Сущность, цели, факторы и методы адаптации персонала

Адаптация является одним из основных направлений профессионального развития сотрудника в новой для него организации или должности.

Теория адаптации развилась из исследований биологических наук. Одним из основных вкладов биологии и экологии в теорию адаптации стало рассмотрение поддержания гомеостаза как процесса постоянства внутренней среды организма. Концепция гомеостаза была впервые выдвинута в 1848 году в физиологии К. Бернаром и развита затем в работах А. Д. Слонима и У. Кеннона, который и ввел термин "гомеостаз" в 1932 году. Гомеостаз описан ими как процесс постоянства ряда показателей внутренней среды организма, который является необходимым условием жизнедеятельности любой биологической системы, но способен изменяться под действием внешних факторов. Это представление о необходимости сохранения стабильности человека при воздействии окружающих факторов перенес в психологию Ж. Пиаже и К. Левин. Из этой концепции в 1936 году появилась другая, ставшая классикой в описании адаптационных процессов и получившая в дальнейшем широкое распространение в психологических исследованиях – концепция общего адаптационного синдрома Г. Селье.

Есть несколько интерпретаций термина «адаптация персонала», в которых можно заметить и общие черты, и некоторые различия в понимании его сущности:

a) А. В. Смирнова, Р. М. Кочеткова, Е. В. Коротина охарактеризовали адаптацию как процесс взаимодействия сотрудника и организации, основанный на вхождении работника в новые условия труда.

b) Д. В. Турунова и С. А. Никонорова определили адаптацию как продуктивное взаимодействие работника с предприятием, постепенное вовлечение сотрудника в процесс работы в непривычных для него условиях: психофизиологических, экономических, социально-психологических, организационно-административных, профессиональных, бытовых и санитарно-гигиенических.

c) Е. А. Колесниченко, Я. Ю. Радюкова, В. Ю. Лапшин описали адаптацию персонала как максимально быстрое приспособление работника к условиям труда, правилам и нормам поведения в организации, установление отношений сотрудничества с руководством и коллективом, а также налаживание каналов коммуникации внутри компании.

d) Е. Р. Лунева определила адаптацию как процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

e) А. Г. Паскал, С. А. Макушкин охарактеризовали адаптацию как приобретение новых стереотипов, навыков, знаний и привычек, которые позволяют сотруднику максимально эффективно выполнять свои трудовые обязанности и функции.

f) А. Я. Кибанов описывал адаптацию персонала как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

g) Р. С. Есикова определила адаптацию как процесс ознакомления сотрудника с целями, стратегией, работниками, а также деятельностью всей организации, и выработки соответствующего поведения в соответствии с требованиями компании; установление взаимоотношений между организацией и сотрудником на самом первом этапе совместной работы.

h) Ю. В. Руденко рассматривал адаптацию персонала как двусторонний процесс, протекающий достаточно длительно, временные рамки которого могут варьировать от нескольких недель до нескольких месяцев, в течение которого происходит установление контакта между работником и организацией: получение работником дополнительных знаний в профессиональной области, его приспособление к особенностям выполнения функциональных обязанностей, приобщение к существующей корпоративной культуре, взаимодействие с коллегами, приспособление коллектива организации к новому сотруднику.

Самое емкое определение адаптации персонала было дано М. В. Назаровой, Е. В. Суворовой: представляет собой создание условий (организационных, кадровых, методических, информационных) для обеспечения адаптационного обучения вновь принимаемых работников; определение критериев успешного прохождения испытательного срока; участие в принятии решения о степени успешности прохождения вновь принятыми работниками испытательного срока; подготовка проектов соответствующих приказов.

Цели адаптации приведены на рисунке 1.

Рисунок 1. Разнообразие целей адаптации сотрудников

Уменьшение начальных материальных затрат: новый сотрудник еще не изучил свое рабочее место и обязанности, поэтому на начальных стадиях он будет работать недостаточно продуктивно, что неизбежно приведет к издержкам. Понижение текучести кадров: на новом месте: недавно пришедший работник будет чувствовать себя некомфортно и неуютно, поэтому за назначением на должность может последовать быстрое увольнение. Снижение временных затрат руководящего состава и других сотрудников: адаптация и работа, проводимая по четко намеченному плану, позволяет сэкономить время.

