Модель формирования эффективной команды проекта

    Команда проекта – это управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути деле менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. Примерная структура команды проекта в обобщенном виде приводится на рисунке 5.

 

Рисунок 5

Примерный состав команды проекта

    Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему.

    Ещё одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредотачиваются на чисто «технических» ролях, таких, как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Хотя все они важны, не менее важно подумать о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды.

    Rob Thomsett определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

    1. Председатель – выбирает путь, по которому команда движется вперёд к общим целям, обеспечивая наилучшее использование её ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наилучшее использование потенциала каждого участника команды.

    2. Оформитель – придаёт законченную форму усилиям команды, направляет внимание и пытается придать определённые рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика».

    3. Генератор идей – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, занимается поиском возможных новых подходов к решению проблем, с которыми сталкивается группа. Для такой роли мне больше нравится название «провокатор» – человек, который пытается внедрять в команде радикальные идеи и технологии, искать новые решения технических задач.

    4. Критик – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять наиболее сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей.

    5. Рабочая пчёлка – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые планы. Другими словами, рабочая пчёлка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдаёт «на-гора» тонны кода. Очевидно, любой безнадёжный проект нуждается по крайней мере в паре таких пчёлок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

    6. Опора команды – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных положениях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного духа. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата».

    7. Добытчик – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут оказаться полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека «уборщиком мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда.

    8. Завершающий – поддерживает в команде стремление к настойчивости в достижении цели. Такой человек обычно играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта. Команде необходимо время от времени – а ещё лучше каждый день! – напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жёсткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

 

Роли и ролевая динамика

 

Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды или человека на работе. Группы нередко сталкиваются с проблемами, вызванными трудностями, которые связаны с тем, как члены команды определяют роли и справляются с ними. Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человеку неясна его роль. Для того, чтобы хорошо выполнять любую работу, человек должен знать, что от него ожидают. Даже в зрелых группах и командах неспособность членов разделить ожидания или прислушаться друг к другу может иногда привести к непониманию. Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком большой работы, с которой тот не может справиться покаким-то объективным причинам (недостатки в ресурсном обеспечении, пробелы в профессиональных знаниях и умениях, проблемы со здоровьем и т.д.). Ролевой конфликт возникает, когда человек оказывается не в состоянии удовлетворить ожидания окружения, не способен реагировать на ролевые ожидания, которые противоречат друг другу. Ролевые переговоры – это один из способов управления ролевой динамикой в любой группе или сфере деятельности. Это процесс, в ходе которого индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого относительно других людей. Нормы команды (группы) Нормы – это правила или стандарты поведения членов группы (команды). Они представляют собой идеи и представления о том, как следует вести себя ее членам. Их можно рассматривать как стандарты поведения. Типы норм, оказывающих положительное и отрицательное воздействие на группы и организации: - Нормы организационной и личной гордости. К примеру, существует традиция: люди защищают компанию, если окружающие ее несправедливо критикуют. (Это положительная норма). «В нашей компании они всегда стараются лишить нас преимуществ» (отрицательная норма). - Нормы успеха: «В нашей команде люди всегда стараются работать хорошо» (положительная норма). «В нашей команде нет смысла упорно трудиться, никто так не делает» (отрицательная норма). - Нормы оказания поддержки и помощи: «Люди в нашей команде (организации) являются внимательным слушателями и всегда стараются заметить идеи и мнения других людей» (положительная норма). «В нашей организации (группе) человек человеку волк и думать надо только о собственной шкуре» (отрицательная норма). - Нормы усовершенствования и изменения: «В нашем отделе люди всегда стараются делать все как можно лучше» (позитивная норма). «Здесь люди привязаны к старым способам работы, даже если те утратили свою полезность» (негативная норма).

 

Семь шагов к позитивным нормам: 1.Демонстрируйте положительную роль своим примером. 2.Проводите собрания для того, чтобы прийти к согласию по поводу целей. 3.Выберите членов группы, которые могут выполнить работу. 4.Обеспечьте поддержку и обучение членам своей группы. 5.Подкрепляйте и вознаграждайте желательное поведение. 6. Проводите собрания для обсуждения результатов выполнения работы. 7.Про собрания по планированию усовершенствований.

 

Сплоченность команды

 

- Сплоченность определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько мотивирующий эффект она оказывает. - Сплоченность обычно выше, если члены группы сходны друг с другом по возрасту, установкам, потребностям, биографии. - Она сильнее в маленьких по размеру группах, члены которых уважают компетентность и знания друг друга, преследуют одни и те же цели и выполняют взаимосвязанные задания. - Сплоченность возрастает, если группа изолирована от окружающих, когда переживает или успешное выполнение работы, или кризис. Хотя сплоченность группы хороша для ее членов, она может оказывать либо положительные, либо отрицательные воздействия на организацию в целом. Это зависит от того, насколько сплоченность соответствует нормам производительности.

