Схема 1. Модель реализации процесса менеджмента.

Реализацию процесса менеджмента определяют:

• Ситуация

• Проблема

• Решение.

Представленная схема отображает логику управленческой деятельности. I этап начинается с признания необходимости решения. Набор методов зависит от характера и содержания сформулированной проблемы, сроков и выделяемых ресурсов. В соответствии с характером реализа­ции методов их можно разделить на:

ü   формальные: анализ рынка, результатов хозяйственно-финансовой деятельности (статистическая отчетность, бухгалтерская отчетность);

ü   неформальные: данные анализа коммуникационных се­тей (беседы, наблюдения и др.), экспертные опросы спе­циалистов.

На II этапе последовательно реализуются конкретные дей­ствия. Для разработки полного перечня альтернатив решения проблемы можно использовать различные методы (типовые, стандартные, оригинальные):

• метод аналогии — использование аналогичных ситуаций из других областей знаний или из прошлого опыта;

• метод инверсии — преодоление психологической инер­ции и подход к проблеме с новой позиции;

• метод «мозгового штурма» — свободное высказывание идей без критики и обсуждения;

• метод эмпатии — рассмотрение проблемы с позиции кого-либо;

• морфологический анализ — выделение функциональных направлений, формирование по ним идей и способов решения;

• упрощение — пренебрежение несущественными фактора­ми, выделение определяющих факторов;

• классификация — отнесение проблемы (ситуации) к ти­повой группе;

• структуризация — разделение на части, развертывание проблемы;

• метод дневников — подготовка заранее предложений и предварительный их анализ;

• индукция — умозаключение от отдельных факторов к об­щему утверждению;

• дедукция — вывод по правилам логики от общих законо­мерностей к частному результату;

• «дерево» принятия решений — описание возможных дей­ствий с учетом их последовательности и альтернатив.

На III этапе из полного перечня альтернатив выбирают до­пустимые решения проблемы с учетом ограничений и воз­можных последствий. В качестве барьеров выбора могут вы­ступать юридические, ресурсные, нормативные, плановые, директивные, социальные, морально-этические, экологиче­ские и другие ограничения. При выборе допустимого перечня альтернатив осуществляют следующие действия:

1) составляют перечень потенциальных результатов каждо­го варианта;

2) оценивают возможность получения того или иного ва­рианта;

3) сравнивают ожидаемые результаты каждого варианта и соответствующие ему возможности.

Выбор решения осуществляют различными методами. Они могут быть как эвристические, так и экономико-матема­тические, их выбор зависит от содержания поставленных за­дач. Первая группа включает:

• метод «суживающегося круга»;

• индифферентный подход;

• метод проб и ошибок;

• экспертных оценок — метод Дельфи.

IV этап включает в себя комплекс мероприятий по реали­зации решений, которые условно можно разделить на 3 по­следовательные операции:

• документальное оформление решения (в виде приказа, распоряжения, указания, плана, просьбы и др.);

• организационная работа (материально-техническое и кадровое обеспечение, обновление или построение ком­муникационной сети);

•  контроль исполнения.

Неразрывно с разработкой содержания решения связана процедура его оформления. Принятие решения означает его формулирование и офи­циальное утверждение, после чего оно приобретает юридиче­скую силу. Решение может быть принято в форме устного распоряжения или в виде документа. Решения имеют 3 содер­жательные формы воздействия: приказ, отражающий самую строгую форму, распоряжение, ограниченное менее жесткими рамками принуждения; рекомендация — обязательная форма, допускающая уточнение и конкретизацию.

Выработанное решение должно отражать суть проблемы, объем работы по ее решению, сроки, ответственных исполни­телей. Принятое руководителем решение может быть оформлено в виде резолюции на документе или отдельным распоряди­тельным документом (приказом, распоряжением и др.) с чет­ким определением цели, указанием конкретного исполнителя, срока исполнения, а также путей и средств выполнения при­нятого решения.

Трудовой коллектив фармацевтической организации – это объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность по оказанию фармацевтической помощи населению. Совместная трудовая деятельность является одним из главных признаков трудового коллектива, также сюда относятся единство целей, коллективный интерес, экономическая и социально-психологическая общность членов коллектива, сотрудничество и взаимопомощь, управление на основе демократизма и дисциплины, динамичность развития.

Формирование трудовых коллективов включает три стадии, которые соответствуют трем уровням развития коллектива: низшему, среднему и высокому. Уровни развития коллектива характеризуются показателями: единство коллективных и личных интересов и действий; активность в реализации целей; удволетворенность трудом; сплоченность; стабильность; социально-психологический климат.

1стадия – стадия формирования, она харктерна для вновь создаваемых коллктивов. Элементы – комплектование структуры коллектива и подбор работников. Деятельность членов такой группы сводится к выполнению распоряжений и требований руководителя, при этом работники имеют разные интересы и степень подготовленности.

2 стадия – адаптации членов коллектива на основе совместного труда и дифференцирования коллектива в результате разделения труда. Можно выделить две группы: наиболее инициативная (актив) и пассивные работники. Здесь важен дифференцированный подход к людям и воспитательная работа.

На 3 стадии наблюдается укрепление и сплочение коллектива. Большинство членов трудового коллектива положительно относятся к стоящим перед ними целям и задачам, устанавливаются отношения сотрудничества и взаимопомощи.

В трудовом коллективе выделяют три основные разновидности функций: производственно-экономическую, социальную и воспитательную.

При выполнении своих функций трудовые коллективы являются как объектами, так субъектами управления..как объект управления коллектив нуждается в целенаправленном формировании и развитии. Виды структур трудового коллектива: организационный, социально-демографический (пол, возраст, национальность), профессионально-квалификационный (уровень образования и квалификация) и социальной-психологический (межличностыне отношения и мотивы трудовой деятельности). Официальная организационная структура коллектива – это распределение основных профессиональных обязанностей, прав и ответственности между членами коллектива. Существует неформальные отношения – дружественные связи, которые образуются в результате общности интересов и взглядов. Основу формальных (расстановка работников по отделам, их координация осуществляется менеджером) и неформальных структур (имеется лидер) составляют соответствующие им группы. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен знать о неформальных группах и умело использовать действия их членов в достижении целей организации.

На результаты работы трудового коллектива оказывают влияние его размеры (групповая динамика). Каждый коллектив может развиваться как количественно, так и качественно (социально-психологический климат, СПК). СПК – это морально-психологический настрой коллектива в процессе работы и проявляется во взаимоотношениях между людьми. СПК может выступать в качестве диагностического показателя социальной зрелости коллектива. Методы исследования СПК: наблюдение, анализ документов, эксперимент, анкетирование, интервьирование, тестирование, социометрия. Цель исследований – сбор информации об отноешниях в трудовом коллективе и умелое использование для управления малых групп и коллективом в целом, т.е. реализовывать психологические методы управления.

Социокультура коллектива определяется системой динамических факторов:

• отношением работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту,

• внутрифирменной социальной коммуникацией,

• управленческой культурой, господствующей мотивацией и моралью.