Контроль сотрудников: «морковка впереди» и «морковка сзади»

 

Хамство в России – беда особая. Рядовой персонал, как правило, не любит клиентов, даже ненавидит их. Клиенты – злейшие враги, идиоты, которые задают кучу ненужных вопросов и создают проблемы. С такими сотрудниками ничего, кроме обычных методов мотивации – «морковки впереди» и «морковки сзади», – не работает.

«Морковка сзади» – это наказания и штрафы, «морковка впереди» – похвала и материальное поощрение. Необходимо вести строжайший контроль: записывать телефонные разговоры, снимать рабочий процесс на камеры видеонаблюдения.

Как принципы «морковка впереди» и «морковка сзади» реализованы у меня в компании? Во всех письмах менеджеров указано: «Пожалуйста, пройдите по ссылке и оцените нашу работу». На той страничке сайта – www.ultrasales.ru – в комментариях клиент может оставить отзыв.

Если менеджера хвалят (кстати, у нас такое часто бывает), он получает бонус: за каждую персональную похвалу – около 500 рублей. И наоборот, если клиент жалуется, что с ним обошлись не так, на менеджера накладывается штраф.

Поделюсь с вами секретами использования камер видеонаблюдения. Во-первых, необязательно сразу ставить настоящую камеру, достаточно и муляжа. Во-вторых, обратите внимание на отличное изобретение – глазокамеру. Она относительно недорогая, стоит около 8000 рублей. В чем ее прелесть?

Она через Wi-Fi сама выходит в Интернет, и вы по определенному адресу с паролем заходите и смотрите. Это не требует никаких дополнительных устройств, ничего никуда втыкать не нужно. Камера лепится куда угодно, ее можно даже вращать. Глазокамеры бывают «говорящие» – могут подбадривать сотрудников, например «сказать»: «Что-то вы расслабились» и прочее.

Глазокамера – дешевый инструмент контроля сотрудников в офисе, магазине, на складе. Если у вас есть какой-нибудь склад, там обязательно должна быть камера видеонаблюдения, иначе сотрудники будут безбожно воровать.

 

Быстро доставляем продукт

 

Вот четыре составляющие, которые очень нравятся клиентам:

✓ низкие цены;

✓ скорость (заказанные продукты доставляются в кратчайшие сроки);

✓ хороший сервис;

✓ технологичность (автоматизированная работа).

Низкие цены – не наша политика. Остаются три направления: скорость, хороший сервис и технологичность. Их вы должны внедрять. Сейчас, например, я хочу перейти на доставку большинства продуктов через DHL. До этого основную часть продуктов мы отправляли с помощью других служб, а DHL пользовались только при заказах на сумму свыше 40 000 рублей.

Чем отличается сервис экспресс-доставки DHL от остальных? Посылка доставляется на следующий день. Например, вы сегодня во Владивостоке и заказали что-то издалека. Завтра утром вам обязательно доставят заказ. Клиентов такая скорость доставки впечатляет.

 

Стоит задуматься, как увеличить скорость доставки и срок реализации заказа.

 

Во многих компаниях, особенно в производстве, с этим большие проблемы. Производственные циклы могут длиться неделями, хотя, если избегать пауз между этапами, можно уложиться и в пару дней.

 

Идем навстречу клиенту

 

Следующее направление работы: необходимо во всем идти навстречу клиенту. Рассмотрим несколько показательных примеров. Допустим, клиент подходит в офис банка в семь часов вечера. Банк уже закрывается, а клиент говорит: «Мне надо успеть сделать перевод именно сегодня».

В одном случае менеджер может сказать: «Нет, у нас правило: в семь часов мы закрываемся» и захлопнуть перед клиентом дверь. Будет ли он доволен? Вряд ли. И, скорее всего, пойдет в другой банк, а сюда никогда не вернется.

В другом случае менеджер может сказать: «Вообще-то у нас правило: мы не имеем права производить операции после семи. Но я понимаю, что у вас особая ситуация. Давайте попробуем решить этот вопрос». Естественно, клиент останется доволен – не только тем, что ему удалось получить нужную услугу, но и тем, что ему пошли навстречу, пренебрегая правилами.

