Конфронтация и обратная связь

«Обратная связь – это завтрак чемпионов», – считает известный эксперт по менеджменту Кен Бланшар (Ken Blanchard). В теории мы все об этом знаем. Но в реальности ответную реакцию иногда трудно передавать и трудно получать, особенно если мы находимся на Участках один, два или три. На Первом участке обратной связи не будет вовсе. На Втором участке она заставит почувствовать себя плохо. На Третьем участке она окажется искаженной, поскольку в основном это лесть. Вот несколько соображений по поводу обратной связи, которая поможет добраться до Участка четыре.

Во-первых, наука обратной связи говорит нам, что она крайне важна для результативной работы. Без нее вы не сможете достичь новых уровней в работе, а скорее всего, скатитесь и с текущих. Чтобы развиваться, вы должны знать, как у вас дела. Одна из моих любимых работ по исследованию результативности – это «Поток: психология оптимального переживания» (Издательство «Альпина нон-фикшн», 2015. – Прим. ред.) Михая Чиксентмихайи (The Psychology of Optimal Experience (Harper & Row, 1990) Mihaly Csikszentmihalyi). Он отмечает, что лучшая результативность достигается тогда, когда существует немедленный отклик. Альпинисты, например, его получают. Они очень быстро понимают, насколько хорошо справляются со своей задачей, – может быть, слишком быстро! Делайте то, что работает, и вы останетесь на склоне. Как только начнете делать не то, быстро начнете скатываться – надеемся, не слишком глубоко.

Мозгу надо понимать, как он справляется, чтобы подстраиваться и работать лучше. Если вы накренились, ваш вестибулярный аппарат велит вам выровняться. Он дает вам обратную связь. Если вы падаете со склона горы, ощущение падения велит вам реагировать быстрее, собраться и спасти себя. Вся ваша система себя контролирует и корректирует ваши действия. Не затягивайте с обратной связью до тех пор, пока не увидите, как кто-то срывается со скалы. Выдайте ее сразу, пока альпинист еще может скорректировать свои движения. И не выжидайте обратной связи на свой запрос до тех пор, пока не почувствуете, как земля уходит из-под ваших ног.

Во-вторых, чтобы отклик был полезным, он должен быть… полезным. Этим отличаются отношения Четвертого участка от всех прочих. Когда вы на Четвертом участке, вы прежде всего знаете, что, кто бы ни послал вам отклик, он за вас и с вами. Этот человек – ваш союзник и желает вам победы. Тот, кто дает отклик, заинтересован в том, чтобы вам было хорошо. Я должен верить, что, когда доктор прописывает мне лекарство, он хочет меня исцелить, а не пытается меня убить или просто выставить мне счет. Он заинтересован в моем здоровье. Он за меня.

Звучит хорошо, правда? К сожалению, много так называемых откликов либо никогда не доходят, либо доходят в такой форме, что мы не можем их обработать. Если мы находимся на Первом участке, отгороженные и эмоционально не вкладывающиеся в других, мы вряд ли получим обратную связь, что будет за нас. По сути, большую часть времени на Первом участке мы именно скрываемся от откликов. Изолированные и включившие различные механизмы защиты, мы не подпускаем к себе других достаточно близко, чтобы они увидели, что с нами происходит, мы не поощряем их говорить искренне. Мы не открываем людям свою уязвимость, поэтому не пробуждаем желания ответить и помочь. Мы укрыты за стенами.

Если мы проводим дни и ночи на Втором участке, любой принятый нами отклик лишь заставляет чувствовать себя хуже. Не далее как сегодня я пережил болезненный опыт с одной своей сотрудницей, которой, как я слышал от других, трудно даются отношения со мной. Она сказала буквально следующее: «Я чувствую, он на меня очень сердит за то, что я делаю что-то не так, пытается отыскать, чтобы накричать на меня за это. Я дошла до такого состояния, что пытаюсь просто делать свою работу и не попадаться ему на глаза».

Ох. Это была плохая новость – для нее, для нашей совместной работы, для нашей фирмы и особенно для парня, который пишет книгу о том, как не допускать такой ерунды! Я был удивлен, растерян и смущен.

Итак, я позвонил ей и сказал, что хочу поговорить. Я признался ей, что мне передали ее слова, и я хотел бы знать, почему она так чувствует. Я спросил: «Что я такого сделал, чтобы заставить вас чувствовать, будто имею что-то против вас?»

