Отбор кадров службы приема и размещения

Этапы отбора кандидатов. Отбор кандидата в службу приема и размещения — это процедура, которая дает возможность выбрать сотрудника по тем критериям, которые необходимы для удовлетворе­ния потребностей компании в персонале данной службы, а кандидату на предложенную вакансию — проверить свои способности.

181

С того момента, как начинают поступать звонки и резюме от кан­дидатов, процесс подбора персонала выходит на новую стадию — от­бор кандидатов на собеседование. Разумеется, на личное собеседо­вание стоит приглашать далеко не всех кандидатов.

Оценка резюме. Необходимо проанализировать поступающие резюме на соответствие указанным в вакансии требованиям. По ре­зультатам анализа резюме отбираются кандидаты для дальнейших контактов.

После прочтения резюме работодатель должен получить ответы на следующие вопросы:

кем является кандидат и как с ним можно связаться;

что он хочет делать в отеле, на какую вакансию претендует;

где он учился;

что он умеет делать и что он делал на предыдущих местах рабо­ты;

чего он достиг, как были признаны его достижения;

дополнительная информация, которая может быть интересна ра­ботодателю применительно к специфике вакантной должности.

Существует ряд параметров, на которые следует обращать внима­ние при анализе резюме (приложение 20).

Отсеять неподходящих кандидатов, не затрачивая время на встречу помогает первый телефонный звонок кандидату. По результатам теле­фонного разговора корректируется список кандидатов, достигается договоренность о собеседовании. Первый телефонный звонок позво­ляет в экспресс-режиме оценить, насколько кандидат соответствует желаемому образу. Содержание вопросов, задаваемых кандидатам, не столь значимо, важнее реакция кандидата, впечатление о нем, отсутствие ярких негативных сигналов.

Вопросы, которые можно задавать кандидату, могут быть направ­лены на прояснение следующих моментов:

профессиональные навыки, опыт;

причина поиска работы;

приходилось ли делать что-либо подобное;

есть ли у кандидата вопросы по предлагаемой работе;

ожидаемая кандидатом компенсация, ее соответствие возмож­ностям компании.

Вопросы должны звучать ясно и конкретно (учитывая особенности проведения разговора по телефону).

На этапе проведения собеседования и принятия решения со­бирается вся необходимая информация о кандидатах, прошедших первичную проверку, кандидаты оцениваются при личном общении (в частности, на соответствие неформальным требованиям — про­фессиональные ценности, соответствие корпоративной культуре отеля). По окончании этого этапа формируется список кандидатов для представления руководителю (для возможной групповой работы, если таковая требуется).

182

Правила проведения собеседования следующие.

• Необходимо соблюдать время, назначенное для собеседования,
избегать скопления кандидатов в приемной. Для этого надо плани­-
ровать собеседование и принимать меры к тому, чтобы этому ничто
не мешало.

• Для создания спокойной атмосферы следует расположить стулья
так, чтобы ни одно место не доминировало.

• По возможности следует иллюстрировать объяснения наглядны­
ми примерами, посмотреть вместе с кандидатом описание должности,
вкратце описать программу обучения при поступлении на работу.

• Если вы собираетесь делать по ходу собеседования пометки,
спросите разрешения у интервьюируемого. Это способствует более
открытому общению.

• Необходимо таким образом формулировать вопросы, чтобы
большую часть времени говорил кандидат. Открытые вопросы, на­-
чинающиеся со слов «Почему...?», «Как...?», «Что...?» предполагают
развернутые ответы. Закрытые вопросы типа «Были ли Вы...?», «У вас
есть...?» и т.д. неизбежно заставят давать краткие ответы. Открытые
вопросы задают, чтобы узнать об опыте, знаниях, установках. Закры­-
тые — если хотят получить подтверждение впечатлению, выяснить
отдельные факты, сохранить контроль.

