Математическое моделирование спроса.

Одним из важнейших составляющих, как структуры PEST-анализа, так и концепции планирования является оценка спроса на производимую продукцию. Данный элемент как раз имеет отношение к определению количественных показателей. На этапе планирования определение потребительского спроса как правило является результатом прогнозирования.

Прогнозирование представляет собой одно из важнейших направлений плановой и управленческой деятельности в условиях рыночного развития экономической системы. Получить некоторое предвидение будущего, которое связано напрямую с деятельностью организации, является основной задачей прогнозирования. Процесс как правило базируется на математических и статистических методах.

Математическое прогнозирование продовольственного спроса основывается на количественных расчетах. Количественные методики выстроены при основе на анализе и обработке данных предыдущих периодов деятельности отрасли, а также нахождении закономерности для осуществления предсказаний на будущее.

Прогнозирование в свою очередь имеет зависимость от длительности рассматриваемого периода (Т). Специалисты выделяют несколько следующих категорий осуществления прогноза относительно временного промежутка: ближайший прогноз (Т < 1 мес.); – краткосрочный (1 мес. < Т < 3 мес.); – среднесрочный (3 мес. < Т < 2 лет); – долгосрочный (Т > 2 лет) [23].

Временны́е характеристики периода прогнозирования должны соответствовать временны́м характеристикам имеющихся исторических данных. При условии, что данные были получены в разные моменты прошлого, а также имеют упорядоченность во времени, они имеют право называться временны́м рядом. В данных случаях данные представлены в виде хронологических таблиц или же графиков.

Необходимо отметить важность графического представления данных при выборе метода прогнозирования. Дело в том, что визуальный анализ графики данных может дать исследователю определенные подсказки о характере изменений и соответственно наилучшем подходе к их оценке. Принято выделять четыре составляющих элемента временного ряда: – тенденция, тренд; – сезонность; – цикличность; – случайность.

Трендом называют повышение или же понижение всяческих показателей за довольно объемный период времени. Тренд называется восходящим при условии тенденции показателей к повышению. Соответственно в обратной ситуации тренд характеризуется как нисходящий [24].

Сопоставимость изменений показателей в одинаковые периоды времени от года к году называется сезонностью. Цикличность отличается от сезонности следующими особенностями: – период циклических колебаний составляет более одного года; – циклические колебания определяются не одним, а несколькими факторами; – величины максимумов (и минимумов) циклов могут немного отличаться; – длительность циклов также может быть разной [25]. Случайность – это изменения в показателях, которые невозможно предугадать. Они не подчиняются какой-либо закономерности, подобной тренду, сезонности или цикличности. Поэтому иногда их называют «шумом».

Одним из наиболее частых методов отраслевого анализа в рамках планирования является трендовый метод. В процессе прогнозирования путем трендовой аналитики исследователь должен: на основе ряда исторических данных, представленных в форме временного ряда, установить наличие тренда, далее, моделируя тренд, осуществить прогноз будущих периодов [26].

Конкурентный анализ.

Таким образом, в ходе планирования, обращая внимания на одну сторону рынка, как потребители и потребительский спрос, необходимо одновременно учитывать факторы конкуренции. Для обеспечения данных целей существует методика конкурентного анализа отрасли.

Один из методов конкурентной оценки пристально рассматривался М. Портером, который уже не первый раз упоминается в области планирования и отраслевого анализа. Данный метод заключается в составлении карты стратегических групп, которые зарекомендовали себя как эффективный графический аналитический инструмент бизнес- и стратегического планирования. Составление карты помогает исследователю графически отобразить состояние конкуренции в отрасли, позволяющее видеть перемены и тенденции, воздействующие на нее.

Для создания карты стратегических необходим выбор аналитических стратегических параметров для использования их в виде описания осей координат. При этом существует необходимость руководствоваться некоторыми принципами. В первую очередь можно сказать, что ключевые барьеры мобильности в отрасли, возможно, в лучшей степени определяют роль осей. Во-вторых, при осуществлении картографирования следует избегать выбора параметров для описания осей координат, которые имеют пропорциональные друг другу изменения. Например, такие параметры, как высокая дифференциация продукта и широкая производственная специализация не должны выступать в качестве осей при условии, что все рассматриваемые фирмы, характеризуются данными параметрами. Поэтому выбираемые критерии сортирования должны отражать разнообразие компонентов стратегии в отрасли. В-третьих, выбираемые параметры могут не носить характер непрерывных или монотонных переменных.

Еще одним принципом анализа может выступать картографирование отрасли в несколько заходов при использовании различных вариаций комбинаций стратегических параметров. Данный метод позволяет исследователю выявить ключевые направления и проблематику конкуренции. Нужно сказать, что задачей картографирования является помощь при диагностировании отношений конкуренции, в соответствии с этим подходы к проведению анализа могут быть разнообразны.

Задача картографирования заключается в том, чтобы помочь в диагностировании конкурентных отношений, поэтому подходы к нему могут быть различны.

Картографирование внутриотраслевой конкуренции может позволить осуществить целый ряд направлений анализа. Во-первых, с помощью карты возможно определить барьеры мобильности, которые защищают каждую из групп от сторонних атак представителей отрасли. Данный метод может быть полезным при составлении прогноза угроз и перемен структуры отрасли. Далее, подобное разбиение отрасли помогает выявить маргинальные группы, занимающие незначительные или маргинальные позиции, входящие туда фирмы являются потенциальными кандидатами на выход из отрасли либо же на переход в другую группу.

