Подкрепляйте слова действиями

 

Действие – это красноречие.

Шекспир

 

 

Скотт занимается юридической практикой более двадцати лет. Уже 17 лет он управляет компанией (их было две, но одну он продал), в которой работают 15 сотрудников. Кроме того, Скотт оказывает коучинговые услуги юристам и руководителям.

Он говорит: «У меня никогда не возникает мысли о том, что быть коучем – это одно, а управлять компанией – это совсем другое. На мой взгляд, важно уметь совмещать эти две роли. Я знаю по себе, что для человека, занимающего ответственную руководящую должность, коуч просто необходим. Но даже самый великий в мире коуч ничем не сможет помочь руководителю, который по той или иной причине принимает решение обойтись без коучинга».

Руководители потому и являются самыми важными людьми в организации, что принимают жизненно важные для всех решения. Коуч не может взмахнуть волшебной палочкой и изменить ситуацию, вызванную тем или иным решением. Это не сработает. Коуч может только осветить путь и оказать поддержку. Решение о том, какие действия предпринять, принимает руководитель. Поэтому, если вы используете коучинг, подкрепляйте свои решения действиями. Основательными действиями. Это и будет красноречием.

 

Создайте видение

 

Причина, по которой большинство целей остаются недостижимыми, заключается в том, что мы тратим свое время на второстепенные дела.

Роберт Дж. Маккейн, менеджер-консультант

 

 

Если не создать для команды видение будущего, она будет жить одними проблемами. Без целей (составных компонентов видения) она будет просто «тушить пожары», бороться со стрессами и беспокоиться о ненадлежащем поведении других людей. Ответственность за такую нездоровую обстановку несу я как лидер команды.

Через какое-то время я стану делать только то, что мне хочется делать, и, как результат, задействовать лишь незначительную часть своих умственных возможностей. Чтобы активизировать свое мышление, нужно создавать и творить. Это поднимает нас на самую высокую ступень человеческой деятельности. Поэтому моя первоочередная задача как мотиватора – создать видение того, кем мы хотим быть, и затем жить так, как будто все это уже произошло. Это должно быть видение, о котором я смогу говорить каждый день. Оно не должно ограничиваться лозунгом на стене, до которого никому нет дела. Не удивительно, что чаще всего работники так формулируют причину своего недовольства руководством: «Он не имел представления, куда мы идем. У него не было видения нашего будущего, о котором он мог бы нам рассказать».

Создайте это видение. Живите им.

 

Перестаньте оглядываться через плечо

 

Смелость – это не отсутствие страха, а понимание того, что есть более важные вещи, чем страх.

Амброуз Редмун, американский философ

 

 

Самая опасная ловушка для руководителя – пытаться совершать какие-то сверхфантастические трюки, чтобы произвести впечатление на высшее руководство, вместо того чтобы заниматься реальными делами на благо своей команды. Настоящие лидеры (и мотиваторы) стремятся к самосовершенствованию не ради мнения окружающих, а просто потому, что по-другому они не могут. Это позволяет им с каждым днем улучшать свои лидерские качества и повышать самооценку.

Парадоксально, но чем лучше мы выполняем свою работу и чем больше концентрируемся на достижении профессиональных и личных целей, тем больше помогаем другим. Вряд ли это можно назвать эгоизмом. И не стоит оглядываться по сторонам, поскольку нет ничего менее мотивирующего, чем зависимость от мнения окружающих.

 

Руководите, продавая

 

Каждый живет, продавая что-то.

Роберт Льюис Стивенсон

 

 

Дэн Кеннеди, специалист по маркетингу, совершивший энное количество прямых продаж за свою жизнь, пришел к выводу, что самые успешные врачи, адвокаты, преподаватели и бизнесмены, с которыми ему доводилось иметь дело, имели определенную коммерческую жилку.

 

***

 

Скотт вспоминает: «Мне было интересно, почему я всегда без труда вовлекал людей в самые разные проекты. Это было для меня проще простого. А когда я узнал о наблюдениях Дэна Кеннеди, то подумал: “ А ведь он прав!” Пока я не поработал в прямых продажах, мне было крайне трудно кого-то в чем-то убедить. Зато потом я был на высоте. Поэтому позвольте мне рассказать вам о том, как я прошел через эту жизненную трансформацию.

Перед поступлением в колледж я решил подработать продавцом книг в Пенсильвании. Я прошел недельный тренинг по продажам в компании “Southwestern”, которая была лидером в области продаж книжной продукции “от двери до двери” в Соединенных Штатах. (В основном они привлекают студентов на время летних каникул.)

