Стратегия войны, тактика боя

 

Чем отличаются тактические проекты от стратегических?

Проджект-менеджмент и процесс-менеджмент не стоят выеденного яйца, если нет четкой цели. Когда проект двигает вас на шаг вперед к выполнению задуманной миссии, он является стратегическим. Если шаг очень маленький, значит, это тактика.

Еще говорят так: стратегия – для войны, тактика – для одного боя. И это совершенно верно.

Стратегия – это то, что мы делаем для достижения цели, а тактика – как мы это делаем.

Цель должна постоянно незримо висеть за плечом, тогда можно просчитывать каждый шаг, измерять соотношение ресурсов и т. п.

Впрочем, о метриках мы поговорим чуть позже. А пока вступайте в бой и завоевывайте деньги!

 

Оптимизация вашего бизнеса: начинаем с продаж

 

Продолжим беседу про оптимизацию продаж. Как мы ищем «болевую точку», с которой стоит начинать оптимизацию?

Существует эффективная методика, которую можно разбить на несколько ступеней.

Первая ступень – так называемый process mapping, когда вы берете все свои бизнес-процессы и переносите их на бумагу либо в файл в виде схемы.

Вторая ступень – пошаговое рассмотрение каждого процесса.

Третья ступень – непосредственно оптимизация.

 

Карта вашего бизнеса

 

Невозможно оптимизировать бизнес, если бизнес-процессы не изложены на бумаге. На мой взгляд, за последние 20 000 лет ничего лучше ручки и бумаги человечество не придумало.

Process mapping позволяет увидеть множество проблем и «узких» мест в работе.

 

Глядя на схему, вы четко представляете, какие ее части нуждаются в оптимизации, и можете выступить инженером своего бизнеса: на бумаге же или в файле что-то поменять местами, скомпоновать и т. д. – чтобы затем встроить обновленные процессы обратно в бизнес.

 

Такая имплементация оптимизированных процессов обратно в ваших людей приведет к значительному улучшению результатов их работы.

 

Порочный круг?

 

Мы уже говорили, что количество «узких» мест не сокращается: только устранили одно, как обнаружили другое. От этого и впрямь может кругом пойти голова. Настоящий порочный круг!

 

На третьей или четвертой итерации, чтобы починить новое «узкое» место, иногда приходится переделывать то, что только что сделали.

 

Если вы два шага назад имплементировали нововведения и они стали причиной нового «узкого» места, вам приходится либо переделывать, либо отыгрывать все обратно и искать вариант для устранения двух «узких» мест одновременно.

Предупреждаю: с этим вы будете сталкиваться часто.

 

Зимой и летом другим цветом

 

Чтобы понять и выстроить схему процесса, кроме его начала и конца, нужны смысловые элементы.

Первый – действие (обычно обозначается квадратиком); второй – решение (обозначение – ромб), от него идут лучи «да» или «нет» или «решение 1», «решение 2», «решение 3». Наконец, третий элемент – передача задачи из одних рук в другие, которая обозначается линией другого цвета, когда процесс изображен схематично.

Зачем нужно выделять другим цветом? Нередко «узкое» место находится в тех отрезках работы, которые по очереди выполняют несколько людей, то есть они передаются из рук в руки.

Карта процесса – это его блок-схема. Итак, прямоугольником обозначается действие, ромбом – принятие решения, у каждого процесса есть начало и конец, линией другого цвета обозначается передача работы другому человеку.

 

Слепок вашего бизнеса

 

Блок-схема – очень удобный, практический и универсальный инструмент. Ее построение – отличный способ передать кому-то собственные замыслы, наглядно показать свою или чужую модель. Это может пригодиться при проведении тренингов. Кроме того, она очень полезна в работе с кадрами.

 

Иногда ключевой сотрудник начинает проявлять излишнюю активность, пытается на вас влиять. Уволить его боязно, не так ли? Ценный кадр и все такое! На самом деле лучше составить блок-схему его компетенций и их реализации. Так вы получите слепок его работы, с помощью которого уже будет достаточно просто обучить нового сотрудника.

 

Если вы один ведете бизнес, то в блок-схеме во всех, допустим, 150 квадратиках будет стоять ваша фамилия. Если работают пять человек, соответственно, вы впишете в блок-схему их с указанием должностей.

