Управление подразделениями организации (менеджмент)

УПРАВЛЕНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ (Менеджмент)

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

Введение

В небольшой организации каждый сотрудник может выполнять ту или иную функцию или совмещать несколько функций. По мере увеличения численности уже несколько работников начинают выполнять те же самые или подобные обязанности. На этом этапе развития организации возникает необходимость объединить указанных лиц в специальные подразделения (группы, звенья, участки, секции, отделы, цеха), с целью создания более управляемой структуры.

В основе создания структурного подразделения лежит осуществление одной и той же функции, важной для всей организации в целом. Например, на производственном предприятии имеются отделы (цеха), занятые изготовлением продукции, транспортом, работой с кадрами, финансами, маркетингом и другими функциями. Еще одним важным фактором, который необходимо учитывать при создании структурных подразделений, является экономичность деятельности подразделения, оцениваемая исходя из содержания его работы, численности, местоположения и других характеристик.

Специализация структурных подразделений вызывает необходимость координации их действий. Чем больше предприятие или организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны единством целей, то им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег. Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества структурных подразделений усложняется и сеть коммуникаций между ними. При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана конкретным структурным подразделением и кто должен ее выполнять. В противном случае такая неопределенность может приводить к внутриорганизационному конфликту. Рекомендуется осуществлять структурирование подразделений, исходя из нескольких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в той или иной степени избежать невозможно, но необходимо

 

Тема 1. Сущность менеджмента

 

Сущность управления

Управление - это процесс воздействия субъекта управления на объект управления, заставляющий объект совершать определённые действия, направленные на достижение целей субъекта.

Субъект управления – часть системы управления, являющаяся источником воздействия на объект управления.

Объект управления – орган, воспринимающий управляющие воздействия со стороны субъекта управления (работник, трудовой коллектив, товары, ресурсы, документы и т.д).

Процесс управления – совокупность функций, операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры организации.

Система управления – 1) совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей; 2) совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

Тема 2. Понятие, виды, структура организаций

Понятие организации

Организация является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

Организация – систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих достижение определённых целей.

Обязательныетребования, чтобы считаться организацией:

1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие по крайней мере одной цели, т.е. желаемого конечного состояния или результата, которую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Общей целью всякой организации является преобразование ресурсов в некий конечный результат (продукт, услугу).

По количеству целей (простые и сложные)

Организации, имеющие только одну цель - простые организации, сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Среда организации

Каждую организацию можно представить как открытую систему, которая осуществляет три процесса:

- получение ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление конечногорезультатат;

- передача его во внешнюю среду.

Т.о., любая организация имеет свою внутреннюю и внешнюю среду, как любая открытая система (или внутренние переменные организации и внешние переменные организации).

Внешняя среда организации

Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Поэтому организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить свою эффективность.

Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия – поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты, профсоюзы.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на её функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, НТП, политическая обстановка, социокультурные факторы (установки, жизненные ценности, традиции), международное окружение.

Организации должны эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчёт различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке.

Содержание и виды управленческих решений

Управленческая проблема – это сложный вопрос, задача, требующая своего уяснения, изучения, оценки и разрешения.

Решение – это выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы, волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы.

Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Способность принимать решения – это умение, развиваемое с опытом.

Классификация решений

 

По характеру целей

1. Стратегические- определяющие основные пути развития
2. Тактические- конкретные способы решений стратегических задач

 

Подходы к принятию решений

В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений.

Речь идет о том, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, то есть при централизованном подходе акцент делается на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый нижний управленческий уровень.

Главное преимущество данного подхода в том, что ответственность и власть передается людям на более низкие уровни управления. Разрешение рабочих участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятия решения. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение участников данной процедуры. Главным критерием формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

 Коллективные формы групповой работы разные: заседания, совещания, работа в комиссии и т.д. Наиболее распространенным является такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм» или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятия решений).

Основное условие «мозговой атаки» – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Стили управления

Проблема согласования действий подчинённых по достижению намеченных целей находит своё выражение в выборе стиля управления.

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчинённым.