Всю неделю мы изучали основы своего дела, используя традиционный подход к продажам. Сначала вы досконально изучаете свой товар. Затем учитесь тому, как установить контакт с потенциальным покупателем, вызвать у него доверие, сделать презентацию коммерческого предложения и, наконец, завершить продажу (вежливо предложив сделать заказ). Классический метод прямых продаж.

Уже в первом доме, куда я позвонил, мне удалось что-то продать. И тогда я подумал: “ Ба, а ведь это на самом деле работает. Это настоящий кусок пирога ”. Но это оказалась моя единственная продажа за последующие две недели. Мой менеджер по продажам решил со мной поработать и разобраться, что я делаю не так. В итоге он вынес мне следующий вердикт:

– Скотт, ты не закрываешь продажу. Ты даже не предлагаешь, чтобы у тебя что-нибудь купили.

– Что вы имеете в виду? Я завершаю продажу.

– Нет, ты ни разу этого не сделал.

– Разве?

– Да. Послушай, я знаю, что мы учили вас закрывать как минимум три раза, но ты можешь делать это сколько угодно. Просто начни им рассказывать о книгах, а потом закрывай. А если они скажут: “Нет, спасибо, мне это не интересно”, отвечай: “Я знаю, что вы имеете в виду” и расскажи еще что-нибудь, а потом опять закрывай.

Я возразил:

– Но это же бред. Они дадут мне пинка под зад и вышвырнут вон!

– Просто попробуй так сделать.

Я подумал: а почему бы и нет? Мой способ все равно не работает.

Поэтому в следующий раз я немного рассказал о книгах и предложил даме сделать заказ. Она сказала:

– Вообще-то меня это не очень интересует.

– Прекрасно, я знаю, что вы имеете в виду, – ответил я.

Я показал ей другие книги и опять попробовал закрыть продажу. На этот раз она ответила:

– Ну, я не знаю, у меня нет денег.

– Я знаю, что вы имеете в виду, – снова сказал я.

Показав еще кое-какие книги, я опять попробовал закрыть продажу, проделав это не менее пяти раз. Я подумал: “Интересно, как долго это может продолжаться? Но раз она не выставила меня вон, я буду продолжать”.

Наконец на шестой попытке закрыть продажу она ответила “да”.

А потом произошло нечто удивительное.

Оказалось, что эта милая леди работала в банке Геттесбурга. Однажды я увидел ее там, когда пошел в банк, чтобы перевести все свои чеки за продажи на депозит. Она работала кассиром и, казалось, была очень смущена встречей. Тогда я подумал: “О боже, видимо, я вынудил ее совершить покупку, и теперь девушка переживает об этом. Но ведь мы всегда говорим клиентам о том, что они могут аннулировать заказ”.

Я протянул ей чеки и сказал:

– Хочу внести эти чеки на депозит.

Ее ответ удивил меня:

– Знаете, Скотт, я надеюсь, вы не очень обижаетесь на меня за то, что я так долго не решалась сделать заказ. Просто хотела убедиться в том, что мне действительно были нужны эти книги. Теперь я рада, что купила их.

Вот это урок. С тех пор я никогда не боялся просить сделать заказ, стал предельно конкретным в своих просьбах и сделал основной упор на просьбах и обещаниях».

 

***

 

Определите, чего вы хотите от своих сотрудников. Потом продайте им свою идею. И не забывайте закрыть сделку, сделать настойчивое, конкретное предложение (закрытие) и получить в ответ твердое, конкретное обещание.

 

Будьте верны принципам

 

В вопросах стиля плывите по течению; в вопросах принципов оставайтесь непреклонными, как скала.

Томас Джефферсон

 

 

«Дисциплинируйте себя – и необходимость дисциплинировать других отпадет сама собой, – говорил своим игрокам тренер Джон Вуден. – Никогда не лгите. Никогда не предавайте. Никогда не крадите и заслужите право быть гордыми и уверенными в себе».

Джон Вуден был самым выдающимся баскетбольным тренером всех времен. Никто и никогда не был так близок к своим игрокам, как Вуден, и не мог быть для них лучшим мотиватором, чем он.

