Типичные ошибки формирования команды проекта

    Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной команды. Подбор исполнителей, обладающих психологической совместимостью друг с другом - ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды, а также может оказаться полезным использовать методы наподобие тестов оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

    Высокоэффективные проектные команды могут достигать потрясающих результатов в работе. Однако у медали есть обратная сторона, о которой управляющие должны знать. Это явление называют «прожектизм» (проектные команды, которые считают, что они не зависят от управляющего и знают больше и лучше, что нужно делать). В этой главе я подробно остановлюсь на трудностях проектных команд и повествую о том, что могут сделать управляющие проектами для снижения возможности возникновения этих трудностей.

    Джанис первым выделил «групповое мышление». Его термин обозначает склонность членов сплоченной группы терять способность критически оценивать возможности и последствия. Это происходит, когда требование единомыслия сочетается с иллюзией непогрешимости, и решения не обсуждаются и не анализируются критически. В результате решения принимаются быстро, без учета или анализа альтернатив. Практическое применение заканчивается полным провалом, в который члены команды просто не могут поверить.

    Некоторые характерные черты этого явления таковы:

   Иллюзия непогрешимости. Команда чувствует себя неуязвимой и непогрешимой. Это проявляется в высоком чувстве «чести мундира» и кастового духа, вере в свою собственную мудрость, бесконечном оптимизме, позволяющем членам команды испытывать чувство самодовольства по поводу качества своих решений.

    Приукрашивание принятых решений. Члены группы обсуждают только некоторые решения, игнорируя альтернативы; они не оценивают печальные последствия, к которым могут привести их решения; они слишком быстро отвергают альтернативы, которые, на первый взгляд, кажутся неудовлетворительными.

    Отрицательное отношение к не членам группы. Возникает стереотип «плохой/хороший», когда группа считает, что любой не член. группы, не согласный с их решением — «плохой», некомпетентный, завистливый человек, чье мнение недостойно серьезного внимания.

    Прямое давление. Когда член группы выражает несогласие с мнением группы, и к такому инакомыслящему применяют прямое давление.

    Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

· нечеткость целей;

· нехватка открытости и конфронтация в команде;

· неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

· отсутствие необходимых ресурсов и финансирования; - плохое техническое оснащение.

    Как замечают «DeMarco» и «Lister», в преуспевающих командах обычно присутствует сильное ощущение общности интересов и гордости за свою команду, а также (по крайней мере, в безнадёжных проектах типа «невыполнимая миссия») чувство, что они в состоянии хорошо выполнять свою работу и получать от этого удовольствие. С другой стороны, если организация не в состоянии обеспечить создание такой сплочённой команды, это может привести к тому, что «DeMarco» и «Lister» называют «командным самоубийством» (teamcide) – т.е., принимается сознательное или бессознательное решение плыть по течению и не совершать никаких действий для создания сплочённой и целостной команды.

    Такая ситуация обычно порождается следующими причинами:

    Оборонительное руководство – не доверяющее проектной команде. Отметим, что при этом для команды становится очень важным наличие «защитника», как обсуждалось выше.

    Бюрократия – изобилие бумажной работы. Если команда обладает хоть каким-то здравым смыслом, она просто откажется заниматься бумажной работой или невнятно пообещает вернуться к ней после окончания проекта.

    Физическое разобщение участников команды – (например, по различным зданиям, городам или странам) – конечно, электронная почта и средства групповой работы могут частично решить эту проблему, однако этого явно недостаточно для поддержки командного духа, который столь необходим для успеха безнадёжного проекта.

    Фрагментация рабочего времени участников проекта – особенно в ситуациях, когда участники команды часть своего времени официально заняты в безнадёжном проекте, а в остальное время занимаются сопровождением старой системы или организацией рождественской вечеринки в компании. Трудно вообразить себе, что в безнадёжных проектах может происходить такое, однако это на самом деле случается в больших бюрократических организациях.

    Снижение качества продукта – хотя команда может быть готова к тому, чтобы допустить некоторое снижение уровня качества с целью своевременной разработки «достаточно хорошего» ПО, обычно существует некоторая нижняя грань, которую они откажутся перейти. Понятие качества может подразумевать наличие дефектов (ошибок), отсутствующие функции, примитивный пользовательский интерфейс или некачественную документацию.

    Нереальные сроки – настолько жёсткие сроки, что команда абсолютно не верит в возможность их выполнения. Такая разновидность «командного самоубийства» обычно превращает проект «невыполнимая миссия» в «самоубийственный» проект.

   Произвол руководства – роспуск проектной команды после завершения проекта. Как было отмечено выше, некоторые команды по завершении проекта приходят к выводу, что он невыразимо скучен, а пользователи, для которых они разрабатывали свои программы – неблагодарные деревенщины; таким образом, единственное удовлетворение, полученное от проекта, заключается в удовольствии от совместной работы в одной команде с конкретными людьми. В самом деле, это удовлетворение может быть настолько большим, что участники команды выражают надежду на перспективу продолжения совместной работы в будущих проектах. Но на их беду тот командный дух, который помог им добиться успеха, зачастую воспринимается руководством как угроза для своего благополучия, поэтому роспуск такой команды после завершения проекта является обычным делом. Такая перспектива, в свою очередь, является настолько деморализующей, что команда может распасться ещё до окончания проекта.

    Последнее, что следует сказать относительно формирования сплочённой команды - даже если удаётся это сделать, то никак не в самый первый день проекта. Типичная команда в процессе своей эволюции проходит четыре стадии, которые также относятся к процессу достижения понимания и поиску общего решения прикладной проблемы:

    Формирование – участники команды определяют цели, роли и направление работы.