Система управления адаптацией работников выполняет несколько задач, которые отражены на рисунке 2.

Рисунок 2. Основные задачи (функции) адаптации сотрудников

Задачи адаптации на новой работе выполняет специальное подразделение или отдельный специалист. Состав данных задач: проведение семинаров, курсов, тренингов с использованием кейсов и ролевых игр, направленных на ознакомление со спецификой деятельности предприятия, налаживание взаимодействия между новичком и коллективом; организация бесед с новым работником руководства, кураторов, наставников; организация курсов для руководителей подразделений при вступлении в новую должность; разработка и организация специализированных мероприятий для подготовки наставников и кураторов; использование в процессе адаптации стратегии последовательного усложнения выдаваемых новому сотруднику заданий; выполнение новичком социальных поручений с целью установления контакта с коллективом.

Существует 3 подхода к адаптации при принятии на работу соискателей. Они продемонстрированы на рисунке 3.

Рисунок 3. Разнообразие подходов к адаптации вновь пришедших работников

Выделяют и несколько методов адаптации персонала, которые показаны на рисунке 4.

Рисунок 4. Разнообразие методов адаптации работников

Инструктаж в подразделениях — доведение до нового работника информации о требованиях в каждом подразделении компании; главное — сформулировать необходимые для соблюдения правила и требования в максимально доступной форме, чтобы все сотрудники интерпретировали и понимали их одинаково. Общие требования доводятся до вновь принятого работника во время инструктажа, а затем он может самостоятельно ознакомиться с другими документами работы в подразделении. В этом случае возможно будет необходима помощь коллег для разъяснения правил в подразделении.

Интернет-сайт — создание сайта предприятия; на нем может быть представлена информация о деятельности предприятия не только для потенциальных клиентов, но и основные требования к работе персонала организации, правила заполнения документов и многое другое.

Метод неформализованного сопровождения - энергозатратный и затратный во времени; непосредственное сопровождение сотрудника. Эффективность адаптации повышается только в случае целенаправленных действий. Необходимо распланировать временные ресурсы, которые потребуются на ее выполнение, чтобы в максимально приемлемые сроки познакомить нового работника с его коллегами и особенностями взаимоотношений между ними. Каждый результат процесса адаптации новичка должен учитываться в системе стимулирования.

Метод «корпоративный PR» - предварительная разработка справочника по кадровым отношениям, содержащего в себе основные правила общения в организации в зависимости от направленности её деятельности и принятых правил и норм поведения. Подобного типа справочники могут включать в себя информацию о рекомендуемом стиле в одежде, о перерывах в течение рабочего дня, об оборудовании рабочего места (в виде фотографий), о начале и завершении рабочего времени и прочее. Такой справочник значительно упростит адаптацию сотрудника в компании за счет предоставленного ему образца поведения, которому необходимо следовать.

Метод проведения мероприятий — облегчение установления взаимоотношений в общении с коллегами вновь принятого работника. Через небольшое время после того, как вновь пришедший сотрудник приступил к работе, специалистами по управлению персоналом компании организуется неформальное общение. Это может быть посещение кафе или поздравление именинников. Уместнее не собирать весь коллектив организации, а организовывать мероприятия для отдельных подразделений. Данный метод адаптации не имеет широкого распространения в российских организациях, что, возможно, определяется его специфичностью.

