Научите сотрудников учиться у самих себя

 

Если вы хотите добиться чьего-то расположения, никогда не давайте этому человеку почувствовать, что он от вас зависит. Наоборот, пусть у него сложится впечатление, что вы каким-то образом зависите от него.

Генерал Джордж К. Маршалл

 

 

Скотт вспоминает историю о великом скрипаче-виртуозе Яше Хейфеце и ужасно трудном концерте Чайковского, которую рассказал ему Меркадо.

 

***

 

Учитель Хейфеца, выдающийся немецкий скрипач Леопольд Ауэр, не мог сыграть концерт Чайковского для скрипки в нужном темпе. Это не удавалось никому, кроме Хейфеца.

Хейфец был первым, кто исполнил это произведение так, как было задумано композитором. Возникает вопрос: как это ему удалось, если Ауэр, его учитель, не мог сыграть это произведение в нужном темпе?

Некоторые могут сказать: «Это просто талант».

Но Меркадо объяснял это другими причинами: «Если бы Ауэр учил Хейфеца играть на скрипке так, как играет он сам, то Хейфец никогда не сыграл бы концерт Чайковского в нужном темпе. Но Ауэр этого не делал. Он учил его учиться самому играть на инструменте. Вот почему Хейфец сумел превзойти своего учителя».

Вот это действительно сильно. Становится понятно, почему Ауэр был таким выдающимся педагогом.

Ваша цель – научить своих людей, как учил Леопольд Ауэр, быть лучше, чем вы, и не бояться этого, потому что именно так поступают великие лидеры и коучи. Они не учат нас строить замечательную карьеру, а учат тому, как научить себя строить замечательную карьеру.

 

Перестаньте извиняться за перемены

 

Если степень внешних изменений превышает степень внутренних изменений, значит, конец близок.

Джек Велч

 

 

Руководители, которые извиняются за необходимые организационные изменения, сеют семена низкого морального духа и подавленности в своей команде. Каждый раз, представляя новую политику, продукт, систему, правило или проект, они за это извиняются. Тем самым они как бы дают понять, что данное нововведение представляет определенную угрозу для общего благополучия. Это делается из подсознательного стремления выглядеть сострадательными и вызвать симпатию у своих подчиненных, однако в действительности такие руководители формируют у сотрудников мышление жертвы, что значительно затрудняет процесс проведения изменений.

Настоящий лидер не извиняется за изменения. Он не сеет панику и страх, частые спутники любых нововведений и преобразований. Наоборот, он выступает в их защиту, объясняет, для чего они необходимы. Лидер положительно отзывается об организации, которая стремится идти в ногу со временем и повышать свою эффективность и конкурентоспособность.

Любые изменения проводятся не просто так, с бухты-барахты. Решение об их проведении принимается после тщательного взвешивания всех «за» и «против» и получения достоверных доказательств того, что положительный эффект от их внедрения превышает возможные негативные последствия. Поэтому, если вы хотите быть мотивирующим лидером, нужно просто досконально изучить преимущества предстоящих преобразований, а затем умело разъяснить это другим. В этом и заключается основная задача лидера. Лидерство – это способность увлечь за собой своими идеями.

Недалекие руководители зачастую сами испытывают не меньший дискомфорт от проводимых изменений, чем их подчиненные, поэтому они постоянно извиняются за то, что им приходится делать. Это еще больше усугубляет впечатление, что команда полностью оторвана от миссии компании. Лидер же, напротив, всегда подчеркивает общность командных целей с миссией компании. Поэтому он не извиняется за изменения. Зачем извиняться за то, что сделает организацию лучше и сильнее? Все преобразования проводятся с одной-единственной целью – обеспечить выживаемость организации на рынке. Вот почему их нужно защищать и доводить до своей команды.

 

Пусть они сами это найдут

 

Люди спрашивают, какая разница между лидером и боссом? Лидер работает в открытую, босс – в закрытую. Лидер ведет, босс погоняет.

Теодор Рузвельт

 

 

Скотт опять вспоминает своего коуча и учителя музыки Роднея Меркадо и то, как он умел раскрыть в своих учениках выдающиеся способности.

 

***

 

Если бы вы услышали игру двух любых учеников Меркадо, ни за что не поверили бы, что они занимаются у одного и того же учителя. Вы сказали бы, что это просто физически невозможно, настолько разные у них стили исполнения. Большинство людей, которые занимаются музыкой, знают, что по манере исполнения ученика можно легко определить, кто его преподаватель.

Но в случае с Меркадо они не только не могли это сделать, но были готовы поклясться, что у этих двух учеников не может быть один и тот же преподаватель просто потому, что это невозможно. Как же ему это удавалось? Прежде всего, он никогда не говорил своим ученикам «не делайте этого», не произносил слова «нет» и не говорил, как нужно играть на инструменте.

Типичный пример – обучение базовому навыку, как держать смычок. Он мне говорил:

– Хорошо, Скотт, я хотел бы, чтобы ты попробовал держать руку вот так, – и оттягивал мою руку до упора вправо, но так, чтобы я все же мог использовать смычок.

Потом он просил меня что-нибудь сыграть и говорил:

– Прекрасно. А теперь давай попробуем сделать все наоборот, – и оттягивал мою руку до упора влево, что было для меня очень неудобно, после чего просил:

– А теперь сыграй вот этот отрывок.

Потом он спрашивал меня:

– Если бы тебе пришлось выбирать одно из этих двух крайних положений, какое ты выбрал бы?

– Однозначно левое, потому что так мне немного легче играть.

– Это значит, Скотт, что тебе, судя по всему, удобнее держать руку где-то посередине между этими двумя крайними положениями, но с небольшим смещением влево. Попробуй найти такое положение руки, которое будет для тебя максимально удобным.

Я мог спросить:

– А если мне кто-нибудь скажет, что руку следует держать в определенном положении?

В ответ Меркадо выдавал мне целую серию примеров, когда выдающиеся скрипачи держали смычок не так, как «положено». А потом просил меня дать этому объяснение.

– Что скажешь на это, Скотт?

– Ну, я думаю, что не существует какого-то стандартного правильного положения руки.

– Абсолютно верно. Поэтому найди то положение, которое подходит именно тебе.

Это и был его метод обучения.

Я взял его себе на заметку и адаптировал к процессу мотивации персонала, несколько изменив формулировку: не существует единственно правильного способа выполнения того или иного дела. Вместо того чтобы показывать своим подчиненным, как нужно «правильно» совершать телефонный звонок или собирать информацию у клиента, я позволяю им разработать свои собственные способы и подходы. Из своих занятий музыкой я извлек очень важный урок: люди будут мотивировать себя сами, если мягко направить их в нужном направлении.