Когда все процессы зафиксированы и описаны таким образом, да еще соптимизированы и встроены в практику, если какой-то сотрудник уходит, вам остается сделать выбор – давать освободившиеся позиции из слепка новичку или разбить их поровну на других. Ведь все прописано, сказано, как и что делать.

 

На взлет

 

Все перечисленное – действительно титаническая работа. Но волшебных таблеток, которые сегодня съел, а завтра проснулся богатым и знаменитым, не бывает. Перестроить бизнес так, чтобы он заработал правильно, вдохнуть в него полноценную жизнь – все можно сделать с помощью итераций.

 

Именно это, кстати, отличает большой бизнес от малого. Впрочем, еще Питер Друкер несколько лет назад говорил, что «большой бизнес – тот же малый, который сделал многое правильно».

 

Если представить бизнес как аппарат, в который поступают ресурсы, а выходит прибыль, ваша задача – оптимизировать его внутренние процессы. Исследуя любой механизм, нужно двигаться шаг за шагом, от шестеренки к шестеренке.

В вашем случае эти шестеренки – маркетинг (тот, который делает lead generation), процент закрытия продаж, сервис, производство (если продаете не свой продукт). Просматривая свой бизнес детально, найти «узкое» место несложно.

Мало покупателей? Значит, плохо работает продажник на такой-то стадии. Вывод: меняем или добавляем людей.

Бывает такое, что попали в струю: и рынок правильно выбран, и маркетинг не хромает, и спрос бешеный, а вам нечего им дать – один-два продукта, с которыми хлопаете крыльями, а взлететь не можете. Тогда нужно воплощать двухшаговую модель продаж и добавлять за полгода десятка два продуктов.

В каждом бизнесе – свое «узкое» место. Оно может быть в продажах или обслуживании, а может быть совершенно не связано ни с тем ни с другим. Но найти его необходимо! Оптимизация конкретно этой точки дает наибольшее количество результатов единовременно.

 

Чужими руками

 

Как поступать, если слишком много дел обрушилось на ваши плечи? Отдавать на аутсорсинг. Другого варианта еще не придумали.

Подробно об аутсорсинге поговорим далее, а пока запомните: нужно научиться добиваться результатов чужими руками.

Себе стоит оставлять ключевые направления, а другим отдавать что-то побочное, но важное – бухгалтерию, IT и т. п.

 

Нет проблем?

 

Если у вас есть бизнес, значит, есть и проблемы. Это однозначно. А если ответственность за эти проблемы вы перекладываете на других – сотрудников, поставщиков – и бьете себя по голове, приговаривая: «Я такой тупой!», вам никогда не преодолеть трудности. Вы просто не сможете построить систему, которая будет сама с ними бороться.

Любая проблема в бизнесе может быть переведена в разряд проблемы системы. Поясню. Допустим, у вас есть технарь, который чинит компьютеры. И он тупой, то есть с чем-то не справляется, что вас сильно подводит. Эта проблема может быть классифицирована двумя системными способами.

Если проблема с процессом, то есть человеку не объясняют, чего от него хотят, как это должно быть сделано и в какие сроки, он начинает «тормозить» и что-то придумывать самостоятельно. Естественно, у него ничего не получается. Это вина руководства.

Если же проблема связана с человеком и его характером и он настолько туп, что не может следовать инструкциям, значит, тоже проблема с системой, но другая. Вам нужно менять и систему найма (чтобы такие люди не приходили к вам в бизнес), и систему тренингов (чтобы вы могли адекватно тренировать людей, настраивать их на волну вашего бизнеса).

 

Одно время я работал в «Рэдиссон Славянская» в Москве. Так вот, туда не брали людей, работавших в советских гостиницах, потому что переучить и привить другие стандарты намного сложнее, чем найти правильного человека и посвятить его в свои бизнес-процессы, чтобы он подтянул техническую сторону работы.

 

 

Представление начинается

 

Итак, что вам необходимо запомнить?

Самое главное – все можно и нужно прописывать на бумаге, изображать схематично.

Это помогает увидеть все области вашего бизнеса, их характерные черты и вовремя грамотно регулировать каждую.

Есть очень емкое выражение – закручивать гайки. Ваша цель: когда надо – где-то подкрутить, где-то приспустить, где-то смазать шестеренки, а где-то и вовсе их заменить.

Успехов!