Справляться с ответственностью

Однажды я слушал выступление бывшего генерального секретаря США Колина Пауэлла. Он рассказал историю, иллюстрирующую тему баланса между свободой, сопричастностью и ответственностью. Когда он был советником по вопросам национальной безопасности США в администрации президента Рейгана, в его задачи входили встречи с главой государства в Овальном кабинете с докладами о состоянии дел в горячих точках по всему миру. Он рассказывал, что, пока однажды делал доклад, Рейган продолжал смотреть в окно. Спустя какое-то время Рейган сказал что-то вроде: «Ой, смотри, они их едят!»

«Что? О чем он говорит?» – удивился Пауэлл. Он выглянул из окна. Оказывается, пока советник высказывал свою озабоченность мировыми проблемами, президент наблюдал за белками, искавшими во дворе орехи, которые он оставил для них утром. Поведение президента содержало месседж: «Это твоя проблема».

Отношения Четвертого участка не ограждают нас от трудных решений или от ответственности. Например, в бизнесе, когда ваш протеже делает ошибку в первом самостоятельном проекте и вызывает нарекания кого-то из членов команды, вы же не кидаетесь сломя голову устранять проблему, а советуете неопытному менеджеру найти другое решение, изменить подход.

Если речь идет о людях с зависимостью, то взаимоотношения Четвертого участка не дают полномочий пытаться физически препятствовать приему стимуляторов. Но они подразумевают правдивое информирование о последствиях такого поведения. Месседж отношений Четвертого участка: «Я не могу освободить тебя от неприятностей, созданных твоим собственным выбором, но я могу потребовать, чтобы ты за него отвечал».

Конечно, руководители не могут буквально придерживаться политики невмешательства. Именно вследствие подобной потери бдительности многие управляющие больших компаний, члены советов директоров и другие руководители и попадают в неприятности. Вспомните Enron, VW, BP и др. Очевидно, предоставление подчиненным свободы вкупе с ответственностью не означает, что руководство может самоустраниться от выполнения собственных обязанностей.

Необходимо искать баланс. Человека, которого наделили определенными полномочиями, не надо дергать и лишать возможности действовать самостоятельно. Но при этом – и это очень важный аспект управления – руководитель вправе требовать ответственности за последствия принятых решений. В Apple такие люди называются DRI – «непосредственно ответственный сотрудник» (directly responsible individual). И если в процессе сбыта товара происходит сбой, именно этому человеку будет звонить начальник. Это его или ее дело.

Недавно я разговаривал с руководителем, которую я назову Мелисса, она абсолютно довольна работой, выполняемой для ее компании дизайнером-фрилансером (назовем ее Робин). Робин вносит большой вклад в дело, она стала хорошим другом. Но есть проблема: Робин всегда все делает с опозданием. Иногда с большим опозданием. Это вышибало всю команду из графика, поскольку из-за задержек Робин им приходилось догонять и наверстывать. Мелисса решила, что природа их отношений с дизайнером должна измениться. Как бы искренне она ни ценила работу Робин, она вынуждена была признать: «Отсутствие чувства времени, несоблюдение сроков – это не то, чего я хочу. Нашей компании нужен кто-то, кто понимает, как важно соблюдение сроков. Так что я собираюсь сказать ей, что хочу и дальше использовать ее творческие навыки, но «привязываю» ее контракт к соблюдению сроков. Если она нарушит дедлайн, то будет уволена».

Я и прежде уважал Мелиссу, но после этих слов стал уважать еще больше. Были отношения, которые она ценила и которые много дали ее бизнесу. Но она не могла мириться с неисполнительностью. Она собиралась быть в этом вопросе честной. И была честной. Это был сложный разговор, но Робин не стала уклоняться от ответственности и признала проблему срыва сроков. Она объяснила, что порой слишком старается угодить заказчику и потому соглашается на нереалистичные сроки. Она сожалела, что не исполняла обещанного. Но она также призналась, что не уверена, что сможет справляться лучше, если объем работы и сроки останутся прежними.

Это то, что я называю отношениями Четвертого участка. Начальник передал сотруднику полномочия и наступили не очень приятные последствия. Робин приняла ситуацию, не став защищаться или воспринимать ее как личный выпад.

