегодня, чтобы создать стоимость (value) завтра;

служат предупреждающим сигналом, показывающим прогресс выполнения

стратегии;

измеряют тенденцию деятельности, а не ее результат;

в системе BSC соответствуют специфическим (Specific) целям;

направлены на развитие долгосрочных факторов успеха компании;

носят предсказательный характер.

 

Проще говоря, опережающие показатели помогают прогнозировать значения отсроченных показателей (табл. 37).

 

Таблица 37. Классификация показателей KPI по направлению причинно-следственной

связи

Цели	Опережающие (причинные) - Lead	Отсроченные (следственные) - Lag
Показатели, определяющие значения других показателей по прошествии определенного времени	Показатели, значение которых определяется поведением других показателей по прошествии определенного времени
Увеличение продаж	Степень удовлетворенности трудом менеджеров по продаже	Объем продаж
Разработка новых продуктов	Длительность разработки продуктов	Доход от продажи новых продуктов
Улучшение бизнес- процесса	Степень организационной фрагментарности бизнес-процесса	Стоимость бизнес-процесса
Время цикла бизнес-процесса
Показатели качества бизнес-процесса

 

По степени важности (табл. 38):

приоритетные;

обычные.

 

Таблица 38. Классификация показателей KPI по важности

Цели	Обычные	Приоритетные
Показатели, дающие обычный вклад в достижение цели	Показатели, дающие приоритетный вклад в достижение цели
Увеличение продаж	Качество обслуживания	Стоимость продукции

 

Под одну цель может быть выбрано несколько показателей. Степень приоритетности каждого из них фиксируется коэффициентом. Сумма всех коэффициентов KPI по одной цели должна равняться 1,0.

Например, если в качестве цели выбрана узнаваемость торговой марки, то показателями могут стать 3 показателя с разными коэффициентами важности:

% присутствия в специализированных рекламных изданиях (коэффициент — 0,3);

% узнаваемость в опросах целевой группы (коэффициент — 0,6);

% новых клиентов, обратившихся в организацию (коэффициент — 0,1).

По уровню управления:

верхнего уровня (корпоративные);

нижнего уровня (подразделения, индивидуальные).

По форме:

индексы;

проценты;

ранги;

рейтинги;

отношения;

абсолютные числа.

Примеры ключевых показателей результативности бизнес-процессов:

время доставки товара (абсолютные числа);

время разработки товара (абсолютные числа);

операционные издержки (абсолютные числа, проценты);

длительность инновационного цикла (индексы, отношения, др.);

время на разработку рынка и т.д.

По способу выражения значений:

дискретно-описательные (например, качество продукта — «хорошее», «плохое»,...);

качественное и / или количественное описание целевого состояния объекта;

численные.

По виду целей, достижение которых отражают KPI:

внешние (выходные) показатели процессов (выполнение общих целей):

результативность бизнес-процесса — R;

стоимость бизнес-процесса — C;

время бизнес-процесса — T;

качество бизнес-процесса — Q.

Внутренние показатели (показатели структуры) процесса (выполнение

специфических целей):

организационная фрагментарность бизнес-процесса — OFRAG;

информационная фрагментарность бизнес-процесса — IFRAG;

количество выходов бизнес-процесса —OUTPUT.

Показатели бизнес-процесса

Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги, или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Для бизнес-процесса «Управление персоналом» в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д.

Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями продукта. Данные показатели характеризую продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса.

Стоимость бизнес-процесса

Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемых процессами ресурсов.

Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.

Длительность бизнес-процесса

В настоящее время длительность бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки заказа и отгрузки продукции хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании является очень высокой. Существуют оценки, что при сохранении данной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе до 3 лет компания может стать монополистом на своем рынке. Сейчас многие российские компании вынуждены снижать время своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов по обслуживанию клиентов. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций. Поэтому показатели, характеризующие время бизнес-процессов, образуют третью важную группу показателей.

Например, одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла — MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель всегда меньше единицы, так как в процессах существуют временные разрывы, и в большинстве случаев он лежит в пределах 0,05-0,2. Тем не менее, необходимо стремиться к его повышению.

Качество бизнес-процесса

Четвертой наиболее широкой группой показателей бизнес-процессов являются показатели качества. Оказывается, что качество тоже можно измерить с помощью количественных показателей. Если показатели времени и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества достаточно специфичны и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны. Например, качество производственных бизнес- процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов может измеряться как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями, как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.

