Корпоративный дизайн. Дизайн организационной структуры подразделения.

Цель организационной структуры проектирования – создание гибкой, жизнеспособной структуры, отвечающей настоящим и прогнозируемым будущим условиям. Организационная структура управления должна проектироваться с запасом, равным горизонту стратегического планирования.

Классическая схема системы управления

Общие принципы построения корпоративной культуры: принцип соответствия генеральной стратегии, целям и задачам корпорации; принцип адаптивности структуры; принцип оптимального уровня централизации руководства корпорацией; принцип разделения труда; принцип персональной ответственности; принцип формализации.

Этапы проведения проекта по разработке корпоративной структуры: 1. Дизайн оргструктуры 2. Составление списка бизнес-функций и функций управления 3. Распределение бизнес-функций и функций управления по подразделениям 4. Разработка функциональных взаимодействий в компании 5. Создание должностных инструкций.
Этапы проектирования оргструктур:  1. Определение стратегии организации, целей и результатов ее деятельности 2. Анализ деятельности корпорации и внешней среды 3. Дифференциация процессов 4. Группировка функций 5. Распределение функциональных взаимосвязей 6. Выбор вида организационной структуры

Характеристика видов организационных структур:

1. Иерархические (ориентированы на вертикальные коммуникации и функциональный подход к управлению)

2. Органические (приспосабливаются к условиям внешней среды)

 

12. Детальный инжиниринг бизнес-процессов. Применение технологий бизнес-инжиниринга для разработки регламентов

Бизнес-инжиниринг - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

1.Определение миссии компании её бизнес-потенциал.
2.Определение функционала компании
3.Определение необходимых ресурсов
4.Установление структуры компании
5.Формирование управленческих регистров компании (продукты, функции, и т.д.) в виде иерархических классификаторов
6.Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получаем совокупность информационных моделей компанию.Каждая матрица закрепляет за собой функционал какого-либо структурного звена компании.
7.На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:
*базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
*пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
*пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).
*Должностные инструкции - Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон

ИЛИ

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Реинжиринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия. Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Среди многочисленных проблем, которые можно решить в результате оптимизации бизнес-процессов, назовем лишь следующие:
• изменение структуры процесса путем введения одновременно выполняемых задач, что позволяет устранить лишние циклы и сделать структуру более рациональной,
• изменение структуры организационной отчетности и повышение квалификации сотрудников путем комплексного совершенствования процесса,
• сокращение объема документации, рационализация и ускорение документооборота и потока данных,
• рассмотрение возможных мер по привлечению внешних ресурсов (т.е. по передаче функций создания выхода внешнему исполнителю),
• внедрение новых производственных и ИТ-ресурсов для улучшения функций обработки.

13. (на примере конкретной организации)"Настройка" организационной структуры под разработанную стратегию.

Изменения в организационной структуре

Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано с эффективными организационными структурами. Принципы создания эффективных организационных структур:

· Создание подразделения стратегического развития

· Изменения в системе управления

· Изменения в организационной структуре

Принципы создания эффективных организационных структур:

1. Ориентация на товары, рынок и потребителя, а не на выполнение функций.

2. Основу структуры составляют целевые группы специалистов, а не функции и отделы

3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкая сфера контроля

4. Ответственность каждого работника за конечный результат

· Ориентация структурных подразделений

· Изменения в организационной культуре и стиле управления

Необходимо «разморозить» организационную парадигму посредством разрушения того, что способствует её сохранению.

1. Пропаганда лидером его видения новой парадигмы

2. Обсуждение и уточнение концепции преобразований в коллективе

· Мотивация персонала организации на осуществление стратегии

· Стратегический контроль

Компания «Ауди» была основана в 1909 Августом Хорьхом. Ее корни уходят к несуществующей ныне, но не менее знаменитой фирме Horch («Хорьх»), блиставшей на немецком небосклоне во времена третьего Рейха. В 1899 талантливый изобретатель Август Хорьх основал в Мангейме фирму «Хорьх и Компания», которая через 4 года перебралась в Цвиккау. В 1909 он построил новый весьма неудачный 6-цилиндровый мотор, который чуть было не привел фирму на грань банкротства, что очень возмутило его компаньонов, решивших расправиться с ретивым изобретателем и изгнать его из собственной же фирмы. Но Хорьх тут же неподалеку основал другую компанию, которая, естественно, тоже носила название «Хорьх». Его бывшие компаньоны, почувствовав в молодой фирме сильного конкурента, подали на Хорьха в суд с требованием изменить название фирмы. Согласно решению суда, новое предприятие по выпуску автомобилей не могло носить название Horch, и Август Хорьх обратился к латинизированному варианту прежнего названия: слово horch, по-немецки значащее «послушай», стало audi. Так в 1909 родилась знаменитая торговая марка и не менее знаменитая компания «Ауди».

