Вдохните жизнь в электронные коммуникации

 

Ни один пессимист никогда не открывал секреты звезд, неизведанные земли или безграничные возможности человеческого духа.

Хелен Келлер

 

 

Каждое электронное письмо, которое вы отправляете своим сотрудникам, – это возможность лишний раз поднять их боевой дух и зарядить оптимизмом и энтузиазмом для выполнения очередного проекта. Но 9 из 10 менеджеров игнорируют эту возможность. Вместо этого они часто шлют своим сотрудникам нейтральные письма или короткие, немногословные, а порой даже раздраженные или разгневанные сообщения. Поступая таким образом, руководители совершают ошибку. Потому что первоочередная их обязанность – даже более важная, чем обеспечение коммуникаций, – это мотивация персонала.

Поэтому давайте начнем плясать отсюда. Осознайте, что электронная почта – это нейтральное средство связи. В ней отсутствует тон голоса. В ней не отражается блеск в глазах или теплота взгляда. Это всего лишь холодная электронная коммуникация. Следовательно, даже нейтральное информативное сообщение имеет холодный, а порой и негативный оттенок, пока вы не наполните его другими оттенками. Не упускайте эту возможность.

Любой обмен информацией между руководителем и подчиненными – это возможность вселить в них оптимизм. Настоящий лидер никогда об этом не забывает. Просмотрите свое письмо перед отправлением. Звучит ли оно ободряюще? Содержит ли оно слова благодарности, признания или похвалы? Вдохновляет ли оно на достижение каких-то целей? Сделает ли оно кого-нибудь счастливым?

Если нет, найдите лишнюю минуту, чтобы исправить недоработки. Измените негативный тон на позитивный. Сделайте свое сообщение ярким и запоминающимся. Спросите себя: был бы я счастлив получить такое письмо? Чувствовал бы я, что меня уважают и ценят?

Исследования в области психологии поведения свидетельствуют о том, что положительная мотивация действует в семь раз эффективнее, чем отрицательная. Негативная критика вызывает сопротивление, депрессию, гнев и нежелание работать. Когда сотрудники чувствуют неприязнь и неуважение по отношению к себе, они будут игнорировать вас как руководителя.

Попробуйте вдохнуть жизнь в свою электронную почту и посмотрите, что получится. Отправьте одной половине своих сотрудников обычные, нейтральные сообщения, а другой – позитивные, полные энтузиазма и посмотрите, кто из них будет трудиться с большей отдачей. Так вы сможете проверить эту концепцию на практике. Результаты вас приятно удивят.

 

Перестаньте давить

 

Натяните тетиву – и стрела полетит в цель. Нажмите на нее – и вы никуда не попадете.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

 

 

Томас Крам дает семинары на тему использования философии айкидо в повседневной жизни. Он называет это «магией конфликта». Скотт вспоминает, как он присутствовал на одном из его семинаров. Крам попросил одного из участников выйти на середину комнаты и стать перед ним.

– Вытяните вперед руку, вот так, – сказал Крам и поднял руку вверх, как будто давал клятву, коснувшись поднятой руки студента. Тот автоматически оттолкнул его руку.

Крам заметил:

– Это естественная человеческая реакция. Я оказываю давление – вы сопротивляетесь, отталкивая меня.

Затем Крам попросил студента вытянуть вперед руку, сжатую в кулак, проделав то же самое. После чего они стали толкать друг друга кулаками.

– Вот так и в жизни, – говорит Крам. – Именно так. Патовая ситуация или борьба, в которой мы оба пытаемся победить. Что касается айкидо, то там нет силового сопротивления.

В этот момент Крам опускает кулак вниз, и участник эксперимента делает то же самое (в айкидо вы ведете противника за собой, вращаясь вокруг собственной оси). Крам поворачивается к нему и быстрым мягким движением опрокидывает его на пол.

Крам говорит:

– Вот теперь это айкидо. Я больше не противодействую, и мы не боремся. Но знаете в чем секрет? Я нахожусь в таком гармоничном взаимодействии со своим соперником, что могу без малейшего напряжения вести его в любом направлении. Именно так и работает айкидо.

В буквальном переводе ай ки до означает «достижение гармонии внутренней энергии», а не физическое противодействие. Каждое движение в айкидо – это взаимодействие ки соперников. И когда мы сливаемся в этой энергии в единое целое, обретая гармонию, я получаю возможность вести своего соперника за собой и управлять его движениями. Полный контроль – и никаких усилий. Потому что мы находимся в гармоничном взаимодействии.

Этот же принцип можно с успехом применять в искусстве мотивации, потому что я не хочу противодействовать тому, что делают или говорят мои подчиненные. Я желаю направлять их внутреннюю энергию на достижение нашей общей цели, почувствовать их энергию и управлять ею… Я не хочу ей противостоять или неправильно ее использовать.