Рик Рейли, талантливый спортивный обозреватель, вспоминает:

 

Если вы играли в его команде, то должны были придерживаться установленных им правил: никогда не критикуй партнера по команде. Одно ругательство – и ты свободен на весь день. Относись к соперникам с уважением. Вуден верил в эти безнадежно устаревшие принципы, которые помогали ему выигрывать один чемпионат за другим. Не выполнять кроссовер за спиной или между ног. («В этом нет необходимости», – говорил он.) Ни один игрок UCLa, вышедший на пенсию, не был им забыт. («А как насчет тех ребят, что играли под этим номером раньше? Разве они не внесли свой вклад в успех команды?» – любил повторять тренер Вуден.) Никаких длинных волос и растительности на лице. («Длинные волосы долго сохнут, и вы можете простудиться, когда выйдете на улицу», – говорил он.)

Это правило буквально сводило его игроков с ума. Лучший центровой игрок Америки Билл Уолтон, который тренировался у Джона Вудена, носил бороду и отказывался ее сбрить. «Это мое право», – настаивал он. Вуден спросил его, действительно ли он так считает, и Уолтон ответил, что да. Тогда тренер сказал: «Что ж, я восхищаюсь людьми с твердыми убеждениями. Нам будет не хватать тебя, Билл». На следующий день Уолтон пришел на тренировку с гладко выбритым лицом.

 

Как лидер и мотиватор вы можете пойти одним из двух путей. Первый – пытаться завоевать симпатию своих последователей; второй – завоевать их уважение, как это сделал Джон Вуден. Настоящее уважение в конечном итоге перерастет в любовь.

 

Стройте взаимоотношения

 

Жизнь реакции – это жизнь рабства, интеллектуального и духовного. Нужно бороться за жизнь действия, а не реакции.

Рита Мэй Браун

 

 

По собственному опыту можем сказать, что основная проблема руководителей, испытывающих трудности с мотивацией персонала, заключается в том, что они целый день реагируют на своих людей.

Они барахтаются в собственных негативных эмоциональных реакциях на других людей. Слушая их, создается забавное впечатление, что слушаешь музыку кантри. Вы знаете, о каких песнях мы говорим. У них примерно такие слова: «Меня столько раз обижали, что я никогда от этого не оправлюсь», или «Я не доверяю женщинам», или «Нельзя доверять мужчинам». А названия еще лучше: «Здесь холодно или это ты такой холодный?» или «Моя жена сбежала с моим лучшим другом, и я по нему скучаю».

Нет, мы ничего не имеем против музыки кантри. Она замечательная, и многие лирические песни по-своему красивы, но их философия вряд ли подходит для создания команды мотивированных сотрудников.

Менеджеры, которые днями напролет эмоционально реагируют на поведение своих сотрудников, представляют собой довольно жалкое зрелище. Что им нужно, так это мягкий переход. Не глобальные перемены, а всего лишь переход на другой уровень – как переключение передач в коробке скоростей. Им нужно переключиться с реагирования на созидание. Реагирование – это всего лишь привычка, а от любой привычки можно избавиться.

Бизнес-коуч Дэн Салливан говорит об этом так: «Трудность в отказе от привычек заключается в изменении того, что кажется нам абсолютно естественным. Хорошие привычки становятся частью нашей натуры точно так же, как и плохие. Когда вы изменяете одну привычку на другую, ваши ощущения остаются прежними. Изменяются только результаты».

Одним из первых шагов на пути к избавлению от привычки реагировать на своих подчиненных будет простой вопрос, который вы должны себе задать. Когда-то, много лет назад, его задал себе Ралф Уолдо Эмерсон: «Почему мое счастье должно зависеть от мыслей в чьей-то голове?»

Этот вопрос независимо от того, каким будет ответ на него в тот или иной момент времени, поможет нам перейти на новый уровень мышления – конструктивного взаимодействия, а не реагирования.

 

Не бойтесь просить

 

Находясь на руководящей должности, немного помечтайте, прежде чем подумать.

Тони Моррисон

 

 

Вам никогда не хотелось попросить свое руководство помочь с какими-то конкретными делами? Процесс руководства был бы намного проще, если бы состоял из просьб, обещаний и последующих действий. И он может быть таким. Возможно, вам будет легче обратиться с просьбой, если вы будете знать, что все (руководители, покупатели, сотрудники) на самом деле хотят сказать «да».

Однажды мы принимали участие в семинаре по коммуникациям, и нам дали задание наглядно подтвердить тот факт, что в действительности все люди хотят сказать «да».