Сначала она откашливалась, так как, вероятно, была удивлена, что я решил заговорить о ее опасениях так прямо. Я заверил, что ей ничего не угрожает и что очень огорчен ее настроением. Мне действительно хотелось знать, что с ней происходило. И она рассказала.

Мне действительно было грустно от того, что она себя так чувствовала, и, хотя я никогда на нее не кричал и не имел ничего против нее, это не имело значения. Я понял, что именно сделал, чтобы заставить ее так себя чувствовать, и попросил у нее прощения. В чем-то она была права. Однажды я был в шоке от ошибки, которую она совершила, не проследив за исполнением одной задачи, и, конечно, я дал ей это понять не лучшим образом, хоть и не повышал голоса. Так что я извинился.

Она сказала, что разговор ей помог. Мы смогли уладить недоразумение. Это согласие доставило нас на Четвертый участок – место взаимного доверия, честности и четких обязательств. Выйдя из чувств обиды и униженности Второго участка, она увидела вещи по-другому, как и я.

Я признал, что критиковал ее не лучшим образом. Но это было еще не все, о чем я хотел с ней поговорить. Мне все еще нужно было сообщить ей о причинах недовольства ее работой. Это вторая часть отношений Четвертого участка, где не подразумевается только поглаживание по шерстке. Здесь должен быть конструктивный и адекватный отклик. Так что, когда мы вернулись на Четвертый участок, я спросил: «Можем ли мы найти способ, чтобы, когда я сообщаю о том, что что-то меня не устраивает, это не становилось проблемой для вас? Мне вовсе не хочется, чтобы вы когда-либо думали, что я что-то против вас имею. И в то же время мне нужно чувствовать, что я могу высказать вам критические замечания, если это нужно. Давайте обсудим, как мне делать это наилучшим образом».

Мы прекрасно поговорили, и теперь у нас все по-другому. В этой ситуации нужно было усвоить некоторые уроки. Я должен был ей сказать, что ей следовало прийти прямо ко мне, если что-то не так: так заведено на Четвертом участке. Я хотел, чтобы она знала, что, если я делаю что-то, что ее не устраивает, мне действительно нужно, чтобы она пришла ко мне и сказала об этом (см. главу 11 «Бермудский треугольник взаимоотношений»). Если мы не обсуждаем такие вещи прямо, нас выносит из Четвертого участка в разобщенные, угнетающие или поверхностные отношения. Она пообещала выйти на прямой разговор, если я еще раз допущу оплошность.

Однако я не мог не обсудить и рабочие проблемы, которые меня тревожили. Мне нужно было, чтобы она справлялась с работой лучше. Если мы пришли на настоящий Четвертый участок, я должен был сказать ей правду о том, что она не вполне соответствовала нашим рабочим стандартам, и знать, что она в состоянии ее выслушать. Мне нужно иметь возможность указать ей на оплошность и исправить проблему. Люди в Четвертом участке заботятся друг о друге, их отношения честны, они решают проблемы.

Четвертый участок требует и заботы, и честности, и результатов. Заботиться о другом нужно, чтобы не обидеть словом. Честность и прямота для здоровых взаимоотношений также необходимы, они способствуют личностному росту и повышению результативности. Помните об этих трех аспектах – бережное отношение к людям, честные взаимоотношения и нацеленность на долгосрочные результаты.

Для бизнеса, брака, дружбы, командной работы, здоровья и жизни в целом эти три аспекта также важны. Мы должны быть открытыми и настроенными на обратную связь, уметь воспринимать ее и использовать для развития самоконтроля, ведущего к улучшению результатов. Вы никогда не перейдете на другой уровень, если не можете принимать отклики о своей деятельности на текущем уровне. Действующий коуч Маршалл Голдсмит (Marshall Goldsmith) точно сформулировал это в заголовке своей книги What Got You Here Won’t Get You There: «Что привело вас сюда, не приведет вас туда». Переход на следующий уровень происходит только тогда, когда вы открыты для обратной связи и знаете, как использовать отклик. Более того, переход возможен только тогда, когда вы получаете обратную реакцию. Мы не можем изменить то, что делаем, не зная, что нужно поменять.

Первый участок вовсе не получает обратной связи. На Участке два она не согрета заботой и, вероятно, искажена, поскольку основана на стандартах, которым невозможно соответствовать. На Третьем участке ничего, кроме ободрительного похлопывания по плечу и лести без границ. И только Четвертый участок обеспечивает как заботу, так и пользу в виде адекватной, дающей основания действовать информации. Когда эти три фактора соединяются, они помогают развивать самоконтроль и дают осознание того, что мы можем справляться лучше. Мы контролируем долгосрочные результаты.

Давайте пристальнее рассмотрим некоторые факторы, которые дают импульс обратной связи Четвертого участка.

Мозг и обратная связь

Вас когда-нибудь обижали, бранили под предлогом, что хотят сделать для вас лучше? Помните, как вы себя чувствовали? Конечно, помните: ужасно – пристыженным, испуганным, растерянным, «выпавшим». Что для вас стояло на первом месте в тот момент: сам отклик или то, как вы чувствовали себя? Несомненно, вас больше волновало то, как вы себя чувствовали – ужасно, – чем то, что было сказано. Реальное дело, то, что действительно было важно, уже не было предметом вашего внимания.

Для этого есть причина. В напряженные эмоциональные моменты в дело включается часть мозга, которая называется амигдала. Она выделяет вещества, препятствующие обучению. Любая угроза вызывает реакцию «дерись или беги», которая вовсе не способствует обучению, а нацелена исключительно на самооборону. Отсюда и выражение «отключки» на лице подвергающегося разносу подростка. В такие моменты адреналин активно поступает в наш мозг, и мы буквально отключаемся. Когда мы в режиме «дерись или беги», мы не можем воспринимать обратную связь, развивать самоконтроль или учиться. Чтобы учиться и расти, мы должны принимать обратную связь. В своей книге Integrity (HarperCollins, 2006) я писал о том, как важно для лидеров «принимать негативную реальность». Это основа. Но подумайте вот о чем: кого вы скорее примете – того, кто кричит на вас, или того, кто улыбается?

Исследования показали, что мозг лучше отвечает на такую пропорцию: пять положительных откликов на один отрицательный. В бизнес-исследованиях оптимальным соотношением считается шесть к одному. Лучшие работники получают положительную и отрицательную обратную связь в пропорции шесть к одному, но у худших работников соотношение практически обратное – один к трем. Первые слышат шесть положительных отзывов на один критический, в то время как вторые – в три раза больше негативных, чем позитивных замечаний. Конечно, критические отзывы нужны – нам нужно знать, как становиться лучше, но в той пропорции и тем тоном, который воспринимает мозг.

Посмотрите, как это правило действует, например, в спорте. Великому гольфисту, такому как Никлаус, нужен отклик от мышц своей руки, если его клюшка отклоняется в ходе замаха. Движение не должно ощущаться «правильным», если оно неправильное. Но что, если бы при каждом определенном замахе клюшкой он чувствовал пронзительную боль в предплечье? Даже не вникая в причины, он, вероятно, со временем стал бы избегать этой позиции и вздрагивать, когда это не удавалось. Его результаты ухудшились бы. Он стал бы бояться двигаться. Если мы переживаем боль, физическую или эмоциональную, мы не можем концентрироваться ни на чем другом, кроме этой боли. Именно так наш мозг реагирует на эмоциональную боль, на равнодушный отклик или на угрозу безопасности. Как показывают исследования, мозгу нужно много любви, добрых чувств и ощущение безопасности, чтобы справляться с негативными обстоятельствами. Если я собираюсь управлять своей игрой, то не могу занимать оборонительную позицию, готовый уклоняться. Об этом важно помнить, если вы находитесь в позиции выслушивающего отзыв, но это также крайне важно и для тех, кто его высказывает.

Когда я позвонил отцу рассказать об аварии, он на меня не кричал. Мне даже показалось, что ему было весело слушать о моем происшествии после того, как он убедился, что никто не пострадал. Но в своей обратной связи он дал мне понять, что это «моя игра». Он не кинулся меня спасать и дал мне понять, что проблема была моей. Но он и не сказал: «Ты чертов идиот! Вот как ты собираешься встречаться с родителями своей девушки? Я знал, что нам не нужно тебя отпускать в эту поездку». Если бы он так ответил, какую бы реакцию это вызвало во мне? Вероятно, я думал бы о том, каким придурком оказался в глазах отца или каким надо было быть идиотом, чтобы попасть в аварию. Но он так не поступил, и я смог думать о настоящих проблемах – об аварии и неважном начале отношений с отцом своей девушки. Для осмысления этих проблем требовался рост, и отклик, который дал мне отец, создал для меню такую возможность.

Исследования мозга показывают, что новые способности развиваются, когда мы вынуждены справляться с проблемами сами, а не по подсказке других. Мы запоминаем примерно 10– 20 процентов того, что видим, слышим или читаем, но 80 процентов того, что переживаем как обучающий опыт. Когда кто-то дает отклик, оставляющий нас готовыми самостоятельно разрешать проблему, мы учимся.

