Радикальное сотрудничество в d.school

В d.school мы часто пользуемся профессиональными знаниями команд, организуя междисциплинарные обсуждения и совершенствуя на занятиях жизненный опыт. При традиционном подходе к обучению профессор читает лекцию, вероятно, ту же, что и в прошлом, и позапрошлом годах, а студенты пытаются записать каждое слово. Чаще всего потом проходит небольшая дискуссия, но ни студенты, ни ассистент преподавателя обычно не выступают в роли критиков. Профессора садятся в машины и уезжают домой, уверенные, что хорошо поработали.

Однажды собрав профессоров по разным дисциплинам и специалистов различных индустрий в одной комнате, вы неожиданно создаете групповую динамику. Когда Дэвид впервые предложил командное обучение в d.school, профессора полагали, что они поочередно будут читать небольшие лекции и потом немного подискутируют в конце. На самом деле все проходит по-другому: профессора оспаривают идеи друг друга, разжигая оживленные дебаты, и учатся в процессе конфликта. Высказывается много разных точек зрения. Вместо того чтобы услышать «правильный» ответ от преподавателя за кафедрой, студенты должны критически мыслить и задавать вопросы, чтобы понять проблему и свое к ней отношение. Пока участники преподавательской команды обсуждают концепции и оспаривают тезисы друг друга, они и студенты приходят к новым решениям и образу мыслей. Эта модель обучения позволяет студентам упражнять их собственное творческое мышление. Они из первых рук узнают, что в процессах разработок зачастую существует несколько возможных вариантов.

 

Объединение различных умов может быть особенно важно при решении сложных и многогранных проблем. JetBlue Airways[131] выучили этот урок после кошмарной ночи работы с клиентами в 2007 году. Когда ледяной шторм заставил закрыться Международный аэропорт имени Джона Кеннеди на 6 часов, «слабые звенья» в деятельности авиакомпании привели к нарушениям полетов на 6 дней. Некоторые пассажиры оказались запертыми на взлетной полосе в течение 10 часов. Фиаско стоило JetBlue 30 млн долл.[132] и привело к вынужденной отставке основателя и генерального директора авиалиний Дэвида Нилимана.

Основные причины медленного вырождения JetBlue были многогранными и незаметными. Для диагностики и решения проблемы авиакомпания сначала пригласила консультанта, потратив более миллиона долларов на многостраничные отчеты, а улучшения все не наступало. Тогда Бонни Сими, директор отдела управления аэропортом и персоналом, предложила руководству другую стратегию. Вместо взгляда сверху вниз Бонни рекомендовала взглянуть на проблему снизу вверх с помощью межотраслевой команды. Ее свежий взгляд исходит из энергичного и замечательного прошлого Бонни: она была известной в прошлом спортсменкой (проносилась по санным трассам зимних Олимпиад в Сараево, Калгари и Альбервилле), потом стала спортивным комментатором и пилотом United Airlines.

Бонни дала распоряжения на один день людям, представляющим в авиакомпании основные виды деятельности – пилотам, стюардам, диспетчерам, составителям расписаний, а также представителям других служб, – разработать план сложных взаимодействий, на случай «нештатных ситуаций» вроде плохих метеоусловий. Такой подход породил бурю недовольства в тот первый день. «Три четверти присутствующих в комнате были скептиками, а оставшаяся четверть – циниками», – рассказывала Бонни.

Но они дали шанс этой идее. Все представили себе грозу, из-за которой пришлось отменить 40 полетов, и записали на желтых стикерах перечень шагов по восстановлению работоспособности. Когда выявляли проблему, ее записывали на розовый стикер. Например, команда обнаружила важный факт, что менеджеры пользовались разным форматированием сводной таблицы полетов, которые нужно отменить. Вариации в представлении данных вели к недопониманию, путанице и, в конечном итоге, отмене не тех рейсов.

Под конец дня у рабочей группы накопилось больше тысячи розовых стикеров, и Бонни получила разрешение сформировать целевую группу, чтобы разобраться с наиболее важными проблемами. Следующие несколько месяцев она работала со 120 сотрудниками JetBlue, в основном волонтерами с почасовой оплатой труда. Уполномоченные менять поток операций люди стали «преданными евангелистами» при поддержке их инициативы, говорила Бонни.

Пытаясь найти ответы у коллектива, Бонни сделала больше, чем когда-либо могла сделать в одиночку. Согласно отчетам, JetBlue начала восстанавливаться после крупных потрясений на 40 % быстрее, чем раньше. «Вы должны понять, что не решите проблему, сидя в офисе. Вам нужно выйти и поговорить с людьми, которые на самом деле занимаются ее решением, будь то ваши клиенты или сотрудники», – утверждала Бонни.