Наставничество — характеризуется своей эффективностью ввиду наименьших трудозатрат со стороны работодателя и упрочнения связей внутри коллектива; обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит недавно пришедшего работника в курс дела. Под руководством опытного сотрудника – наставника – вновь принятые сотрудники развиваются в профессиональном плане, получают моральную и информационную поддержку, помощь в налаживании взаимодействия с коллективом, перенимают знания и опыт у своих наставников. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль советника. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют свои способности, выдвигают свои идеи, и несут ответственность за их реализацию перед организацией, перед наставником, перед коллегами. Наставник, являясь штатным сотрудником организации, выполняет задачи по адаптации и обучению вновь принятых сотрудников без освобождения выполнения своих основных должностных обязанностей. Процедура наставничества также предполагает развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Наставнику необходимо обладать следующими социально-психологическими качествами: умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности и пр. Еще одним требованием к наставнику является высокая профессиональная компетентность, которая предполагает знание специфики профессиональной деятельности, содержание должностных обязанностей, нормативов деятельности. Система наставничества предполагает реализацию следующих аспектов процедуры адаптации: повышение качества подготовки и квалификации новичков; развитие позитивного отношения к работе у вновь принятых работников и формирование лояльности по отношению к компании; сокращение времени введения работника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых организации; снижение текучести кадров и уменьшение количества работников, увольняющихся в течение трёх месяцев с начала работы; формирование кадрового резерва, предоставление эффективным сотрудникам возможности карьерного роста; совершенствование механизмов мотивации наставников: уважение и признание заслуг наставника перед компанией, а также дополнительные выплаты и льготы.

Коучинг - это индивидуальный тренинг, цель которого повышение эффективности, выявления сильных сторон сотрудника, помощь по устранению препятствий в трудовой деятельности. Коучинг направлен не на обучение работника, а на раскрытие потенциала нового сотрудника. Коучинг исходит из того, что каждый человек обладает большими способностями, чем он обычно проявляют. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем, позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. Руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. Задача коучинга решить проблемы при помощи специальных техник, бесед, вопросов. Возможно использование специальных игровых упражнений, которые позволят раскрепостить сознание, а так же снять барьер, который блокирует эффективность в достижении целей. Применяя коуч-методику можно повысить производительность труда в несколько раз. Сотрудники под руководством коучера работают с большим интересом и более высокой отдачей. Таким образом, коучинг является инструментом для повышения личной эффективности сотрудника. Цель коучинга — научить сотрудника самостоятельно находить решение в поставленных перед ним задачах, а так же самостоятельно принимать решения, отказаться от шаблонного мышления, научиться смотреть на проблему по-новому и находить нестандартные решения в стандартных ситуациях. Одно из преимуществ данного метода — экономия времени. Сам процесс коучинга занимает совсем немного времени. Вполне достаточно ставить своевременно задачи сотруднику, задавать наводящие вопросы, периодически контролировать процесс работника. Это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания, а результативность такого метода значительно выше. Особенность применения коучинга состоит в том, что он ориентирован на позитивно направленные изменения, способствующие переходу к новому стилю управления, внедрению на предприятии инновационных методов работы, повышению личной заинтересованности, ответственности и творческой активности сотрудников.

Тренинг — позволяет новым сотрудникам быстро освоиться и стать «своими» в коллективе, получить новые навыки. Тренинг может включать в себя знакомство с сотрудниками, обзорную экскурсию по предприятию и его подразделениям, просмотр учебных видео-материалов, презентаций и прочее. Командный тренинг: если персонал давно представляет собой сплоченный коллектив, то, когда приходит новый сотрудник – профессионал своего дела, отношение со стороны остальных сотрудников явно негативное. Командные тренинги способствуют ликвидации этой напряженности и дают возможность новому руководителю понять сложившуюся систему отношений в трудовом коллективе. В рамках командного тренинга каждый работник может выказать недовольство новым работником. Перед таким мероприятием крайне важно провести инструктаж для всех участников, где нужно рассказать им о нормах и правилах. В идеале, результат такого тренинга – улучшение межличностных отношений среди работников. Видом мероприятия такого рода могут стать деловая игра или метод кейсов. Для проведения таких занятий принято приглашать опытных тренеров.

Есть также такие методы адаптации, как анализ документов; интервьюирование и анкетирование; книга сотрудника, которая выдается каждому сотруднику и содержит необходимую информацию о компании, ее правилах, а также должностные инструкции; дневник нового сотрудника, включающий в себя задачи на испытательный срок, мероприятия по адаптации, перечень заданий к исполнению и результат выполнения.