Постарайтесь внедрить этот пункт у себя. Допустим, ваша компания работает по стандартному расписанию, с 10 до 19 часов. Скорее всего, в 10 часов сотрудники только приходят, возможно, некоторые опаздывают, а за несколько минут до конца рабочего дня уже сидят и ждут, когда пробьет 19:00, чтобы убежать домой. Можете воспользоваться очень простой и весьма эффективной стратегией: открываться на 10 минут раньше остальных, а закрываться на 10 минут позже.

В нашем случае рабочий день должен начинаться в 9:50, а заканчиваться в 19:10. Клиентам об этом знать не нужно, это расписание для сотрудников. Зачем мы так делаем? Удивительно, но всегда есть клиенты, которые приходят именно в 7 часов вечера, в последний момент, или, наоборот, звонят сразу, как только на часах 10 утра.

Сотрудники к таким клиентам относятся с негативом, как бы их ни премировали и ни мотивировали. Чтобы убрать негатив, скажите персоналу о новых правилах игры: работа начинается в 9:50 и заканчивается в 19:10. И если клиент придет в 19:00, сотрудник обязан его обслужить.

Всегда старайтесь идти навстречу клиенту. Конечно, есть пределы. Если человек просит поработать на него всю ночь, вряд ли ваши сотрудники обрадуются. Но не говорите «нет». Лучше скажите, что ночью тариф увеличивается, допустим, в пять раз. Если он согласен на такие условия, придется обслуживать.

Приведу еще один интересный пример. Читали ли вы книгу «Доставляя счастье»? Ее автор – Тони Шей, учредитель крупнейшей компании Zappos, которая в США торгует обувью через Интернет. В книге рассказано, как создавалась эта компания. Мне особенно понравилась информация об их сервисе и скорости доставки.

Они все усилия бросили на то, чтобы увеличить скорость доставки. Клиент заказывает обувь из любой точки Америки, и максимум через два дня к нему приезжает курьер с множеством пар обуви разных размеров на выбор. Примерив обувь, клиент имеет право от нее отказаться, причем ничего за это не заплатив! А еще он в течение 30 дней может вернуть непонравившийся товар, тоже за счет компании. Понятно, что они теряют на этом огромные деньги, зато сервис привлекает множество клиентов.

В книге описана показательная ситуация. В конце разговора с клиентом менеджер спрашивает: «Скажите, могу ли я еще что-то для вас сделать?» И клиент, шутя, отвечает: «Хочу пиццу. Не могли бы вы доставить мне ее вместе с обувью? Понимаю, что это не ваше направление, но вдруг?»

И даже в этом случае менеджер не говорит «нет»: «Хорошо, подождите минутку, пожалуйста». Он звонит в службу по доставке пиццы, узнает стоимость и говорит клиенту: «Да, мы закажем вам пиццу. Она будет доставлена тогда-то, стоимость такая-то. Устраивает? Заказывать?» Они торгуют обувью, а не пиццей, но все равно ищут возможность решить все проблемы.

Ключевая задача руководителя клиентского отдела и исполнительного директора – добиться такого сервиса. Естественно, если вы начинаете бороться за сервис высокого уровня, вам придется жертвовать стоимостью. Но в большинстве случаев цена для клиентов не так важна: они готовы переплачивать за хороший сервис 5–10–15–20 %.

Мы не берем в расчет рынки, на которых покупатели готовы удавиться за каждую копейку. Допустим, профессиональные закупки обуви для торговых сетей – совсем другая история. Мы говорим исключительно о розничных клиентах и конечных потребителях.

 

С ростом уровня сервиса требования клиентов увеличиваются. То, что раньше казалось верхом совершенства, становится нормой, и они начинают хотеть все больше и больше. Соответственно, чтобы достичь «вау-эффекта» и чтобы клиент был в восторге от ваших услуг, необходимо постоянно работать над собой.

 

Таким образом, сервис является стимулом для постоянного роста и совершенствования, самомотиватором.