 

• Важно постоянно контролировать ход собеседования, т.е.
способствовать тому, чтобы кандидат говорил именно то, что хочет
о нем узнать интервьюер. Наиболее очевидным средством контро-­
ля является форма задаваемых вопросов. Вопросы, задаваемые
следующим образом: «Давайте сконцентрируем внимание на...»,
«Мне хотелось бы услышать о...» или «Расскажите, как...», по­-
зволяют лучше контролировать ситуацию. Важно задавать уточня­-
ющие вопросы, чтобы максимально полно прояснить информацию
о кандидате.

• Вопрос надо задавать понятно и просто, убедиться, что со-
беседник понял его, и при необходимости повторить вопрос или
переформулировать его более доходчиво.

• Всегда надо задавать только один вопрос и оставлять достаточно
времени для ответа; не следует перебивать отвечающего.

• Несмотря на то, что существует структура проведения интервью
и перечень вопросов, которые можно задать, не рекомендуется чрез­
мерно увлекаться планом и жестко придерживаться списка вопросов.
Собеседование — не анкетирование, и если показалось, что в какой-
то момент необходимо поподробнее остановиться на деталях — это
нужно сделать. Важно гибко и чутко следовать за собеседником и быть
открытым к любой информации.

• Практика показывает, что интервьюер должен все время реаги­-
ровать на сказанное кандидатом, иногда кратко высказывать свою
точку зрения, т. е. 70 % времени должен говорить кандидат, а 30 % —
интервьюер.

183

Желательно придерживаться общей последовательности проведе­ния собеседования. Прежде всего необходимо установить взаимопо­нимание с собеседником, дать ему возможность почувствовать себя свободно и непринужденно. Можно начать собеседование не сразу, а дать кандидату возможность осмотреться в течение 1 — 2 мин. Если позволяет пространство, где будет проходить собеседование, дать воз­можность кандидату самому выбрать место и дистанцию. В начале собеседования необходимо кратко рассказать о деятельности фирмы и задачах, стоящих перед фирмой и нанимаемым работником. Про­должительность презентации — 2 — 3 мин. Далее — попросить рас­сказать кандидата о себе. В это время можно просматривать резюме, задавать уточняющие вопросы. По ходу собеседования необходимо постоянно концентрировать внимание на соответствии кандидата требованиям вакантного рабочего места.

Интервью с кандидатом должно быть структурировано опреде­ленным образом.

Первый блок вопросов должен быть направлен на прояснение информации, которая подтвердит или опровергнет соответствие кандидата описанным требованиям: интеллектуальный уровень кандидата, образование; знания в смежных областях, которые могут понадобиться при выполнении основной работы; уровень трудовой мотивации, приоритетность ценностей труда.

Второй блок вопросов направлен на прояснение личностных качеств кандидата, например: клиентоориентированность; комму­никабельности; обучаемость; ориентация на результат; инициатив­ность; исполнительность; ответственность; стрессоустойчивость; организованность; способность работать в команде; способность быть лояльным к компании.

При проведении собеседования необходимо отследить отрицательные профессиональные характеристики, к которым относятся следующие: невысокий интеллектуальный уровень; слабые деловые качества; отсут­ствие подлинного интереса к предлагаемой работе; заинтересованность в работе исключительно из-за заработной платы; более высокий уровень, чем требуется для  данной работы; неумение работать в коллективе.

Дополнительными методами отбора персонала являются:

тестирование (тесты личности, интеллекта, способностей и уме­ний, функциональные/пробные тесты);

поведенческие  задания, например групповые обсуждения (не­большой группе дается задание, отслеживаются его выполнение и результаты);

ролевые игры;

выступление на заданную тему (оценивается способность к вы­ступлениям);

конкретной задание;

краткосрочная работа кандидата в отеле (этот метод хорош, когда есть два-три сравнительно сильных кандидата).

184

Принятие решения о приеме кандидата на работу происходит на основании соответствия кандидата требованиям должности; успешного прохождения им всех этапов отбора; субъективного «рас­положения» работодателя к потенциальному сотруднику.