Фрагментация бизнес-процесса

В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.

Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении вышерассмотренных показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации.

В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности, чтобы не путать его с аналогичным показателем информационной фрагментарности, который используется при анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс.

Чтобы рассчитать организационную фрагментарность процесса, необходимо посчитать все функциональные переходы (стрелки от функции к функции), затем посчитать организационные разрывы (смену исполнителей функции), а потом разделить одно на другое, умножив на 100%. Чем выше показатель, тем больше фрагментарность процесса. В идеале нужно стремиться к максимально возможному снижению этого показателя.

Для расчета информационной фрагментарности бизнес-процесса необходимо выполнить те же действия, но только вместо организационных разрывов надо посчитать информационные (смены различных информационных систем, программ для выполнения функций).

При оптимизации бизнес-процессов надо стремиться к тому, чтобы выходов было как можно меньше. Это условие продиктовано тем, что клиенту процесса удобнее получить все сразу, а не по частям и с временной задержкой. Скажем, если результатом выполнения бизнес-процесса является перечень документов, клиенту процесса, будь то внешний или внутренний клиент, проще получить все документы одновременно, а не ждать каждого из них какое-то время.

Смешанные показатели бизнес-процесса. Рассмотренные выше показатели являются базовыми и на их основе могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов. Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.

Рис. 52. Степень информационной фрагментарности процессов — IFRAG Количество выходов бизнес-процесса

Рис. 51. Степень организационной фрагментарности процессов — OFRAG

 

Рис. 53. Показатель — количество выходов бизнес-процессов

Критерии выбора KPI

К критериям выбора KPI относятся:

соответствие стратегии;

измеряемые;

доступные;

простые;

контролируемые (управляемые);

ограниченное количество;

сбалансированность.

Рассмотрим такой критерий, как сбалансированность KPI. Он означает взаимную увязку различных показателей, их сочетаемость.

Сбалансированность показателей означает также, что при изменении одного из них должны меняться значения остальных показателей, если это необходимо. Например, если для бизнес-процесса выбраны 3 показателя: длительность процесса, время выполнения работ и время временных разрывов, то при сокращении временных разрывов время выполнения работ остается неизменным. Однако показатель длительности процесса сократится на время разрывов.

Еще одним примером балансировки показателей может служить бизнес-процесс, для которого было выбрано 2 показателя: стоимость и время бизнес-процесса. Так, с ростом длительности процесса растет и его стоимость, что отражается и на значениях показателей на графике.

 

Таблица 39. Выбор KPI на основе критерия сбалансированности

№	Стратегические цели	Показатели - KPI
1.	Усовершенствование процесса разработки нового продукта	Стоимость проектных работ
Время проектирования
2.	Увеличение маржинальной прибыли оптовых продаж	Объем оптовых продаж
Суммарные затраты на продвижение

 

Рис. 55. Пример балансировки KPI

Рис. 54. Пример балансировки KPI

 

Итак, мы рассмотрели основные критерии выбора KPI. Как же определить, какие показатели следует рассматривать в первую очередь? Возьмем в качестве примера ситуацию, когда необходимо улучшить какой-либо бизнес-процесс. Для него было выбрано 4 показателя: время, фрагментарность, качество и стоимость. Далее была построена матрица, где по вертикали шла важность показателя, а по горизонтали откладывалась проблемность значения показателя. Показатель, попадавший в правый верхний квадрант, выбирался как наиболее значимый (рис. 56). Важность показателя определяется в соответствии со стратегией компании, а его проблемность — по отклонению от нормы.

Рис. 56. Критерии выбора KPI для улучшения бизнес-процесса

Карта показателя KPI

Нельзя просто ввести показатель - его введение должно сопровождаться необходимой информацией о нем. В противном случае есть риск его неверного использования и трактовки. К такой информации относится:

составляющая BSC, к которой показатель относится;

стратегическая цель, которую показатель измеряет;

номер или код показателя;

название показателя;

определение и описание показателя;

единица измерения показателя;

формула, алгоритм и методика расчета показателя;

источник информации для расчета показателя;

ответственный за информацию;

ответственный за сбор информации и расчет показателя;

частота измерения/расчета показателя;

представление показателя (таблица, график, диаграммы и пр.);

подразделение, отвечающее за измерение показателя;

значение показателя, отражающее хороший или плохой результат деятельности по цели (нормативы, показатели конкурентов).