Мы его построим или вылезем из кожи вон

 

Была одна история, о которой писали все специализированные газеты по всей стране и которая прекрасно иллюстрирует то, как важно при передаче хода «Авторитет» выбрать подходящего партнёра.

Грег является представителем одного из крупнейших и наиболее успешно работающих подрядчиков по строительству промышленных объектов в своём районе. Десять лет назад два человека открыли фирму. В ту пору у них был только грузовик и два набора столярных инструментов, а сейчас – состояние в несколько миллионов долларов.

Грег регулярно просматривал газеты в ожидании, что большой завод по производству самолётных двигателей объявит о том, что собирается осуществить своё намерение и построить в их районе филиал по сборке двигателей. Когда это объявление появилось на страницах газет, он позвонил в Коннектикут, связался с правлением этого предприятия и предложил обсудить возможность совместного с ними проекта.

После его поездки на это предприятие выяснилось, что кандидатов на выполнение подряда отбирают не на основе цены и что для них стоимость услуг не обязательно является решающим фактором. Руководство предприятия собиралось послать группу из трёх человек, с тем чтобы они произвели разведку на местности и нашли фирму, которая, по их мнению, наилучшим образом подходила бы для быстрого выполнения работ.

Найдя подобную фирму, они могли бы сесть и обсудить стоимость работ, сроки выполнения и т.д. То, о чём Грег не знал, – это очень жёсткие сроки выполнения работ: 60 дней. Завод нужно было построить и подготовить к пуску через 60 дней после заключения контракта, иначе подрядчику грозили крупные штрафы за каждый просроченный день.

Круг кандидатов на выполнение подряда сузился до трёх фирм: фирмы Грега и двух других. Грег встретился с представителями компании, надеясь устранить все препятствия и получить согласие на заключение контракта именно с его фирмой. Потому что для его фирмы этот контракт означал бы возможность значительно продвинуться, а для него лично он мог бы быть шагом на ступеньку вверх по служебной лестнице.

После четырёх или пяти часов переговоров представитель компании сообщил Грегу, что его фирма является основным претендентом на получение подряда. Но их больше всего беспокоили сроки выполнения работ, и они спросили Грега, сможет ли его фирма уложиться в 60 дней?

На протяжении всей этой встречи Грега беспокоила только одна вещь. Он был хорошим продавцом, но никак не экспертом по стали, бетону или строительству. Он не знал, смогут ли они достать за такой короткий срок сталь, бетон и сотни других вещей, которые потребуются для этой работы.

Кроме того, кто может предсказать, какая будет погода? Кто может гарантировать, что первые 30 дней не будет дождя?

Он вызвал прораба, человека, который действительно знал всё, что нужно, о стали, бетоне и о том, какую поправку надо сделать на погоду. Вот тут-то он и допустил ошибку, из-за которой чуть не потерял контракт.

Представители предприятия потратили на переговоры с Грегом уже больше половины своего ценного рабочего времени, а совещание с прорабом потребовало ещё трёх часов.

Прораб знал своё дело и мог обоснованно заверить, что работа вполне может быть выполнена в установленные сроки. Но у него не было полномочий подписывать контракт от имени компании.

В конце концов один из представителей предприятия пришёл на выручку Грегу.

– Смотрите, мы хотим, чтобы эту работу выполнила ваша фирма. C финансовой точки зрения ваше предложение выглядит заманчиво, и отзывы о вашей работе нас устраивают. Почему бы вам не позвать сюда кого-нибудь, кто может сказать «да» или «нет», так чтобы мы могли вернуться к себе домой с контрактом, заверенным подписью и печатью? Мы уже устали.

В офисе своего партнёра, занимающего более высокое положение, Грег обрисовал требования завода, а также идеи прораба относительно того, как можно выполнить эту работу.

– Грег, ты всё предусмотрел? Ты уверен, что всё в порядке?

– Да, сэр, их адвокат, мистер Янг, говорит, что это всё, что нам нужно на данном этапе, для того чтобы заключить договор.

– Хорошо, Джо, можем ли мы построить этот завод на требуемых условиях за один день до назначенного срока и при этом гарантировать наше традиционное отличное качество выполнения работы под ключ?

– Единственная вещь, которая меня беспокоит, – это погода. Вы знаете, наступает штормовой сезон, и если вдруг начнётся дождь…

– Не это важно. Можем ли мы построить этот завод при сухой погоде или под дождём при условии, что будем работать круглые сутки семь дней в неделю?