 

Станьте осознанными

 

Босс внушает страх, лидер – уверенность. Босс констатирует вину, лидер исправляет ошибки. Босс знает все, лидер задает вопросы. Босс превращает работу в рутину, лидер делает ее интересной.

Рассел Х. Эвинг, писатель

 

 

Можно ли научить несознательного руководителя быть настоящим лидером?

Конечно, можно. И начинать нужно с того, чтобы сделать обязательства и принципы осознанными и понятными. Это и есть первый шаг. Он такой же простой, как и обучение новой компьютерной программе.

Кроме этого, можно провести собрание руководства, где четко и ясно заявить о том, почему и как вы собираетесь руководить. Так вы расставите все точки над «i». Если на собрании присутствуют другие руководители – даже ваши подчиненные, – пригласите их сделать то же самое. Чем более открытыми вы будете в отношении своего руководства, тем больше сумеете мотивировать своих сотрудников.

На своих семинарах по лидерству мы часто предлагаем его участникам выполнить одно простое упражнение: записать имя человека, который вызывал их восхищение и уважение как лидер. Это может быть их бабушка или командир взвода, школьный учитель или менеджер компании, где они работали раньше. Люди записывают в историю имя лидера, оказавшего влияние на их жизнь, рядом с такими именами, как Джон Ф. Кеннеди или Уинстон Черчилль.

Возможно, вы захотите выполнить это упражнение прямо сейчас. Подумайте, кого в своей жизни вы уважали как настоящего лидера. Напишите его имя. После этого перечислите три качества, которые вас больше всего восхищали в этом человеке. Не перечитывайте, пока не запишете полностью.

А теперь взгляните на эти три качества. Это может быть что угодно – честность, открытость, огромная вера в вас, непредвзятый стиль преподавания. Просто посмотрите на то, что вы записали. Скорее всего, эти качества есть и у вас (по крайней мере, так оказывается в 9 случаях из 10). Значит, другие люди их тоже назвали бы, если бы речь шла о вас! Посмотрите на них. Разве это не так? Разве это не ваши качества?

Это очень эффективное упражнение, потому что оно наглядно демонстрирует то, что вы уже впитали в себя и смоделировали лучшие качества своих кумиров. Просто до сих пор вы этого не осознавали. Вся «фишка» в том, чтобы осознать это и жить с этим осознанием каждый день.

Ничто так не обескураживает и не сбивает с толку, как отсутствие у лидера четких и ясных планов, что является следствием неосознанного подхода к делу. Ваших людей расхолаживает то, что им приходится постоянно думать-гадать, в каком направлении они должны сегодня идти.

Намного лучше, если вы, а также и ваши подчиненные, будете полностью осознавать стоящие перед вами цели и задачи.

 

Смотрите в будущее

 

Самое главное в лидерстве – иметь видение будущего. Вы не можете трубить ни о чем.

Теодор Хесберг, бывший ректор университета Нотр-Дам

 

 

Руководители часто (как правило, подсознательно) переводят производственные собрания и личные встречи в дебаты о прошлом. Но постоянная оглядка на то, как обстояли дела раньше и почему все было «намного проще», подрывает моральный дух команды. Основная часть времени уходит на выяснение и обсуждение ошибок и промахов в ущерб будущему, оптимизму, трудовой дисциплине и чувству того, что вы движетесь в верном направлении.

Хороший мотиватор не зацикливается на прошлом. Он использует его как мостик для перехода к разговору о будущем: «Какой урок мы можем извлечь из этой ошибки на будущее? Как мы будем действовать, если такая ситуация снова повторится?»

Для хорошего мотиватора прошлое имеет только одну цель: обеспечить строительный материал для создания будущего. Прошлое не используется как повод для сожаления, обиды, ностальгии, личных нападок и упаднического настроения. Лидер знает, что быть лидером – значит вести других за собой. Подобно тому как лидер скаутов ведет свой отряд по лесу, лидер команды ведет свой персонал в будущее.

Чтобы улучшить лидерские качества, нужно постепенно расширять свое видение будущего в коммуникациях со своими сотрудниками: обсудить задачи на следующую неделю, спланировать предстоящий месяц, наметить цели на весь год и представить возможности коллектива через два года. Тщательно готовьтесь к обсуждению будущих планов. Если детали известны не всегда, то видение, стратегии и задачи – всегда.

Лидеры, не умеющие мотивировать своих подчиненных на достижение целей, подсознательно сеют в них страх перед будущим. Они говорят о том, насколько все опасно и непредсказуемо, раздувают из мухи слона, пытаются выдавать себя за реалистов, хотя в действительности просто не выполнили свою домашнюю работу. Степень мотивации команды зависит от способности лидера создать вдохновляющее видение будущего и донести его до своих подчиненных.