Кроме того, метод позволяет определить направления стратегических изменений в общеотраслевом аспекте; помогает проанализировать тенденции, имеющие место в отрасли, спрогнозировать реакции игроков на то или иное явление. Фирмы одной группы благодаря сходству их стратегий проявляют склонность к похожим реакциям на тревожные события или тенденции [27].

Анализ стейкхолдеров.

Изучая процесс прогнозирования, уже удалось упомянуть важность учета потребительской группы, конкурентов отрасли. Кроме того, существует необходимость во внимании к прочим стейкхолдерам и анализу их поведения, построения стратегии взаимодействия.

Заблаговременное планирование достижения взаимной удовлетворенности сторон, связанных с деятельностью предприятия однозначно является фактором успеха в будущем. Соответственно, также важно выделить все заинтересованные в работе проекта стороны на этапе планирования [28].

Заинтересованной стороной можно считать любую группу или индивида, способного повлиять на достижения целей компании, на ее способность приносить доход и т.д [29]. Под заинтересованной стороной следует понимать субъект хозяйственной деятельности, который прямо или косвенно состоит в экономических отношениях с компанией (от всего общества в целом, до отдельных его членов).

Существует довольно много вариантов подходов для классификации стейкхолдеров: первичные и вторичные; прямые и косвенные; общие и специализированные; стратегические и этические; нормативные, кос- венные и опасные (спящие) заинтересованные стороны [30]. Наиболее востребованным методом оценки заинтересованных сторон является анализ с помощью матрицы А. Менделоу. Менделоу призвал проводить анализ стейкхолдеров относительно их заинтересованности бизнесом и власти, которую они имеют над ним. Интегрированный показатель – влияние заинтересованной стороны, определяется путем перемножения власти и интереса [31].

Метод SWOT-анализа.

Для того чтобы обобщить перечисленные в ходе работы методы и концепции, которые являются частью инструментария бизнес-планирования, и помогают осуществить анализ разных сфер деятельности в отдельности используется методика SWOT-анализа. Данная методика связывает внутренние и внешние факторы влияющие на деятельность компании и дает возможность для разработки стратегии организации. Метод является трудозатратным и требует системных экономических знаний и опыта для верного его применения. В научной литературе данный метод описывается как предполагающий агрегирование всей имеющейся информации, вплоть до использования услуг экспертов и консультантов для повышения эффективности метода, что подчеркивает его важность.

Специалисты выделяют универсальность данного метода, так как его применение возможно не только в отношении полноценно функционирующей компании, но и как при планировании деятельности в качестве первоначального структурирующего фактора.

Множество внимания уделяется вопросам применения и сущности данного аналитического инструмента. Кроме того хочется отметить частоту его использования в научных публикациях, в частности в работах таких авторов, как Боумэн К., Дибба С., Глазов М.М., Корнеева И.В., Симкин Л., Фомин Я.А., Хруцкий В.Е [32].

Таким образом матрица SWOT представляет собой удобный инструмент, позволяющий структурно описать стратегические характеристики среды обитания и компании в целом, разработать дерево целей для проведения антикризисной кампании, сформулировать сценарное развитие организации в рамках планируемого периода в целях обеспечения успешной деятельности компании [33].

1.11. Стратегическое планирование.

В результате аналитики сфер обращения деятельности компании особую важность приобретает стратегическое планирование. На сегодняшний день значимость разработки стратегии компании значительно возросла, как для крупных предприятий, так и для малых. Необходимо подчеркнуть, что стратегическое планирование сегодня куда больше отдалено от оперативной, текущей деятельности компании. Такие тенденции рынка, как глобализация и интеграция, рост конкуренции, увеличивает сложность планов и планового горизонта, таким образом предприятия вынуждены осуществлять координацию стратегических, тактических и оперативных планов, чтобы дать основу слаженной деятельности всех подразделений, сформировать ресурсную потребность, осуществлять контроль над достижением целей и стимулировать деятельность сотрудников.

Стратегическое планирование является процессом разработки стратегий организации и методики их реализации. Данный вид планирования является адаптивным процессом, при котором происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, также, как и пересмотр мер выполнения и соблюдения этих планов на основе постоянного мониторинга и оценки текущих и грядущих изменений в деятельности компании [34].

Формирование стратегии является одной из самых ответственных задач стратегического планирования. Основной задачей на этапе образования стратегии является в результате анализа выбрать такую стратегию, при которой путь к достижению приоритетных целей был бы наиболее простым и достижимым, а с другой стороны, для организации была бы обеспечена максимальная конкурентоспособность, утверждающая положение компании на рынке [35].

Широкое распространение имеет типология эталонных стратегий корпоративного уровня Филипа Котлера. Профессор предложил следующую классификацию:

· Стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

· Стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

· Стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

· Стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Майкл портер в свою очередь в начале 1980х годов выдвинул собственные идеи относительно обеспечения конкурентоспособности фирмы на этапе планирования. В книге «Стратегия конкуренции» автор предложил 3 стратегии, направленные на выделение и повышение конкурентных преимуществ:

· Стратегия лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

· Стратегия дифференциации (как производство уникальной продукции, создающей ценность для потребителя);

· Стратегия фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).