Межотраслевые группы в любой организации могут преодолевать структурные и иерархические барьеры для создания продвинутого микса из новых идей. Возможности такого «перекрестного опыления» возникают даже позже, когда вы преодолели границы вашей компании и пользуетесь открытыми инновациями. Вместо работы только с внутренними ресурсами вы описываете проблему или задачу на открытом сайте, посвященном новым разработкам, и призываете себе на помощь творческие умы со всего света. Вы можете создать собственный форум открытых инноваций для проведения бесед или использовать сторонние сайты вроде InnoCentive.

Десятилетиями опираясь только на творческие возможности IDEO и команды клиентов, мы основали OpenIDEO[133], чтобы выстраивать собственные идеи на идеях других людей в гораздо большем масштабе, используя для блага общества мощь открытого инновационного форума. С момента запуска цифрового сообщества в 2010 году оно привлекло всех, начиная с ветеранов дизайнерского дела до новичков, представляющих широкий спектр отраслей и жизненного опыта. Сегодня сообщество насчитывает примерно 45 000 человек практически из всех стран мира. Они могут никогда не встретиться лично, но вместе уже внесли свой вклад в десятки инициатив – от помощи в воскрешении городов с экономическим спадом до создания моделей ультразвуковых аппаратов для будущих матерей в Колумбии.

 

 

Забота и поддержка новаторского духа команд [134]

Работа с людьми из различных областей крайне ценна, но это не означает, что проста. Может возникнуть «творческое трение». Но именно прохождение через конфликтные ситуации и позволяет находить новые идеи.

Для максимизации креативности вашей команды помните о принципах, которые психотерапевт d.school Джулиан Городски и наш бывший студент Питер Рубин разработали, чтобы члены команд смогли быть более честными, поддерживающими друг друга, чуткими, открытыми и чувствовали себя комфортнее друг с другом, пробуждая появление творческих идей.

 

1. Знайте сильные стороны друг друга. Представьте вашу команду как лигу супергероев, каждого со своей собственной способностью и слабостью. Разделите обязанности, чтобы максимизировать эффективность команды, и используйте ее сильные стороны.

 

2. Обеспечивайте разнообразие мнений. Расхождение точек зрения команды готовит плодородную почву для творчества. Разногласия, конечно, могут стать источником конфликта и недопонимания, но коллективы, которые искренне ценят разнообразие, готовы вести рискованные разговоры, а не избегать их.

 

3. Переходите на личности. Негативно на творческом процессе может сказаться то, что вы оставляете свою личную жизнь за пределами работы. Начинайте встречи с личного приветствия каждого участника команды и предлагайте желающим рассказать что-то о себе. Каждый человек в вашей группе привносит уникальный жизненный опыт в работу.

 

4. Переведите «отношения» в «деловые отношения». Когда мы расспрашивали команды в d.school, что для них будет важнее всего по прошествии пяти лет при воспоминании об этом времени, ответом обычно было: «мои отношения с коллегами», – а не результаты работы над проектом. Смотрите на вещи в истинном свете.

 

5. Заранее прорабатывайте нюансы вашего командного сотрудничества. Как можно помогать друг другу? Каких принципов придерживаться? Чего можно достичь – лично и профессионально – при помощи этого проекта?

 

6. Веселитесь! Поставьте приоритетную цель узнавать друг друга и проводить побольше времени вместе. Ваше совместное веселое времяпрепровождение улучшит сотрудничество. Отправьтесь в пеший поход, поужинайте всей командой, поиграйте в коллективные игры или сходите в спортзал.

 

 

Оранжерея для новаторства

 

Когда вы глубоко верите в креативность, вы вплетаете ее в ткань компании и внедряете во все коммуникации. Пусть креативность отразится на вашем процессе найма и оценки деятельности сотрудников. Сделайте нестандартность частью вашего бренда.

Одна из возможностей укрепить инновационную культуру, о которой часто забывают, – это включить ее в ваше личное и рабочее пространство, туда, где команда проводит большую часть своего времени. Офисная среда может навевать скуку, а может, наоборот, побуждать к действию. Команды и их лидеры должны искать возможности превращать обычные офисные пространства в выдающиеся. В своей книге «Десять граней инноваций» (The Ten Faces of Innovation) Том описывал, как «дизайнер декораций»[135] использует свое рабочее место, чтобы поддерживать креативную энергию. Мы точно так же постоянно ищем новые возможности делать это.

Недавно в IDEO мы сотрудничали с классическим американским брендом[136] из мира рок-музыки, чтобы разработать новый коллекционный предмет, которым фанаты могли бы дорожить долгие годы. Европейские дизайнеры Джоэрг Стьюдент и Элджер Обервельтс искали вдохновение у Airstream, компании, производящей алюминиевые трейлеры, которая сохраняет особенности стиля и дизайна легендарного одноместного самолета «Дух Сент-Луиса». Это привело их к мысли приобрести винтажный трейлер Airstream – классический кусочек американской истории – и сделать его своим офисом на время работы с данным проектом, чтобы он помог им погрузиться в дух того времени.

Команда разместилась в трейлере образца 1969 года Streamline Prince, который припарковали в кампусе. Атмосфера трейлера была совершенно домашней, со всеми розовыми фламинго снаружи и винтажными фотографиями, развешанными внутри. Хотя он был несколько тесноват для двух дизайнеров – Элджера, ростом 190 см, и Джоэрга, 195 см. Но затруднения не ограничили креативности команды. Джоэрг говорил: «Именно из-за этого особого места мы чувствовали необыкновенное вдохновение и веселье, работая над проектом. Это придало нам столько энергии и нацеленности». Вам, может, и не понадобится винтажный трейлер Airstream, но вы можете добавить что-то в свое окружение и изменить его таким образом, чтобы возник источник вдохновения для текущего проекта, над которым идет работа.

Другое экспериментальное творческое пространство расположено у наших друзей в Steelcase – нечто под названием DigitalYurt («Цифровая юрта»). Ее невозможно пропустить, когда вы заходите в лобби нашей дизайн-студии в Паоло Альто. Идеально белая, она представляет собой сужающийся цилиндр примерно 3,5 м в диаметре, немного похожий на маленький космический корабль, парящий прямо над полом. Это веселое полузакрытое место для встреч небольших групп создано по мотивам живописных палаток, веками используемых в Монголии.

Именно в этой юрте возникло несметное число неформальных бизнес-бесед. Но наш любимый источник вдохновения не сама юрта, а круглый белый стол внутри нее. Помните, когда-то мама вам говорила, что «нельзя писать на мебели» – это стало одним из тысячи правил, усвоенных нами, как благонравными членами современного общества. Но когда вы ведете обсуждение в юрте, вы как бы получаете ясный сигнал, что оказались там, где нужно действовать иначе: почти все начинают рисовать на прекрасном круглом белом столе, даже не спрашивая, можно ли это делать.

 

«Цифровая юрта» приглашает вас присесть и взять в руки цветные карандаши

Фото любезно предоставлено IDEO/Николасом Цукером

 

Что же вызывает изменение поведения? Начнем с того, что поверхность стола представляет собой почти полуметровую стопку листов в форме пончика, диаметром приблизительно как у автомобильной шины. Их можно отрывать, когда они заполнятся надписями или рисунками. В центре этого круглого сооружения находится огромный стакан, заполненный десятками толстых цветных карандашей. Иначе говоря, сама обстановка юрты посылает вам ясные невербальные сигналы: бумага представляет собой нечто нетронутое – свободное место, ожидающее вашего индивидуального штриха, а готовые к делу отточенные карандаши тоже находятся там явно не в качестве элемента декорации. Часто вы видите рисунки тех, кто был в юрте до вас, и четко понимаете, что это то место, где можно отбросить правила и начать рисовать что-то новенькое.

Наше окружение может влиять на нас определенным образом: правильная атмосфера на вечеринке высвобождает внутреннего тусовщика, достойное окружение на работе пробуждает дремлющие в вас творческие способности. Открытое пространство стимулирует прозрачность в общении. Широкие лестничные пролеты поощряют случайные разговоры между людьми из разных отделов. Приспособленные повсюду поверхности для письма вызывают спонтанные процессы зарождения идей. Специально отведенные для проекта помещения могут помочь команде сплотиться.

Поэтому заранее обдумывайте свое рабочее место. Для большинства организаций площади – это вторая по размерам статья расходов, уступающая лишь выплатам зарплаты тем, кто работает на этих площадях. Компании должны оплачивать помещения с умом. Если вы хотите, чтобы команда умных, креативных людей совершала невероятные вещи, не размещайте их в обычных тусклых офисах.

Основав d.school, мы не сразу смогли обрести свой постоянный дом. За 4 года мы 4 раза переезжали. Поначалу подобная перспектива пугала, но, оглядываясь назад, мы понимаем, что это оказалось весьма ценным уроком.

d.school начинала свою работу в полуразвалившемся сдвоенном передвижном доме на окраине кампуса. Команда снесла стены и затем построила новые из поликарбоната. Мы соорудили столы из десятков козел для распиливания дров. Студенты могли делать что хотят, например сверлить все видимые поверхности. Оттуда d.school переехала в офисное помещение, наполненное компьютерами и застеленное дешевым ковролином, содрав который мы обнаружили бетонный пол. Следующей промежуточной точкой стала лаборатория по изучению динамики жидкостей, окруженная кабинетами кандидатов наук. И наконец, нашим последним домом, где до сих пор и находится d.school, стала художественная студия.