– Вы сейчас говорите о сверхурочной работе, о защитных сооружениях и…

– Можем ли мы построить этот завод?

– Можем.

Начальник Грега обратился к троим представителям завода.

– Джентльмены, мы можем… нет, мы построим вам завод. Никаких действий в обход правил, никаких потерь материалов или сокращения трудовых затрат. Но я настаиваю, чтобы в контракте не было штрафной статьи. Я строитель, и мой партнёр тоже строитель. Нам нужна эта работа, а этому городу необходим этот завод. Но мы не возьмёмся за эту работу, если в контракте будет пункт «в том случае, если вы не сможете…». Мы построим вам завод и вручим ключи в указанные сроки или вылезем из кожи вон. Но мы не собираемся вас подводить, поэтому нет необходимости в этой штрафной статье.

Представители предприятия переглянулись, покивали головами, и контракт был подписан.

Дождь шёл в течение 25 дней действия контракта, стройплощадка превратилась в болото. Сталь задержали, бетон вместо трёх часов дня прибыл в полночь. Но завод был построен и готов к работе за два дня до оговорённого срока. Руководители, прибывшие на церемонию открытия, увидели даже свои именные места для парковки.

Этот контракт был почти потерян только потому, что Грег обратился к неподходящему должностному лицу за ответом на вопрос «Можем ли мы это сделать?».

Положение прораба позволяло тому сказать, могут ли они это сделать, но не позволяло принимать решения от имени компании. Ценное время было потеряно, а потерянное время чуть было не стоило Грегу контракта.

Сейчас он работает в этой фирме менеджером по продажам, у него в подчинении находится пять человек, и он говорит своим продавцам, чтобы те всегда обращались к человеку, который действительно сможет продвинуть дело в случае, если они исчерпали все свои возможности, а не теряли время, обращаясь в какие-либо промежуточные инстанции.

Обращайтесь к человеку, у которого есть авторитет.

 

ПЕРЕДАЧА ХОДА «ПРИМЕР»

 

Ещё один способ передачи хода, который раз за разом оправдывает себя, называется «Пример».

Если продавец оказывается в ситуации, когда он всё ещё не заключил сделку, хотя исчерпал весь арсенал доступных ему средств (помните, что вы никогда не используете его до конца, иначе ваш партнёр окажется в беспомощном положении), то он зовёт другого продавца.

В этом случае он прибегает к помощи другого продавца, а не менеджера или администратора по обучению, и это позволяет сделать передачу хода более эффективной и убедительной. Он говорит потенциальному покупателю, что есть один продавец, который столкнулся с точно такой же проблемой неделю или две назад, и что эта проблема была решена к полному удовлетворению всех заинтересованных сторон. Под проблемой он, разумеется, имеет в виду возражение.

Иногда у вас действительно окажется под рукой продавец, который сталкивался с похожей проблемой и нашёл решение. Если так и есть, что ж, тем лучше.

Если нет, то вам придётся найти человека, который, во-первых, умеет хорошо заключать сделки и, во-вторых, умеет быстро соображать и принимать правильные решения. Найдите человека, который известен тем, что хорошо продаёт, способен схватывать идею на лету и находить решение, и который делает свою работу, не тратя времени на лишние разговоры. Последнее обстоятельство является здесь наиболее важным, потому что вы и так уже потратили достаточно времени и не можете позволить себе терять его понапрасну.

При передаче хода «Пример» вы отчасти используете хитрую уловку, которая требует сотрудничества и командной работы продавца и его партнёра. В данном случае для этой цели лучше всего выбрать человека, чей стиль продажи больше всего похож на ваш, кого вы знаете и с кем вы можете хорошо работать, чьи действия вы можете предсказать заранее, так как может потребоваться, чтобы вы остались рядом с потенциальным покупателем в то время, когда ваш партнёр с ним работает. При передаче хода «Пример» вы будете подыгрывать своему партнёру, а он доведёт заключение сделки до конца.

И опять же, не оставляйте клиента одного, если вам требуется помощь. Найдите партнёра, не давая при этом клиенту шанса укрепить оборону.

Когда же партнёр наконец оказывается рядом, действуйте следующим образом:

– Джим, помнишь, пару недель назад ты работал с одним человеком, он хотел обналичить свои ценные бумаги, чтобы расплатиться за мебель, которую он присмотрел? Я помню, что набор мебели того цвета и фасона, какого он хотел, был у нас в единственном экземпляре. Я знаю, что ты продал ему мебель, но как вам удалось решить эту проблему с ценными бумагами, ведь сколько обычно требуется времени, чтобы получить наличные деньги, месяц? За это время её мог купить кто-нибудь другой.