Исследования также показали, что мы способны дольше удерживать фокус, лучше концентрируемся, более ясно мыслим и лучше обрабатываем информацию, когда не ожидаем негативных эмоций. Они являются препятствием. Когда мы ожидаем стресс, наиболее рабочие части мозга оттесняются на обочину и в дело вступают более низкие, более реактивные зоны.

Применимый и выполнимый

Одна женщина сказала мне: «У меня проблема с партнером».

– Какая же? – спросил я.

– Я не чувствую с ним связи, – ответила она.

– Это нехорошо, – согласился я. – Что вы предпринимали по этому поводу?

– Я ему сказала.

– Что сказали?

– Я сказала, что хочу быть с ним связанной больше.

– Вы сделали что? Вы действительно сказали это парню? Что хотите быть с ним «связанной больше»?

– Да. Что здесь не так? – мой вопрос застал ее врасплох.

– Что же, как сработало? – спросил я.

– Не сработало. Он не стал ничего менять.

– А что он должен был делать по-другому? – спросил ее.

– Устанавливать связь, – сказала она.

– Но… как? Как он должен был делать это? – спросил я. – Связь – это очень специфическая штука. Как он должен был поступать в ответ на просьбу «быть связанным больше»? Вероятно, он понятия об этом не имеет. Спорю, у него остекленели глаза?

– Что же мне было делать? Я пыталась выразить ему свои нужды доступным способом.

– Я вас понял. Похоже, вы правда пытались. Проблема в том, что когда кто-то чего-то не делает, то, вероятно, не знает, как это делать. Так что простое сообщение о том, какого вы хотите результата, не может ему помочь. Если бы вы сказали: «Я хотела бы, чтобы мы проводили несколько вечеров в неделю вместе, гуляли, делились событиями дня», спорю, если вы ему небезразличны, он ответил бы: «Да, с удовольствием».

Разница в том, объяснил я, что такое предложение предусматривает конкретные действия. И он может оценить, допустим, сколько времени уйдет на прогулку и нужно ли ему это вообще. Но не может оценить, чувствуете ли вы с ним «связь».

Она кивнула. Я не указал ей, что действовать нужно было просто «по-другому» или что не нужно было с ним так разговаривать. Я дал ей конкретную обратную связь.

Последствия и боль

Взаимоотношения Четвертого участка не являются палочкой-выручалочкой. Они учат нас ответственности за результаты нашей деятельности. Есть поступки, и есть последствия. Нет более разрушительной для культуры команды вещи, чем попустительство к плохой работе или даже вознаграждение за нее. Такая модель несет однозначный месседж для отстающего сотрудника: «То, что ты делаешь, достаточно хорошо». А более успешным транслирует: «Ваше стремление к совершенству, ваша забота о деле и ваше усердие не имеют ценности».

Джим Бланчард, бывший глава совета директоров AT & T и в течение тридцати пяти лет генеральный директор компании Synovus Financial, удостоенной в 1999 году журналом Fortune звания «Рабочее место № 1 в Америке», как-то согласился ответить на мои вопросы. Я спросил, как его компания достигла таких высот. Он объяснил, что всегда считал, что корпоративная культура так же важна, как бизнес-план.

Много ступеней вело к осознанию этого. Руководство определило ценности и установило внутренние нормы поведения, стимулирующие заботиться о сотрудниках, развивать, уважать, ценить их, предоставлять возможности для роста, помогать им, – и очень серьезно относилось к нарушению этих правил. Бланчард сказал две вещи, которые особенно мне запомнились. Одна из них: команда руководителей давала обещание, что не будет никому назначать начальника, с которым не стала бы работать сама. Вторая – что они не будут терпеть, если с кем-то будут плохо обходиться, притеснять и относиться иначе, чем с вниманием и уважением. Он также объявил своим сотрудникам, что если начальник с кем-то из них плохо обходится, то сначала, конечно, нужно попытаться обсудить ситуацию с обидчиком, но если это окажется бесполезным, то они могут обратиться напрямую к нему, Бланчарду. Он сказал своим сотрудникам, что если не выполнит этого обязательства, то они тем более не обязаны верить всему, что он когда-либо говорил.