    Утряска – команда устанавливает правила и процедуры принятия решений и, как правило, пересматривает роли и ответственность.

    Нормирование – вырабатываются процедуры, стандарты и критерии.

    Выполнение – команда начинает функционировать как целое.

    В идеальном случае команда оказывается уже прошедшей первые две стадии ещё до начала проекта – поскольку участники команды работали вместе в предыдущих проектах. Тем не менее, все проекты разные, и в каждой проектной команде обычно имеются один или два новых человека, присутствие которых повлечёт за собой некоторое «формирование» и «утряску». Но независимо от того, сколько времени потребуется на весь процесс – день, неделя или месяц – он все равно произойдёт; если это окажется возможным, менеджеру проекта следует постараться как можно больше ввести команду в курс дела ещё до «официального» начала проекта, с тем, чтобы к этому моменту уже оказаться в стадии «выполнения».

2.3 Выявление производственных и управленческих проблем в современном предприятие на примере АО «Мясокомбинат Клинский»

    АО «Мясокомбинат Клинский» является одним из ведущих производителей колбасных изделий и мясных деликатесов в Московском регионе. Основной вид деятельности предприятия - производство продукции из мяса убойных животных и мяса птицы. Дополнительные вид деятельности - производство и консервирование мяса птицы, предоставление услуг по тепловой обработке и прочим способам переработки мясных продуктов.

    Мясокомбинат производит более 40 тыс. тонн колбасной продукции и полуфабрикатов в год, причем значительная ее часть приходится на премиум-сегмент. Около 70% ассортимента «Клинского» выпускается по ГОСТам, 30 % - по ТУ.

    АО «Мясокомбинат Клинский» входит в состав группы «ПРОДО» – один из крупнейших агропромышленных холдингов федерального масштаба на рынке птицеводства, свиноводства и мясопереработки. Предприятия Группы расположены в Центральном, Сибирском и Уральском федеральных округах России. Бизнес «ПРОДО» включает полный производственный цикл от производства сырья до реализации готовой продукции. Группа выпускает свыше 2300 наименований колбасных изделий, продуктов из мяса птицы, охлаждённых и замороженных полуфабрикатов, а также мясных деликатесов. Крупнейшие бренды «ПРОДО» - «Клинский», «Омский бекон», «Троекурово», «Рококо», «УМКК», «Ясная горка», «УМКА» и др. На сегодняшний день Группа объединяет предприятия с общей численностью сотрудников более 15 тыс. человек. Центральный офис (ООО «ПРОДО Менеджмент») расположен в Москве.

Продукция АО «Мясокомбинат Клинский» представлена не только в торговых сетях, но и в крупнейших столичных отелях, включая международные сети – «Метрополь», «Националь», «Рэдиссон». Также среди клиентов предприятия – «Комбинат питания № 4», обслуживающий Госдуму и Управление делами Президента.

    Продукция АО «Мясокомбинат Клинский» ежегодно становится лауреатом крупнейших премий, таких как «Бренд года», «Здоровое питание» и многие другие, а также победителем конкурсов в рамках крупнейших сельскохозяйственных выставок, в частности «Продэкспо», «Золотая осень». Само предприятие является обладателем национальной премии «Права потребителей и качество обслуживания».

    Мясокомбинат открылся в 1939 г. в г. Клин. За десятилетия истории «Мясокомбинат Клинский» вырос по всем направлениям: небольшой пункт по убою скота, появившийся когда-то на окраине Клина, превратился в современное производство с высокотехнологичными цехами и лабораториями. Сначала на мясокомбинате трудились всего несколько десятков сотрудников, а сегодня коллектив насчитывает более 1700 человек.

АО «Мясокомбинат Клинский» развивается, модернизирует производство и совершенствует свои рецептуры. Продукция мясокомбината постоянно участвует в российских и международных конкурсах и выставках: «Сто лучших товаров России», «Товар года», «Продэкспо», «World Food» и др.

АО «Мясокомбинат Клинский» является коммерческой организацией, действующей на основании Устава и уставный капитал которой разделен на акции, удостоверяющие обязательственные права участников Общества по отношению к Обществу, и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», иным действующим законодательством и уставом.

     Сегодня ассортимент АО «Мясокомбинат Клинский» насчитывает более 200 видов колбасных изделий и деликатесов. Базовая стратегия предприятия сегодня – стратегия концентрированного роста. АО «Мясокомбинат Клинский» развивает ассортимент, совершенствуя и создавая новые разновидности выпускаемой продукции, а также осваивая при этом новые рынки сбыта, не переходя в другие отрасли. Всё это даёт возможность предприятию развивать конкурентные преимущества, удерживать занятую рыночную нишу.

    Но есть и существенные проблемы, которые касаются мясной отрасли в целом, и конкретное мясоперерабатывающее предприятие – АО «МКК».

    Выделим следующие проблемы АО «МКК» в рамках данного исследования.

Таблица 2

Проблемы АО «МКК»

Проблема	Описание
1. Брак, дефекты	- несоблюдение условий хранения, - нарушение технологии производства
2.Производительность труда	- простои, - опоздания, прогулы, - низкая квалификация рабочего персонала
3. Запасы	- излишки/недостаток, - низкое качество управления запасами

 

    В рамках предприятия одним из решений проблемы повышения качества выпускаемой продукции и повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности и управления производством является применение современных технологий производства в совокупности с применением грамотно подобранных инструментов бережливого производства, которые будут подробно рассмотрены автором в третьей главе КР.

Таблица 3