Итак, не отводя своего партнёра в сторону, вы намекнули ему о том, в чём именно вам нужна помощь. Вы сообщили ему, что ваш потенциальный покупатель хочет подождать, пока получит наличные, и что вы играете на том, что в продаже остался только один экземпляр и, возможно, его уже не будет, когда человек наконец найдёт деньги и вернётся за покупкой.

– Да, я помню эту продажу. Мистер Персона. Отличный парень. Холостяк. Ему был необходим именно тот оттенок зелёного для его квартиры, потому что больше никакой цвет не подходил.

Вот так, небрежно. Не углубляясь в суть возражений вашего клиента. Итак, ваш партнёр не воспринимает всерьёз это возражение клиента. Пусть со стороны выглядит так, будто вам обоим даже в голову не приходит рассматривать это в качестве причины задержки. Но сделайте это мягко.

– Никаких проблем. Я могу вам показать, как это решить за пять минут без каких-либо сложностей. Мистер Джонс, вы собираетесь в обмен на эти бумаги получить наличные, чтобы оплатить покупку? (Конечно, тут партнёр может предложить вашему клиенту оставить ценные бумаги при себе и взять ссуду, убивая таким образом двух зайцев сразу. Или он может позволить событиям развиваться уже наметившимся курсом и просто продолжить вашу игру.)

– Да, я сейчас не могу брать ссуду. Я владел двумя компаниями в течение года, но не заработал на них ни цента, поэтому я собираюсь их продать. Мне нужна эта мебель (дом, страховка), но я не хочу делать какие-либо ещё ежемесячные выплаты.

– Я понимаю, что вы имеете в виду. Кому нужны лишние выплаты, не так ли, мистер Джонс? Хорошо, я могу показать вам, как всё это уладить, чтобы больше не было никаких задержек. Вы можете взять тот набор мебели, который выбрали, пока кто-нибудь ещё его не купил, и мы сейчас же полностью оформим покупку.

И в этот момент вы прибегаете к маленькому трюку, в котором, разумеется, нет ничего незаконного или неэтичного. Он просто позволяет клиенту думать, что ваш партнёр делает то, чего не может делать ни один другой человек в этой компании и чего он не стал бы делать для каждого.

– Мистер Джонс, у нас есть одно специальное предложение для людей, оказавшихся в обстоятельствах, подобных вашим, хотя мы не можем себе позволить делать это предложение всем нашим клиентам.

Затем он рассказывает ему об открытом счёте или о рассрочке в тридцать дней, которая будет стоить ему всего лишь 1 процент от суммы. Конечно, если клиент отказывается, он мягко говорит ему, что ещё не закончил.

– Видите ли, мистер Джонс, всё дело в том, что вам назвали определённую цену, но я могу из этой цены вычесть сумму, составляющую плату за возможность купить в рассрочку, и мы снова придём к той же самой сумме, которую вам надо будет внести за мебель. Как говориться, мистер Джонс, амбар можно покрасить по-разному.

Ваш партнёр не говорил, что вы не могли предложить ему то же самое. Он позволил клиенту решить, что он так говорил. Он не говорил, что обладает б о льшими полномочиями по сравнению с другим продавцом, поскольку это не так, но позволил клиенту решить, что он такими полномочиями обладает.

Клиент видел: ему предлагают то, что предоставляется не всякому покупателю, и ему предлагает это человек, который недавно сделал то же самое для другого привилегированного покупателя, и всё прошло очень удачно.

При переходе хода «Пример» ваш партнёр часто принижает ваши способности или ваше положение, но вы получаете от этого только пользу. Он может изобразить вас неопытным новичком, а себя – старым профессионалом. Он может намекнуть, что сегодня вы не очень хорошо соображаете, он может делать вид, что злится на вас за то, что вы оторвали его от дел, хотя решение было таким очевидным. У него есть много вариантов.

Главное здесь – это совместная работа. Подыгрывайте ему, помогая ему двигаться тем путём, который он выбрал. Если он называет вас глупым, а вы знаете, что он может заключить сделку, тогда сидите с видом глупца.

Прежде всего, дайте ему вести игру. Не вставляйте свои комментарии, если только он не намекает вам, что хочет услышать от вас комментарий, ясно давая понять, что именно ему требуется от вас. Смиритесь с тем, что он ведёт, а вы следуете за ним.