Почему эта договоренность была так важна? Она четко и подробно описывала, какого поведения ожидают от людей. Она ясно показывала, что развитие здоровой внутренней культуры – это обязанность каждого. Менеджеры и руководители, не принимающие эти стандарты или не способные им соответствовать, просто не подходят для Synovus. За следующие два года Synovus покинули около двухсот руководителей. Некоторые просто вышли на пенсию. Некоторые проходили тренинги и обучение, но так и не смогли вписаться в требования. Некоторых просто попросили уйти. Некоторые ушли добровольно, выбрав для себя поиск более подходящей среды. А некоторые прошли успешную трансформацию. Итогом стало радикальное улучшение качества управления и рабочей атмосферы. Это признак настоящей внутренней культуры, с обязанностями и ответственностью. И ставка на ее формирование себя оправдала.

Прежде всего это заставило всех сотрудников оценить свои взаимоотношения. У тех, кто недостаточно уважительно относился к другим, был выбор: скорректировать свое поведение или уйти, освободив место тем, кого устраивают предложенные правила. Подобная ясность ведет к повышению самоконтроля. Когда все принимают стандарты, которым надо следовать, и видят последствия их неисполнения, конструктивная обратная связь обеспечивает обучение, развитие и новые уровни достижений.

Не существует свободы без ответственности, но воспринимается эта ответственность лишь в том случае, когда ясны последствия ее неприятия. Стандарты без контроля последствий их реализации – это фантазии, пожелания. И последствия за их неисполнение не могут быть безболезненными: если кто-то не следует стандартам, то теряет что-то важное для себя.

В отношениях по типу Четвертого участка выработка стандартов необходима. Эти нормы создают защитный механизм, сохраняющий систему, взаимоотношения и внутреннюю культуру здоровыми. Если вы допускается отступление от них, страдает вся система. Как сказал мне Джим Бланчард: «Люди, отвергающие ваши ценности, действительно должны быть где-то в другом месте. Иначе они просто уничтожают то, что вы пытаетесь создать».

К сожалению, мы иногда видим, как это происходит. Учитель, который позволяет одному из учеников постоянно срывать уроки. Начальник, который позволяет одному из сотрудников игнорировать общие ценности. Семья, которая позволяет одному из родственников портить праздничные обеды. Столкновение с реальностью может быть болезненным и трудным. Но пытаться избегать этого столкновения – всегда хуже.

Практика и обратная связь

Вот, на мой взгляд, один из лучших способов улучшения обратной связи: миелинизация. Миелинизация – процесс, с помощью которого мозг увеличивает способность и скорость отправления сигналов системе через рост количества миелина – специальной жировой ткани вокруг нервных окончаний. Чем больше у вас миелина, тем больше вы можете передавать сигналов. Проще говоря, чем больше вы практикуетесь, тем активнее идет миелинизация, тем сильнее становится ваш «внутренний процессор», обеспечивающий связь. Или, как говорит в своей книге Outliers Малкольм Гладуэлл (Malcolm Gladwell, (Little, Brown, 2008), десять тысяч часов осознанной практики – ключ к мастерству. Но пока исследователи спорят о количественных показателях, сомнений в пользе практики как таковой не возникает. Мозгу это нужно.

Но сколь бы ни была важна миелинизация, она сама по себе не гарантирует, что повторения будут способствовать нашему обучению и росту. Этот процесс актвизируется независимо от того, продуктивный или деструктивный опыт мы переживаем – он не отличает плюса от минуса. Именно поэтому так важна комбинация обратной связи и осознанной практики. Дело не только в том, чтобы десять тысяч раз взмахнуть клюшкой для гольфа; дело в том, чтобы сделать это под комментарии тренера, с оценкой результатов и с использованием разнообразных техник (и не забудьте про талант). Повторение создает связи в мозге, но именно конструктивные отзывы создают позитивные паттерны, которые мы хотим усиливать. Если мы делаем что-то неполезное для себя и других, нам нужно узнать об этом быстро – пока это не стало паттерном. Именно поэтому, когда мои дочери начинали играть в гольф, я с первого дня работал с ними, чтобы у них не формировались плохие паттерны, которые позже будет трудно изменить. Придать связям мозга нужное качество может только своевременный отзыв.

Найдите обратную связь Четвертого участка, которая настроит вас на долгосрочный рост и успех. Когда вы поймете, как это полезно и результативно, вы сможете и дальше подстраивать свое поведение: это также создает новые связи. Отклик заставляет происходить много хороших вещей, в том числе, что очень важно, защищает нас от формирования плохих поведенческих паттернов. Что еще более ценно, он стимулирует нас повторять полезное снова и снова, пока оно не станет частью нас самих.