 

Влияние сплоченности и конформности7 по отношению к существующим нормам на производительность группы. Пояснения к рисунку. На рисунке показано воздействие основного правила в групповой динамике на производительность: чем сплоченнее группа, тем выше степень конформности по отношению к существующим нормам. Если в сплоченной рабочей группе или команде нормы производительности являются позитивными, то возникающая конформность по отношению к ним будет оказывать положительное воздействие на выполнение задания и чувство удовлетворенности работников. Это наилучшая ситуация из всех.

 

Однако если в сплоченной группе существуют отрицательные нормы выполнения работы, та же самая сила комформности порождает наихудшую для организации ситуацию. Хотя члены команды достаточно сильно мотивированы на поддержание групповых норм, организация страдает от плохого выполнения работы. Между этими крайними полюсами лежит широкий спектр ситуаций, при которых недостаток сплоченности не приводит к конформности по отношению к принятым нормам. Чем меньше уровень сплоченности, тем менее предсказуемо ее воздействие на нормы; производительность при этом, скорее всего, упадет до низких или средних показателей. Как ослабить или усилить сплоченность команды

 

Меры по сплочению или ослаблению сплоченности команды

 

Как ослабить сплоченность Как усилить сплоченность Создать разногласия Повысить гетерогенность Увеличить размер команды Усилить конкуренцию в рамках самой команды Вознаграждать индивидуальные достижения сделать команду более открытой для других команд Распустить команду Достичь согласия Повысить гомогенность Сделать команду меньше по размерам Усилить конкуренцитю с другими командами Вознаграждать коллективные результаты Изолировать от других команд Сохранить команду

 

Эффективность команды проекта

 

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций: а) профессиональной деятельности по проекту и б) организационнопсихологического климата деятельности. а) В профессиональном отношении эффективность – это, прежде всего, нацеленность команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. б) С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой: - неформальная атмосфера;

Тема 13. Формирование и развитие команды 271

- задача хорошо понята и принимается; - ее члены прислушиваются друг к другу; - обсуждают задачи, в которых участвуют все ее члены; - выражают как свои идеи, так и чувства; - конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; - группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. На рис.13.5 представлена модель формирования команд. Она включает описание: - характеристик задачи, - рабочей структуры, - индивидуальных характеристик, командных характеристик, - командных процессов, - процессов формирования команд, - изменений в команде, командной деятельности, - индивидуальных изменений. Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности. См. рис. 13.5. Зарубежные ученые, на основе исследований значительного числа эффективно действующих команд, выяснили: что же отличает успешную команду, каковы стимулы успешности, а также каковы препятствия (барьеры) в достижении эффективности8 (см. рис. 13.7).

 

Рис.13.7 Переменные для анализа эффективности команды

 

Используя приведенную на рис.13.6 модель как рамочную, можно понять, что же отличает успешную команду от не успешной. Стимулы – это факторы, которые положительно влияют на выполнение проекта. Например, интересная работа или умелое руководство) и которые воспринимаются в качестве таковых. Они положительно влияют на деятельность команды. Напротив, препятствия или барьеры – факторы, которые неблагоприятно влияют на команду (например, неясность целей или недостаток ресурсов) и таким образом мешают успешной работе. Можно выделить шесть стимулов в наибольшей степени увеличивающих эффективность работы команды: - наличие профессионального интереса и стимула к работе; - признание достигнутых результатов; - хорошие межличностные отношения; - надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство командой; - высокая квалификация сотрудников; - возможности для профессионального роста.

 

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность: - неясные цели проекта и направления его реализации; - недостаточные ресурсы; - борьба за власть и конфликты; - незаинтересованность в проекте высшего руководства организации; - низкий уровень безопасности труда; - изменение целей и приоритетов.

 

Внешняя социальная, политическая и экономическая среда

Организационная среда

Управленческий стиль руководства

Стимулы и препятствия

Характеристики команды

Эффективность работы команды 

Тема 13. Формирование и развитие команды 273

 

Результаты практических исследований, считают ученые, позволяют сделать важный вывод. Наличие прочной, статистически подтвержденной корреляции между стимулами и препятствиями, с одной стороны, и эффективностью работы группы – с другой, говорит о том, что руководители должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия членов команды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения проектов и внешнего окружения организации. Наличие лишь технической компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно. Теперь для успешного руководства проектными командами требуется владеть широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные системы организационной поддержки.

 

Резюме

 

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное который и реализует команда и участники проекта. Проект может реализовываться в рамках предпрития (организации) или вне рамок одного предприятия. Основные подходы к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный. Существуют достаточно четкие основные требования к членам управленческого звена команды: к менеджеру проекта (проект-менеджеру), инженеру команды, администратору проекта, администратору контрактов, менеджеру по закупкам и поставкам, менеджеру по персоналу команды, менеджеру по качеству, менеджеру по коммуникациям, по финансам и менеджерукоординатору. К основным характеристикам команды относятся состав, структура, групповые процессы. В команде важно правильное распределение ролей и наличие норм поведения, сплоченность для формирования эффективной команды. Система управления командой проекта включает: организационное планирование; кадровое обеспечение проекта; создание команды проекта; осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта Выделяются шесть стимулов, в наибольшей степени увеличивающих эффективность работы команды, и шесть наиболее часто встречающихся барьеров, снижающих эффективность.