Что же произошло в результате? Уровень ответственности Робин повысился. Она осознала, что переоценивала свои возможности, отвечая «да», когда стоило сказать «нет». И, поняв это, она стала контролировать себя лучше. В следующий раз в подобной ситуации она будет подходить к вопросу более осознанно и помнить о своей привычке обещать слишком многое. Она была готова взвешивать последствия с точки зрения «справлюсь ли я?». Благодаря отношениям Четвертого участка она стала в большей степени готова отвечать за результаты своего выбора. Она оказалась в положении, когда должна была выбирать, менять или нет свое поведение, если ей не нравились его последствия. Это и есть самоконтроль.

Задумайтесь на минуту, как мог бы развиваться этот сценарий. Допустим, Мелисса спустила бы Робин все с рук, слегка ее пожурив. Вероятно, чувства все равно были бы задеты, хотя проблема нарушаемых дедлайнов и не была бы обозначена столь четко. Без этого прямого, честного отклика из Четвертого участка на проблемы со сроками не выиграл бы никто, не произошло бы обучения и роста. Хождение вокруг да около проблемы происходит постоянно, и на работе, и в семьях, и в дружбе. И отношения от этого только ухудшаются, поскольку становятся отравлены невысказанными упреками, недопониманием. И что хуже всего, они не оставляют участникам возможности стать лучше и реализовать свой потенциал (см. 11-ю главу о триангуляции).

Обязательства и ожидания

Одно из слов, которое часто употребляют в разговорах о работе, – обязательства. Большинство людей уверены, что тот, у кого есть обязательства, несет ответственность за результат.

Одна из наиболее распространенных проблем состоит в том, что разговоры об обязательствах часто проходят в негативных ситуациях и облекаются в форму язвительных замечаний. Мы слышим: «Как ты мог это сделать?» и «Как ты мог это допустить?». (И это утверждения, а не вопросы. Они означают: «Ты идиот!») Слишком часто обязательства наваливаются на человека, и мы знаем, к чему это ведет: к отчуждению без обучения.

В отношениях Четвертого участка обязательства другого типа. Это не наказание. Обязательства Четвертого участка учитывают, как будет лучше для всех вовлеченных сторон, для отношений, для конечного результата. Эти обязательства отличают несколько важных факторов, смысл которых не в том, чтобы отчитать какого-то, поймав на ошибке, а в том, чтобы достигнуть наилучшего результата. Первый – это ясность согласованных ожиданий, которые все обсудили и приняли. Второй – сроки выполнения ожиданий, с разбивкой на промежуточные и итоговые результаты. Каждый знает, чего от него ждут, и в процессе сверяется с этими ожиданиями. Нет ничего хуже, чем обнаружить, что у вас проблемы, когда вы даже не знали, за что вы отвечаете.

Здоровые взаимоотношения Четвертого участка повышают ответственность сторон, предупреждая большинство неприятных сюрпризов. Там невозможны восклицания вроде «Как ты мог это сделать?» и «Откуда я мог это знать?». Там взаимоотношения закладываются в ходе открытого и четкого обсуждения того, что каждая сторона ожидает от другой. Далее стороны поддерживают связь, так что большие неприятности не вскрываются слишком поздно, когда уже ничего нельзя исправить. Чтобы довести самолет до пункта назначения, пилот устанавливает крейсерскую высоту полета и регулярно сверяется с высотометром, чтобы не обнаружить сюрприз задним числом. Исследования удачных браков также показывают, что счастливые пары «выходят на связь» довольно часто, иногда несколько раз в день. Они пребывают в контакте. Быть в контакте, оставаться на связи – это задача и команд руководителей, и тандема начальник– подчиненный.

В то же время – не мозолить глаза друг другу. Есть такая кантри-песня Дэна Хикса, в которой спрашивается: «Как я могу скучать по тебе, если ты не уходишь?»

Контроль в мелочах в любых отношениях заставляет нашу эмоциональную, социальную и биологическую систему кричать: «С глаз долой!» И в личных, и в профессиональных отношениях все должны чувствовать, сколько общения достаточно, чтобы поддерживать связь, а когда общения удушающе много.

Четвертый участок требует ясности в ожиданиях еще до того, как эти ожидания пора исполнить, и он также требует поддерживать систематическую связь в процессе деятельности, но – на разумной дистанции. Ясность и последовательность, контроль и регулирование ведут к действительному улучшению результатов.