Е. Д. Караваева выделила отдельно соперничество как метод адаптации персонала. Соперничество — один из факторов, влияющих на развитие способностей. Оно подталкивает целеустремленных людей на повышение результативности своей деятельности и является для них источником энергии. Подходит, когда на одно вакантное место претендуют 2 и более соискателей или на одну высокую должность 2 и более сотрудников. В этом методе существует 4 типа отношений претендентов к данному отбору: человек не любит и боится конкуренции (низкая самооценка); замотивированность соискателя, но боязнь проигрыша сопернику (соперникам); любовь претендента к конкуренции, уважение к соперникам, стимул развиваться быстрее и лучше; незамотивированность человека из-за его внутренней установки профессионально эволюционировать.

Адаптационный процесс проходит в 3-4 этапа. Согласно Ю. А. Романовой это вводно-ознакомительный (знакомство с деятельностью организации), действенно-ориентированный (признание норм корпоративной культуры) и функционально-ассимиляционный (принятие системы ценностей организации, активное участие в ее жизни) периоды.

На рисунке 5 приведены этапы адаптации, выделенные А. Г. Паскалом и С. А. Макушкиным.

Рисунок 5. Этапы адаптации сотрудника в компании

Р. С. Есикова считает, что процесс адаптации включает в себя тоже 4 этапа: оценку уровня подготовленности новичка, знакомство его с организацией, действенная адаптация и функционирование.

Успех адаптации персонала в целом и каждого ее этапа в отдельности напрямую зависит от профессиональных и личных качеств сотрудника, общего климата в рабочем коллективе и от усилий со стороны руководства организации. Чтобы вся компания работала эффективно и все производственные процессы протекали бесперебойно, необходимо наличие эффективной системы адаптации персонала.

Факторы адаптации — совокупность условий и обстоятельств, которые определяют ее темпы и результаты. Классификация факторов продемонстрирована на рисунке 6.

Рисунок 6. Группирование факторов адаптации по разнообразным признакам

Знание этих факторов служит непременным условием результативного управления процессом адаптации.

В зависимости от подготовки нового сотрудника, его психологических качеств и специальности срок адаптации может составлять от нескольких месяцев до полугода.

Адаптация различных категорий персонала имеет свои особенности:

- рабочие, исполнители, служащие, специалисты без опыта работы – характер работы сотрудников данной категории предполагает четкое выполнение инструкций и указаний непосредственного руководителя или наставника. Разрабатывая план адаптации для сотрудников данной категории, особое внимание необходимо уделить общему знакомству с компанией и сотрудниками, с корпоративными правилами и стандартами, с рабочим местом и документацией. В данном случае адаптации нужно уделить два – три месяца. За это время вновь пришедший работник может освоить свои обязанности и эффективно вовлечься в трудовой процесс.

- специалисты разнообразных категорий, имеющие опыт работы – сотрудники данной категории, в отличие от предыдущей, выполняя свои обязанности, как правило, имеют понимание о бизнес-процессах, происходящих в организации. Также данные специалисты решают более сложные задачи, имеют более широкий круг ответственности. Сотрудники данной категории должны владеть разнообразной информацией и способами ее получения. Длительность адаптации для данной категории сотрудников зависит от масштаба бизнеса и размеров организации, так как важно обеспечить для сотрудников каналы подключения к внутриорганизационным коммуникациям. Срок адаптации для данных сотрудников от двух до четырех месяцев.

- руководители среднего звена и линейные руководители – сотрудники данной категории – для успешной адаптации должны изучить специфику бизнеса, долгосрочные и краткосрочные цели организации. Также работники этой категории должны хорошо ориентироваться во внутриорганизационных коммуникациях. Линейные руководители сами должны отвечать за адаптацию. Длительность по адаптации для линейных руководителей может составлять от трех до шести месяцев (зависит от масштаба бизнеса).

- топ-менеджеры – наиболее сложная для адаптации категория. Решать проблемы адаптации сотрудникам данной категории приходится самостоятельно. У топ-менеджеров высоко развиты управленческие и профессиональные компетенции. Именно это позволяет им самостоятельно осознать особенности организации и коммуникаций внутри нее.

Критерии адаптации для управленческого персонала: выполнение должностной инструкции; качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени; производимое на людей впечатление; способность влиться в коллектив; заинтересованность в работе; интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации.