Исп-е комм-ции при реал-ии нов. Идей. Противоречия при К. И упр-е ими.

При смене старой корп. политики на новую К. играет опред. роль. Созд-е корп. пол-ки – процесс циклический, состоящий из 4 стадий (стадии форм-я К. при реал-ии нов. идей):

Идентификация: роль К. состоит в постановке на повестку дня нов. идеи, нов. задачи корп. пол-ки с уходом рук-ва «на второй план». На этой стадии происходит общение с лидерами, создающими обществ. мнение, привлечение их к насущным вопросам, мобилизация поддержки и опр-е первооч. тем. Осн-е методы на этой стадии: периодическое изуч-е мнений или отн-ий; пост. анализ СМИ; системат. работа с неформал. группами, встречи с рук-лями сред. звена: дел. беседы.

Формулир-е: К-ая деят-ть сп-ет пониманию вновь провозглашенной пол-ки, создает шир. базу поддержки по пробл. вопросам, к-рые признаны рук-лями, но не получили своего реш-я.

Цел. группами явл-ся лидеры, формир-щие мнение, и вся акт. часть раб-их в орг-ии. Осн. методы: иссл-е знаний, отн-ий, практики; вкл-е К. в ряд др. орг. инстр-тов; созд-е К-ой стратегии; консультации для лиц, принимающих акт. участие во внедрении К-ой стратегии.

Внедрение: осущ-ся с целью распр-я инф-ии о дальнейших действиях. Главное – донести до всех сотр-ков суть нов. пол-ки и конкр. мер по ее реал-ии. К напр-на на спец. цел. группы. Осн. методы: инф. компании; спец. инф. мат-лы; м-г и реклама; инструкции; обуч-е; консульт-е цел. групп.

Осущ-ие и контроль: проводится с целью распр-я инф-ии о продвиж-ии нов. товара с помощью обр. связи. К. может принимать форму акт. предост-я услуг –разъяснения потреб-лю преим-в нового. Осн. методы: мониторинг и сообщение рез-тов; период. иссл-е мнений или отн-ий; инф-я о продв-ии нов. товара на рынок; инф-я об ∆ корпор. пол-ки и внедр-ии.

Сущность К при внедрении новой идеи — деят-ть по сбору, анализу и обмену инф-ей м/у орг-ей и ее окружением, м/у ур-нями иер-ии, подразд-ми, отделами, людьми, направленная на достиж-е цели. Бол-во действий по К. планир-ся заранее: разраб-ся план К.; организ-ся деят-ть по этому плану; создаются спец. службы, обеспеч-ся откр. обмен прав. инф-ей. Стратегиия д. вкл-ть в себя цель, цел. группы, сообщение, ср-ва инф-ии, орг-ю.

Противоречия.

Люб. процесс (особенно нов. идеи) сталкивается с рядом проблем при осущ-ии К. Противоречия возникают в рез-те вз-я сторон с разл. степенью восприятия и оценки одного и того же явл-я, процесса, инф-ии.

3 вида противоречий: системные возн-ют м/у упр-ющей и упр-емой с/мой; производственные - по поводу орг-ии и разв-я произв. процессов, выбора технологии или нов. типа продукта; личностные отраж-ют столкновение личных интересов.

Каждый из 3 видов имеет 4 ступени противоречий: Различие возн-ет при нововвед-ях и разрушаются в процессе К.; Поляризация хар-ся взаимопон-ем в целях, задачах м/у рук-лем и подч-ными, но разн. подходами в ср-вах и методах; Столкновение связано с частичной поддержкой общей цели задания со стороны подч-ных при форм-ии разл. частных целей. Причинами столк-ий м. стать разн. ур-нь компет-ти рук-ля и подчин-го, разные позиции по поводу перехода на нов. изделие, низк. ур-нь сист. знаний у рук-ля, плохо орг-ная с/ма к-ций; Антагонизм – это непримиримое противоречие, основанное на разн. подходах к общей и частным целям, ср-вам, методам.

!!! Грам. рук-ль иногда может спец-но исп-ть разл. виды противоречий для разв-я внутрифирм. конкур-ии. Чтобы упр-ть разв-ем орг-ии с помощью противоречий, необх-мо уметь соотнести тип противоречия с конкр. ситуацией в орг-ии.

К-ты при разреш-ии противоречий м.б.: ест-ые (возник. от накопившихся несоот-ий в отн-ии людей или отношениях руков-тва с подчиненными); искус-ые (созд-ся спец-но для реал-ии к.-л. целей); деловые (возник. из-за разногласий в обл-ти б/бы за рес-сы, за власть, за влияние, в рез-те поиска виновных за ошибки); интриги, сплетни (нечестное, намер. запутывание людей в межличн. отн-ях). 

Оградить орг-ю от к-тов м. при помощи повыш-я ур-ня орг. к/ры, исп-я эф. технологий инф. обмена, культивир-я неформ. отн-й, созд-я атмосферы доверия и доброжел-ти

Сущ-ет 5 методов разреш-я К-тов, но в к-циях желательно исп-ть 2 пути разреш-я: 1) подавление интересов одной из сторон или достижение взаимных уступок; 2)обесп-е соотв-я в орг-ии м/у предъявляемым к исполнителю треб-ями и его орг.-прав. возм-ми.

Вывод: К. – осн. инструмент функц-я пр-я, играет определ. роль при принятии реш-й, координации, опр-ии стр-ры пр-я, его стадийности.

 

ОРГ. ЭФ-ТЬ

Орг. эф-ть– одна из ф-ий процесса проект-я орг-ии.

Эффект – абс. пок-ль. Эф-ть – отн. пок-ль. Эф-ть орг-ии след-ет рассм-ть с т.зр. эф-ти орг. реш-й.

Пок-ли эф-ти орг. реш-й: Своеобразие – практ. оценка наших замыслов, идей. Отличит. особ-ти – качеств. сторона орг-ии по таким пок-ям: потреб. ст/сть (ст/сть капитала собственника), производительность силы труда (интелл. деят-ть персонала).

Эти 2 св-ва созд-ют ряд понятий эф-ти:

1) Критерии эф-ти деят-ти, напр. труда персонала (м.б. приб-сти, рес-в): психол-ие (удовл-ть кол-вом, мотивация персонала, самооценка коллектива, авторитет рук-ля), непсихол-ие (действенность персонала, кач-во, нововведения, эконом-ость, произв-ность, прибыльность). Критерии эф-ти деят-ти д. находится в центре внимания мен-ров. Др.словами, эф-ть люб. произв. коллектива – итог жизнедеят-ти коллектива и степени эф-ти рук-ва им. 

2) Принципы эф-ти: 1. с/мы пок-лей эф-ти орг. реш-й как форма проявления и многоур. субординация критериям. 2. Соизмеримость и сопоставимость пок-лей. 3. Учет соц-экон. усл-й, воспроизводящих пропорции и орг. строение капитала. 4. Выбор эталона нормализованного реш-я и функц-я орг-ии. 5. Учет фактора t, риска и неопр-сти.

3) С/ма пок-лей окончательно опр-ет эф-ть функц-я орг-ии. РИСУНОК.

Эф-ть процесса упр-я во многом зависит от размера группы (сущ-ет ряд норм упр-я персоналом в зав-ти от типа пр-ва: массовое, единичное), состава (кач-во, сходство во мнениях), уровня сплоченности (спл-ть – мера тяготения чл. группы др. к др. Это осн. инструмент ↑ эф-ти всей орг-ии), статуса (возрастной, экспертный, имиджевый) его членов.

Эф-ть распоряд. органов предусматривает созд-е спец. моделей, методов, подходов по оценке эф-ти на 3 разл. уровнях (на уровне отд. раб-ов, органа упр-я, с/мы упр-я). Эф-ть расп. органов обеспечивается за счет с/мы контроля и его мех-мов.

 

ПОДХОДЫ К ОПР-Ю ЭФ-ТИ

Эф-ть – степень достижения орг-ей своих целей при использовании огранич. рес-в. Какими бы ни были цели, стр-ра орг-ии и ее деят-ть должны оцениваться по ее эфф-ти.

Целесообр-но ввести понятие произв-ти – макс-ция орг-ей своих целей, при мин. затратах ресурсов. Т.о. рассм-е эф-ти с т.зр. целей и ресурсов концентрируется на 2 условиях – достижение цели явл-я не обходимым условием проив-ой д-ти орг-ии, и проив. исп-е рес-в явл-я необх-мым, но недостаточным усл-ем для эф-ти. Эти усл-я отражают мат. заинтересованность об-ва в рез-тат д-ти орг-ии. Рук-ли несут ответ-ость за рез-ты д-ти орг-ии. Эта отв-ть и связанные с ней полномочия вытекают из мат. заинтересованности тех общественных групп, к-рые предоставляют для орг-ии рес-сы. Нельзя утверждать, что эф-ть орг. стр-ры каким-то образом связана со сп-бом, к-рым об-во достигает своих целей посредством использ-я ограниченных рес-ов. Необходимо выявить, как рук-ли могут знать, когда и при каких обст-вах их орг-ии действуют эф-но. Рук-ли должны упр-ть орг-ей то, чтобы макс-ть достижение целей при производительном использовании ресурсов. Эфф-ть может окзаться неопр-м и изменчивым критерием. Однако каким бы критерием не измерялась эфф-ть, принцип эфф-ти лежит в основе оценки любой орг. стр-ры.

Опираясь на теорию систем, эфф-ть можно опр-ть и измерить в перделах, к-рые явл-я значимыми для рук-лей орг-ии. Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эфф-ти орг. стр-ры, можно рассмотреть широкий спектр ее подходов к ее иссл-ю и измер-ю и на этой основе составить общую модель эфф-ти орг. стр-ры. В контексте теории с/м орг-я расм-я как один из Эл-ов с/мы, к-рые взаимодействуют др. с др. Поток затрати выпуска прод-ции явл-я ключевым отправным пунктом в описании орг-ии. Орг-я черпает рес-сы из внешней среды, обрабатывает эти рес-сы и возвращает их в кач-ве продукции. Если орг-я перестает удовлетворятьпотребности об-ва, то она неэфф-на. Существ-ет 2 условия обеспечения эфф-ти: выживание орг-ии зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды и общий цикл «вводимые факторы-процесс-выход продукции» должен быть в центре внимания ее рук-лей. Эфф-ть орг-ии определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эфф-ть можно рассматривать как в целом орг-ии, так и ее подразд-ий.

Окончательная проверка эфф-ти орг-ии состоит в том, смоет ли орг-ия поддерживать во внешней среде. Это зависит от стратегии орг-ии и конкурирующих ценностей. Выжывание является долгосрочной мерой орг-ой эфф-ти. Критерии эфф-ти: орг-я выпускает столько продукции, сколько требуется, уровень отдачина капитал или фонды, единицу стоимости, отходов, потерь, простоев. Орг-я должна поддерживать высокий уровень адаптивности, т.е. должна вырабатываться соотв-я политика, к-рая поддерживает готовность к изменениям. Орг-я должна применять программы обучения и развития.

 

 

Управление знаниями

Управление знаниями включает в себя 2 основные задачи:

1.                Повышение эффективности использования для роста производительности путем повышения быстродействия и снижения затрат

2.                Выдвижение инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и бизнес-планов. 

На знаниях базируются хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хоз. субъектов, происходит обмен и поставка информации на рынки.

Отсутствие инф приводит к краху рынков и препятствует их созданию, поэтому обеспечение приспособления упр знаниями к новым условиям является одной из важнейших задач современного руководителя.

Механизмы решения 2-х основных задач:приобретение знаний;усвоение знаний;передача знаний

Все эти 3 механизма требуют новой функции управления, в задачу которой входит:

•                  Аккумулирование интеллектуального капитала

•                  Выявление и распределение имеющейся информации и опыта

•                  Создание предпосылок для распределения и передачи знаний

Способы получения новых знаний:

1.                Покупка знаний: найм на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом, образование партнерских отношений с новыми организациями

2.                Аренда знаний: найм на работу консультантов от научных учреждений профессиональных ассоциаций, консалтинговых фирм.

3.                Кодификация-функция управления, связ. с процессом кодификации. Ее цель- приведение знаний в документальную или формализованную систему, обеспечение доступности - доступность локальных и неявных знаний для широкого круга персонала.

4.                Экспертные системы – обеспечивающие структурированную информацию, хар-ие:

-                  Уникальные знания специалистов

-                  Уникальную структурированную информацию, полученную с помощью экспертных систем.

Под экспертной системой понимается программ, которая содержит определенную информацию в определенной области, которая представляет интерес для экспертов.

5.                Менеджеры и лидеры: они различаются в подходах к достижению поставленной цели и решению корпоративных проблем поставленной цели.

6.                Базовые принципы управления знаниями:

-                  Интегрированный подход

-                  Работа со знаниями

-                  Структурированная гибкость и простота

7.                Влияние новых технологий на организацию:

Приобретение знаний, их распространение и преобразование в форму удобную для внутрифирменного использования, предполагает осуществление определенных организационных мер – развитие форм организации:

-                  Директор по управлению знаниями: в корпорации он увязывает проекты по управлению знаниями с итогами деятельности компании, общей корпоративной стратегией.

-                  Организационные формы управления знаниями: разделение крупной организации на малые самоупр. структуры (целевые фабрики).

-                  Новаторские коллективы: команды по определенным уровням знаний, по стратегии в команду включаются системные аналитики.

-                  Модели организации, в основе которых лежат повышение качества и программы всеобщего управления качеством, введение фундаментальных принципов культуры лидерства, планирование и изменение управления, создание команд, управление  производством различных стимулов (прообраз - матричные системы).

-                  Сетевые и виртуальные организации: сетевая организация предполагает гибкое иногда временное взаимодействие между производителями, покупателями и продавцами. Участников сетевых организаций связывают не традиционные иерархические отношения, а контракты единой цели. Более значимыми по управлению знаниями являются виртуальные организации, которые используют высокоскоростные коммуникационные процессы, технологии прогр. обеспечения, используют высококлассную технику.

-                  Консорциумы и стратегические альянсы – соглашение между организациями о совместной работе для получения доступа к новым знаниям, технологиям, ранкам, и о выполнении задач, приводящих к выгоде.

Вывод: управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, профессиональный опыт становится нематериальными активами, а лояльность фирмы – основным фактором сплоченности коллектива.