Важно помнить, что симпатии или антипатии к потенциальному сотруднику не всегда объективно обоснованны, поэтому работодатель обязан на этапе отбора отделять причины, которые действительно могут помешать будущему работнику в его деятельности, от причин субъективного характера.

Обсуждаются все важнейшие условия работы и договора: зара­ботная плата; условия работы; порядок выплаты премий; порядок предоставления льгот; рабочее время; работа на месте и на выезде; пределы расходов; средства труда (служебная машина, мобильный телефон и др.); внутренний распорядок работы; дата выхода на ра­боту.

Перед официальным предложением должности и после отбороч­ных собеседований разумно познакомиться с рекомендациями канди­датов, прошедших отбор. Рекомендации можно попросить у прямого начальника кандидата с нынешнего или предыдущего места работы, менеджера по персоналу и/или у коллег.

Важно сохранить позитивные отношения с кандидатами, по тем или иным причинам не прошедшими конкурс. Они, скорее всего, по­делятся впечатлениями от процесса отбора и отеля в целом с другими людьми, которые могут быть потенциальными клиентами. Сведения о кандидатах, не прошедших отбор и являющихся «вторыми по при­годности», полезно сохранить в базе данных.

Специфика отбора персонала в службу приема и размещения мини-отелей. Одной из ключевых особенностей мини-отелей явля­ется специфичность их персонала, обусловленная двумя аспектами:

дефицит учебных заведений, готовящих специалистов именно для малых отелей: поэтому большая часть персонала таких отелей не имеет специального гостиничного образования;

в связи с невозможностью мини-отеля содержать многочислен­ный персонал каждый сотрудник вынужден исполнять несколько функций — администратор мини-отеля часто выполняет функции портье, менеджера по бронированию, кассира, он же сервирует зав­трак и др.

Учитывая эти особенности, достаточно серьезно стоит вопрос от­бора персонала, тем более что гости мини-отелей хотят видеть не де-журно улыбающегося портье, а человека, который встречает именно этого гостя, знает его по имени, может вести с ним беседы не только в рамках информации о наличии номеров и видах услуг. Персонал должен быть не просто клиентоориентированным, при общении с ним гость должен чувствовать психологический комфорт.

Мини-отели не могут себе позволить пользоваться услугами профессиональных агентств по подбору персонала и психологов.

185

Нет у них и директора по персоналу. Поэтому отбор персонала про­изводится управляющим или владельцем мини-отеля.

Если рассматривать кандидатуру администратора, то обычно обязательным требованием является только знание иностранных языков. Опыт не обязателен, а иногда и нежелателен, если он получен в больших отелях, так как они готовят узкоспециализи­рованных высококвалифицированных сотрудников. Если предпо­лагается, что администратор будет сервировать завтрак и (в случае временного отсутствия по каким-то причинам горничной) должен уметь привести в порядок номер, то обычно предпочтение отдается женщинам.

Основная задача встречи с управляющим заключается не в про­верке профессиональных навыков (которых может и не быть), а в попытке определить уровень коммуникабельности кандидата, его потенциальную психологическую совместимость с гостями и сотрудниками отеля, быстроту его реакции на вопросы и жалобы гостей.

Для этого не нужно быть психологом: управляющему необходимо просто вести разговоры на различные темы, прислушиваясь к соб­ственным ощущениям — комфортно ли ему с собеседником, есть ли желание продолжать разговор, есть ли удовлетворение от беседы, есть ли ощущение, что кандидат по своему характеру хочет помочь гостю, и др.

Если кандидат отвечает этим требованиям, далее необходимо проверить его на работу в коллективе в разных сменах по 4 — 5 ч в день, одновременно обучая его. Это позволяет проверить кроме обучаемости и исполнительности еще и умение создать нормальные отношения с потенциальными коллегами.

Необходимо прислушиваться к мнению сотрудников, так как им придется работать в одном коллективе, подменять друг друга. Бывают случаи, когда потенциальный кандидат на должность администратора, полностью устраивающий управляющего и владельца, при прохож­дении испытательного периода оказывается не принят коллективом, и руководство отеля отказывает ему в приеме на работу.