Поскольку d.school часто переезжала, нам приходилось раз за разом создавать образцы дизайна помещений, адаптируя и каждый год тестируя их вместе с сотнями студентов. После того как мы обживали и активно пользовались местом некоторое время, появлялся список того, что нас устраивало, а что – нет, и это впоследствии учитывалось командой при подготовке дизайна в следующий раз. И хотя переезды были сложными и стрессовыми, нам было легко начинать заново видеть, к каким улучшениям приводит каждое повторение того, что нам нравилось.

Итак, помещение d.school сегодня воплощает собой уроки, извлеченные из всех наших предыдущих переездов.

Ниже приведены несколько примеров того, что мы вынесли из этого опыта (некоторые из них отражены в книге Скотта Дорли и Скотта Витхофта «Создавая пространство»[137] (Make Space), соруководителей школы дизайна Environments Collaborative).

 

• Размещайте людей вместе, но не слишком близко. Мы хотели тесного сотрудничества. Но, посадив весь преподавательский состав за один стол, создали бы тесноту. Сейчас в нашем помещении без стен у каждого есть свое рабочее место.

• Позаботьтесь о звуке. Деревянные и поликарбонатные перегородки в трейлере были призваны создать ощущение открытости и сотрудничества, но в ходе работы стала очевидной важность звукоизоляции. Несмотря на удобство самодельных перегородок, они не задерживали звук, и людям было сложно сконцентрироваться.

• Добавьте мобильности в необходимые места. Команда поставила все на колесики: диваны, столы, перегородки, продуктовые тележки и доски. Мобильность позволяла по-разному использовать эти предметы, но в то же время показала, что у такого решения есть недостатки, сбивающие с толку, а не помогающие (например, постоянно дрейфующий сканер).

• Адаптируйте помещения под ваши нужды. Наши сотрудники создали в d.school несколько пространств с собственной микросредой. Эти помещения, размером с чулан, начиная от «белой комнаты» для размышлений и заканчивая шикарной комнатой отдыха, предлагают различные режимы работы и позволяют командам выбирать пространство для их текущей деятельности.

• Создайте атмосферу, которая позволит людям экспериментировать. В d.school большинство поверхностей сделаны из фанеры, строительной пены, бетона или белых досок без отделки и полировки. Сырые материалы как бы говорят: «не бойтесь экспериментировать», а не «обращайтесь осторожно» (как это часто бывает в деловом мире). Несколько лет назад Том проводил семинар в красивом и новом обучающем центре уважаемой корпорации из списка Fortune 500. Когда он начал расклеивать постеры, к которым собирался впоследствии обращаться на семинаре, кто-то остановил его, сказав, что правила запрещают использовать скотч на окрашенных поверхностях. Когда поверхности в обучающих центрах тормозят процесс обучения, возможно, пора что-то переосмыслить.

• Не бойтесь «играть по-крупному», создавая модели помещений. Вы также можете делать образцы в натуральную величину, имея ограниченный бюджет. Нарисуйте мелком примерную схему вашего нового помещения. Используйте рулонный или листовой ватман для имитации стен. При помощи дешевых материалов можно начать представлять новое помещение, что поможет будущим обитателям опробовать альтернативы и ощутить их «вкус».

• Будьте тактичны. Начните с небольших экспериментов, прежде чем пустить в ход сразу весь проект. Позвольте людям поупражняться с некачественными образцами в натуральную величину, привыкая таким образом к идее. Соберите всех, чтобы отпраздновать переход к чему-то новому, начиная, например, с идеи «обмыть» здание бутылкой шампанского и заканчивая церемониальным вручением ключей группе, переезжающей на новое место.

 

Добровольный выбор идеи переезда раз в год может показаться безумием, но это способно стать толчком, который так необходим вашей группе, чтобы поддерживать тонус и обновляться. Ищите способы смешивать разные вещи. Если вы планируете реставрацию, создайте модели вашего нового места на старой или промежуточной территории. Имея свежий проект, воспользуйтесь случаем и подстройте оформление под него. Частые изменения рабочего места делают его динамичным и легко перестраиваемым. Итак, дизайн вашей рабочей среды должен быть пластичен. Не останавливайтесь на текущем положении вещей и не двигайтесь по инерции.