Первый автомобиль под названием Audi-A был выпущен в 1910. На следующий год последовала модель Audi-В. Три таких машины Хорьх выставил в июне 1911 на первых гонках Ауто Альпенфарт в австрийских Альпах длиною около 2500 км, которые пришли на смену знаменитым пробегам на приз германского принца Генриха. В 1912 появилась самая известная модель -- Ауди-С. В 1912 первые образцы прошли серьезную проверку на очередных Альпийских гонках и добились неплохих результатов, за что автомобили серии С стали называть «Альпензигер». В 20-е годы фирма Audi стояла на грани банкротства. Ей пришлось слиться с другой фирмой. В 1928 компания была приобретена немецкой DKW (ДКВ), владельцем Audi стал Йорген Скафте Расмуссен. В 1932 экономический кризис подтолкнул ряд немецких фирм к созданию концерна Auto Union («Ауто Унион»). В него вошли наряду с DKW и Wanderer («Вандерер») бывшие фирмы-соперники «Хорьх» и «Ауди». Концерн выпустил две модели, оснащенные передним приводом и двигателями Wanderer. Автомобили хорошо продавались вплоть до начала Второй мировой войны. После Второй мировой войны Audi и другие фирмы-партнеры по Auto Union были национализированы. Их преобразовали в подразделение «Объединения народных предприятий по выпуску автомобилей». В1949 Auto Union был реформирован благодаря привлечению большинства акций фирмы Mercedes-Benz. В 1958 Daimler-Benz AG приобрел контрольный пакет акций Auto Union, но затем продал их Volkswagen. После перехода в 1965 контрольного пакета акций к Volkswagen («Фольксваген»), стало опять применяться название Audi. Вскоре после этого события был выпущен новый автомобиль с передним приводом, а уже к концу 1968 Audi возвратилась на рынок, имея хороший ассортимент моделей и превосходную статистику продаж. В качестве эмблемы были сохранены четыре круга, символизирующие происшедшее в 1932 слияние четырех компаний.

Модель «100», появившаяся на рынке в 1968, а также ее последователи, в том числе и знаменитая Audi Quattro, отличались спортивным профилем и приводом на все 4 колеса, что было новой вехой в автомобильной промышленности Германии. Именно модель Quattro, появившаяся в 1980, дала мощный толчок развитию автомобильной индустрии и принесла фирме Audi, дочернему предприятию Volkswagen, мировую известность. Это был легкий, быстрый автомобиль «гран туризмо» с великолепной устойчивостью, тип автомобиля для ралли. Конкурентам было трудно тягаться с этим раллийным Quattro. Модель исключительно удачно выступила в нескольких автогонках.

В 1969 Volkswagen купил Neckarsulmer Automobilwerke («Автомобильный завод в Неккарзульме», NSU). В результате название фирмы изменилось, фирма стала называться Audi NSU Auto Union, а летом 1985 название фирмы было преобразовано опять в Audi AG.

В настоящее время Audi, являющаяся составной частью концерна «Фольксваген», переживает бурный подъем. Подобный успех стал возможен благодаря новым разработкам фирмы, включая модель Audi A8 с кузовом, заслуживающим самых высоких оценок.

14. Этапы процесса организационных изменений. Прототипом всех современных моделей организационных изменений является концепция
немецкого психолога Курта Левина.В основе модели К. Левина лежит понятие стабильности. Он выделил две группы факторов:
а) факторы, побуждающие к осуществлению изменений (побуждающие силы);
б) факторы, направленные на сохранение стабильности (ограничивающие силы).
При равенстве этих сил сохраняется состояние устойчивости. Изменения предполагают либо
возрастание силы побуждающих факторов, либо уменьшение силы ограничивающих.
Модель изменений К. Левина представляет собой последовательность трех этапов процесса
изменений:
- "размораживание" - слом существующей практики, отказ от старых методов работы;
- "движение" - осуществление запланированных мероприятий по изменению поведения работников
или подразделений;
- "замораживание" - уточнение и закрепление новой организационной практики, недопущение
возврата к прежним методам работы.