Авторитарный стиль управления характеризуется жёстким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчинёнными.

Стиль обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде, предпочтителен при простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты.

Такой стиль отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведёт к снижению инициативы, самоконтроля и ответственности работников, однако может быть эффективным:

– в экстремальных условиях, когда требуются быстрые и решительные действия, а дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

– когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины, господствует «психология толпы».

Демократический стиль управления основан на доверии к подчинённым, привлечении их к принятию решений и их выполнению; применим в случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Демократический руководитель стремится создать нормальный морально-психологический климат в коллективе, чтобы каждый работник мог максимально использовать свой интеллектуальный потенциал.

Стиль предпочтителен при сложных видах деятельности, где на первое место выступает качество продукции.

Либеральный стиль управления – руководитель ставит перед подчинёнными задачу, создаёт необходимые организационные условия для их самостоятельной работы, определяет её правила и задаёт границы, также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Сам руководитель уходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает самостоятельное решение.

 

Власть и партнерство

Власть – способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле.

Влияние – способность изменять поведение окружающих людей или ход процессов.

Имеется две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству:

1) убеждение;

2) участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения, т.к.

исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Участие – это по существу привлечение трудящихся к управлению.

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчинённых не возникло желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать непокорности подчинённых.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности, обусловленная официальным местом лица, её занимающего, в структуре управления организацией, измеряется формальная власть либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объёмом материальных ресурсов, которыми лицо, занимающее данную должность, может распоряжаться без согласования с другими.

Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Норма управляемости

Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединённых под единым руководством.

Общим является то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости. Это способствует эффективной координации действий и постоянному контролю над подчинёнными.

Оптимальная величина рабочей группы, т.е. руководитель и взаимодействующие между собой исполнители, составляет от 5 до 9 человек (закон «7±2»). Это соотношение справедливо и для высшего звена управления.

 

Основные типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт, связанный с противоречиями «хочу»,
«могу» и «надо» в человеке.

2. Межличностный конфликт м ожет проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Межличностные конфликты, как считается, на 75–80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов или моральных ценностей.

3. Конфликт между личностью и группой.
обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, когда каждый стремится доказать свою правоту.

4. Межгрупповой конфликт.
Конфликт между группами – формальными и неформальными, а также

между профсоюзами и администрацией – порождается различиями во взглядах и интересах, т.к. каждый стремится захватить необходимые ресурсы, ограничив других.

Основные причины конфликтов

1.         Распределение ресурсов.
Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к конфликту.

2.         Взаимозависимость заданий (задач).
Она существует везде, где один человек или группа зависят при

выполнении задачи от другого человека или группы.

3.         Различия в целях.
Специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут

уделять их достижению большее внимание, чем к общим целям.

УПРАВЛЕНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ (Менеджмент)

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

Введение

В небольшой организации каждый сотрудник может выполнять ту или иную функцию или совмещать несколько функций. По мере увеличения численности уже несколько работников начинают выполнять те же самые или подобные обязанности. На этом этапе развития организации возникает необходимость объединить указанных лиц в специальные подразделения (группы, звенья, участки, секции, отделы, цеха), с целью создания более управляемой структуры.

В основе создания структурного подразделения лежит осуществление одной и той же функции, важной для всей организации в целом. Например, на производственном предприятии имеются отделы (цеха), занятые изготовлением продукции, транспортом, работой с кадрами, финансами, маркетингом и другими функциями. Еще одним важным фактором, который необходимо учитывать при создании структурных подразделений, является экономичность деятельности подразделения, оцениваемая исходя из содержания его работы, численности, местоположения и других характеристик.

Специализация структурных подразделений вызывает необходимость координации их действий. Чем больше предприятие или организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны единством целей, то им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег. Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества структурных подразделений усложняется и сеть коммуникаций между ними. При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана конкретным структурным подразделением и кто должен ее выполнять. В противном случае такая неопределенность может приводить к внутриорганизационному конфликту. Рекомендуется осуществлять структурирование подразделений, исходя из нескольких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в той или иной степени избежать невозможно, но необходимо