Применение методики выбора приоритетных бизнес-процессов

Как на практике применяется методика выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации, требующих ранжирования. Эти топ-менеджеры будут владельцами бизнес- процессов верхнего уровня, чем и объясняется их компетентность в их оценке.

Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнить анкету, в которой он оценивает степень важности всех выделенных процессов. Затем они заполняют вторую анкету, в которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнес- процессов.

На первый взгляд кажется, что это достаточно простой и очень субъективный метод. Действительно, когда анкету заполняет один человек — субъективизм присутствует. Но когда все топ-менеджеры проделают это вместе, а потом результат усреднят и обсудят, получается самый объективный итог, который вообще возможно получить. После заполнения двух анкет каждым менеджером, данные результаты обрабатываются, усредняются и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину.

Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процессов, требующие для своего применения гораздо большего времени и сил, но, как показала практика, результат применения более сложных методов по точности не намного превосходит результат данного метода.

После оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования. В данный момент времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов.

Классики технологии реинжиниринга рекомендуют брать для реинжиниринга не более 3-4 бизнес-процессов при условии, что при общем выделении процессов их количество составило около 20. Три-четыре бизнес-процесса от 20 соответствуют диапазону 16-20%, что еще раз подтверждает принцип Парето.

После того как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «перейдут» к левой границе матрицы ранжирования. Только после этого можно заняться улучшением других 20% бизнес-процессов, расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы. Кажется, что через пять итераций все бизнес-процессы станут «хорошими» и «перейдут» к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа по оптимизации бизнес - процессов должна закончиться.

На самом деле работа по улучшению бизнес-процессов в успешной организации никогда не заканчивается. Дело в том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются специалистами компании и «передвигаются» к левой границы матрицы ранжирования, другие бизнес-процессы ухудшаются и «движутся» в обратном направлении, назад к правой границе.

Данное ухудшение бизнес-процессов вызвано двумя причинами. По мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Вторая причина кроется в относительности проблемы, являющейся понятием умозрительным и определяемой целевыми установками менеджеров. Если руководство начинает повышать цели и нормативы ввиду своих амбиций или постоянных изменений конкурентного рынка, то автоматически повышается степень проблемности соответствующих бизнес-процессов.

Сотрудники одной компании, занимающиеся постоянным совершенствованием бизнес- процессов в своей организации, «жаловались» на свое руководство: «Мы только улучшим приоритетные бизнес-процессы, «сдвинем» их к левой границе матрицы ранжирования, как наше руководство объявляет нам благодарность и в очередной раз повышает нормативы. После этого все наши бизнес-процессы становятся опять проблемными, автоматически попадают в красную зону и мы в очередной раз вынуждены заниматься их совершенствованием. Нам кажется, что это работа никогда не закончится».

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получится трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.

На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей собой трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 32). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса, вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.

Однако при подобном упрощении задачи от куба до таблицы мы можем столкнуться со следующей проблемой: бизнес-процесс, получивший наибольшее количество баллов по критериям важности и проблемности, но наименьший балл по возможности изменения, может получить максимальную итоговую оценку и стать первым кандидатом на оптимизацию. На деле другие процессы, пусть немного менее важные или проблемные, но с наибольшей возможностью изменений могли бы занять его место. Сравним, например, БП1 с важностью 8, проблемностью 5 и возможностью изменений 1 и БП2 с важностью 6, проблемностью 3 и возможностью изменений 4. Сумма по БП1 будет 14, а по БП2 сумма баллов составит 13. По идее, БП1 является первым кандидатом на оптимизацию, но на самом деле БП2 оптимизировать несравнимо легче: возможность изменения этого процесса существенно выше. Поэтому на практике часто делают следующим образом: БП, попавшие в красную зону матрицы на рис. 48, затем оцениваются на предмет возможности их изменения, и те из них, которые легче всего изменить, оптимизируются в первую очередь, т.е. общая сумма баллов не рассчитывается.

Таблица 32. Таблица ранжирования бизнес-процессов

Анализ и учет взаимодействия бизнес-процессов при выборе приоритетных процессов для последующей оптимизации

Помимо оценки бизнес-процессов с точки зрения важности, проблемности и возможности изменения, в расчет берутся и взаимодействия между этими процессами. Всегда следует учитывать влияние изменения одного процесса на другие, поскольку это может потребовать серьезных изменений уже других процессов, которые не принадлежат к числу приоритетных для оптимизации.

Например, автоматизация одного бизнес-процесса неминуемо потребует дальнейшей автоматизации остальных, поскольку автоматизируется не только деятельность внутри одного подразделения, но и взаимодействие между этим подразделением и другими.

Естественно, в любой компании подразделения постоянно осуществляют обмен документами и данными, поэтому при автоматизации только одного процесса мы получим лоскутную автоматизацию, эффект от которой незначителен. Если же автоматизировать и взаимодействующие с рассматриваемым бизнес-процессом процессы, мы получим значимый эффект от внедренных изменений.

Для этой цели выделенные бизнес-процессы верхнего уровня представляются в виде сети процессов компании, где хорошо видны взаимосвязи между процессами (рис. 49).

Выбор приоритетных процессов для оптимизации и разработка последовательности их совершенствования

Рис. 49. Разработка сети процессов и анализ процессов-поставщиков

После того как выявлены наиболее важные, проблемные и простые для изменения бизнес-процессы, высшее руководство и руководители подразделений компании должны выработать основные пути оптимизации выбранных процессов. Именно они являются владельцами бизнес-процессов верхнего уровня, а потому обладают необходимой для оптимизации процессов информацией.

Обычно оптимизация того или иного процесса представляет собою отдельный проект, для которого необходимо определить сроки реализации и основные этапы. Делается это для того, чтобы увязать по времени оптимизацию различных процессов (табл. 33).

Таблица 33. Выбор приоритетных процессов для оптимизации и разработка последовательности их совершенствования