Проект реализуется вне рамок одного предприятия (организации)

Команда формируется преимущественно из представителей различных организаций. Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.

Жизненный цикл проекта

    Проект может быть разбит (декомпозирован) как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность временных фаз представляет собой жизненный цикл проекта. После того, как определена цель проекта, начинается создание диаграммы действий.

Рисунок 4

Пример декомпозиции проекта

 

    Диаграмма строится в виде дерева. Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «вбить сваи». Чтобы вбить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спецтехнику», и т.д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.

    Такой процесс называется декомпозицией целей. Декомпозиция производится до тех пор, пока конечный элемент дерева не станет очевидной задачей для своего исполнителя. То есть если для исполнителя задача «установить крышу» является очевидной, то производить дальнейшую декомпозицию целей не нужно.

    Между зависимыми задачами устанавливаются взаимосвязи, после чего древовидную структуру переводят к диаграмме Ганта.

Рисунок 5

Пример диаграммы Ганта

    В ней получаются цепочки задач, связанных по последовательности и исполнителю. Время, которое будет затрачено на самую длинную цепочку можно принять за время реализации проекта. Обычно это время умножают в 1,3-2 раза, учитывая возможность форс-мажорных обстоятельств при реализации.

    Проектный подход - подход к управлению, предполагающий образование проектов как способ решения наиболее важных для предприятия задач. Понятие проектного подхода заключает в себе систему принципов, которые обеспечивают понимание данного подхода и определяют его особенности.

    Принцип направленности на конечный результат. Данный принцип является определяющим принципом проектного подхода и выражает усиление целевой стадии управления. Проектный подход предполагает конкретные цели, которые могут быть преобразованы в определенную последовательность действий.

    Важным моментом является то, что цели должны быть достижимы, хотя одновременно они и могут быть ориентированы на некоторый идеал. Рассматриваемый принцип указывает также на то, что именно целью задается то направление, на котором сосредотачиваются все управленческие функции: анализ, планирование, организация, учет и т.д.

    Принцип перспективности. Этим принципом предусматривается ориентированность управления на будущее. Из него вытекает сразу несколько обстоятельств. Прежде всего, данный принцип закрепляет особое место за плановыми элементами управленческой деятельности, указывает на необходимость принятия управленческих решений с учетом условий внешней среды, которые ожидаются в определенной временной перспективе. С другой стороны, данный принцип фиксирует более или менее длительный временной интервал, требуемый для осуществления поставленных целей. Результаты проектной деятельности достигаются не мгновенно, а в течение какого-то срока, который может быть сокращен, но до определенных пределов, до некоторого оптимального значения.

       Принцип организационной автономии. Данный принцип предполагает формирование проекта - как объекта управления - на основе обособления деятельности, связанной с целью проекта. При этом все, не имеющее отношение к деятельности, осуществляемой в рамках проекта, рассматривается как внешняя среда проекта.

    Принцип концентрации ответственности. Обозначенный принцип предусматривает назначение специального органа управления (в этой роли может выступать субъект или группа), на котором сосредоточены полномочия и ответственность за весь проект.

    Принцип целевого выделения средств этот принцип требует привязки финансовых и других ресурсов к конкретному проекту, которая основывается на определении предположительной потребности в ресурсах на весь проект, приоритетном выделении ресурсов на цели проекта и отдельном учете их расходования.

       Принцип межфункциональности. Этим принципом устанавливается необходимость межпрофессиональной интеграции специалистов в рамках проекта, поскольку развитие взаимодействия между сотрудниками, ответственными за разные аспекты проекта, способствует более четкой координации деятельности, быстрому реагированию на изменения, разносторонней оценке и взаимоувязке принимаемых решений.

    Принцип охвата управлением всех стадий проекта. Сущность этого принципа состоит в том, что вся деятельность по осуществлению проекта (проектный цикл) представляется как стадийный процесс, т.е. как процесс чередования сменяющих друг друга фаз, образованных крупными комплексами взаимосвязанных работ: концептуальная фаза, фазы разработки, реализации и завершения проекта.

    Принцип комплексности. В соответствии с данным принципом должна производиться всесторонняя оценка проекта и любых принимаемых в связи с проектом решений. Под этим понимается широкий охват проблем, анализ разных параметров проекта в их совокупности с учетом значимости каждого фактора по отношению к целям проекта.

    Принцип сбалансированности. Этот принцип выражает требование к согласованию в контексте проекта целей, сроков, ресурсов и действий исполнителей, а также к сбалансированности проекта с условиями внешней среды.

    Принцип оптимальности. Руководствуясь данным принципом, следует вести поиск оптимальных решений, причем оптимальность понимается в первую очередь в отношении всего проекта как единого целого, а не в отношении отдельных этапов или элементов.

    Принцип завершенности. На всех стадиях проектного цикла необходимо иметь уверенность в завершении проекта. Это подразумевает общее видение результатов проекта. Кроме того, данный принцип задаёт разумные пределы для оптимизации: любое решение по проекту может быть оптимизировано во многих отношениях, процесс совершенствования теоретически может продолжаться бесконечно, ставя под угрозу завершение проекта.

    Таким образом, поиск оптимального решения должен быть остановлен в рамках конкретного проекта, когда полученное решение удовлетворяет основным требованиям к проекту той социально-экономической системы, в которой он реализуется.

1.3 Основные подходы формирования и примерный состав, а также ключевые роли в команде

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

· целеполагающий (основанный на целях);

· межличностный;

· ролевой;

· проблемно – ориентированный.

    Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

    Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

    Проблемно – ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

    Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

    В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

    В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

· изменение набора целей или приоритетов;

· анализ и распределение способа работы;

· анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

· определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

    Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

· улучшаются руководство и качество принятия решений;

· изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

· появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

 

Рисунок 4