Во время обеденного перерыва мы должны были обратиться к кому-либо с тремя безосновательными просьбами и получить отказ. Если быть точными, задание звучало так: вы должны вернуться на семинар с тремя отказами.

Мы думали, что сделать это будет очень легко. Закончив обедать, Скотт обратился к даме за соседним столом:

– Извините, мэм, у меня не хватает денег, чтобы рассчитаться за обед. Вы меня не выручите?

Он решил, что это достаточно безосновательная просьба и его сейчас отправят куда подальше.

Каково же было его удивление, когда ничего подобного не произошло.

– Я не уверена, что у меня с собой достаточно денег, чтобы рассчитаться за двоих, – начала женщина, и Скотт стал ловко подводить ее к ответу «нет».

– Ничего, я просто спросил. Вы можете сказать «нет».

Но она не сказала «нет»!

– Ну, я не уверена…

– Другими словами, нет?

– Да, боюсь, что нет. Нет.

– Спасибо.

Скотту пришлось немало потрудиться, чтобы заставить ее сказать «нет». Следующей его «жертвой» стал мужчина, который кого-то ждал недалеко от кассы. Скотт подумал: «Ну, от него-то я быстро получу от ворот поворот».

– Знаете, у меня небольшие проблемы с наличными, – сказал Скотт. – Вы не могли бы оплатить мой счет за обед?

– Ну, я не уверен. А о какой сумме идет речь?

– Вы можете отказаться.

Потребовалось какое-то время (Скотт буквально умолял его сказать «нет»), чтобы мужчина наконец ответил отказом.

Два отказа есть, остался еще один. Скотт повернулся к женщине, стоящей за ним в очереди, и спросил:

– А может, вы сможете за меня заплатить?

Она наблюдала за происходящим, и, казалось, Скотту не составит труда получить у нее отказ. Как бы не так! Последовали долгие препирательства, и после того как она почти уже согласилась оплатить его обед, ему удалось вырвать у нее «нет».

Это упражнение многому нас научило. Все люди хотят сказать «да».

Поэтому теперь, за какой бы проект мы ни брались, спокойно идем и обращаемся к людям с просьбой о помощи. У нас нет ни тени страха или сомнения в том, что большинство назовут наши просьбы безосновательными. Потому что по собственному опыту мы знаем (а нам приходилось бывать в самых разных ситуациях), что люди от природы склонны говорить «да».

Поэтому просите обо всем, чего захотите, как вышестоящее руководство, так и своих подчиненных. Если вашей команде нужна помощь «сверху» – идите и просите о ней. Получив их согласие, сообщите хорошие новости своей команде, пусть они знают, что там, «наверху», им всегда готовы оказать поддержку. Вы научите их силе просьб.

 

Не меняйтесь

 

Требуется недюжинная смелость, чтобы признать, что у вас нет недостатков.

Чери Хубер, писатель, учитель дзэн

 

 

Многие люди, которые о нас знают, обращаются к нам за коучинговыми услугами и говорят: «Мне действительно нужны перемены. Я должен полностью изменить свою жизнь. Я был бездумным, властным параноиком, но теперь готов научиться быть лидером». Мы говорим им то же, что и всем остальным: «Вам не нужно изменяться. Все, что вам нужно, – это плавный переход на новый уровень мышления».

Вы же не станете менять коробку передач в своей спортивной машине, чтобы она быстрее ехала? Вы просто перейдете на более высокую скорость. А трудно ли переключать скорости? Разве это так же трудно, как поменять колесо? Или это делается простым, плавным движением? То же и с мышлением. Нужно просто переключить его на новый уровень. А менять «коробку передач» нет необходимости. Просто переключите передачу, а потом разгоняйтесь. Набирайте скорость. Вот и все.

Нужно ли вам изменять свою жизненную позицию? Как? Почему? Что такое вообще жизненная позиция? Как она изменяется? Жизненная позиция – это понятие, которым пожилые люди запугивают молодежь. Это садистское устройство психологического манипулирования:

– Тебе лучше изменить свою жизненную позицию, сынок.

– Как, папа?

– Не препирайся со мной, сын.

– А что такое жизненная позиция, папа? Как мне ее определить, не говоря уже о том, чтобы изменить?

– Да, плохи дела.

Если вы когда-либо участвовали в таком разговоре, то у вас, возможно, неправильно сформировалась сама концепция изменений. Происходит обновление собственной личности. Но оно происходит постепенно, в результате серии плавных переходов на новые уровни мышления. Это путь, а не революция. Он становится образом жизни.

Просто начните.