Активнее используйте языковую культуру

Язык кристаллизуется в мыслях. Слова, которые мы выбираем, не просто отражают наши взгляды, но и формируют их. То, что мы говорим и как говорим, может глубоко затронуть корпоративную культуру. Люди, которые боролись с расизмом или сексизмом, знают, какое значение имеют слова. Чтобы поменять свое поведение или отношение к чему-либо, следует начать с изменений языковой культуры. То же относится и к инновациям. Когда вы говорите о новых идеях, то влияете и на многие модели поведения. Негативное или пораженческое настроение приводит к негативным и пораженческим словам. Верно и обратное.

Несколько лет назад мы принимали Джима Уилтенса, исследователя, писателя, путешественника и комментатора, который работает по собственной программе с одаренными детьми в Северной Каролине. В своем шоу Джим подчеркивает силу позитивной лексики[138] и учит на собственном примере. Вы никогда не услышите, чтобы Джим сказал: «Я не могу». Он избегает этих страшных слов, пользуясь более конструктивными версиями, которые говорят о возможности, например: «Я мог бы, если бы…». Он пообещал дать каждому ученику по сотне долларов, если они услышат от него: «Я не могу».

Думаете, подход Джима слишком незамысловат для взрослых? Не будьте так уверены в этом. Когда Кэти Блэк стала президентом Hearst Magazines, она заметила, что негативные высказывания[139] создают неблагоприятную атмосферу для новых идей. Один человек, близкий к топам компании, сообщил, что пораженчество стало мантрой для топ-менеджеров. Поэтому Блэк заявила своей команде руководителей, что каждый раз, когда они скажут: «Мы уже это пробовали» или «Это никогда не сработает», – она оштрафует их на 10 долларов. (Заметьте, что разница между топ-менеджерами и учителями заключается в том, что бизнесмены взимают штраф с других, не с себя.) 10 долларов для них – ничтожная сумма, но люди не любят быть оконфуженными перед коллегами.

Блэк эффективно искоренила упомянутые выражения из офисного лексикона, после того как несколько раз выполнила данное обещание. Был ли эффект от использования позитивных выражений? За время пребывания Блэк во главе Hearst она сохранила ведущие бренды, вроде Cosmopolitan, здоровыми в один из самых сложных для издательского дела периодов и запустила новый мегауспешный проект O. The Oprah magazine. Она стала одной из самых влиятельных женщин американского бизнеса.

Нашей альтернативой негативным речевым оборотам стала фраза «Как мы можем?..»[140], подсказанная нам несколько лет назад Чарльзом Уорреном, старшим вице-президентом отдела разработки saleforce.com. «Как мы можем?..» – это оптимистический путь поиска новых возможностей в мировом масштабе. За несколько недель фраза разнеслась по IDEO и с тех пор прижилась. В этих трех обезоруживающе простых словах выражается наше отношение к креативным группам. «Как» – намекает, что улучшения всегда возможны и единственным оставшимся вопросом является то, как именно мы придем к успеху. «Мы» – устанавливает принадлежность проблемы, обозначая, что стараться будет вся группа, и это будет наша группа. И слово «можем» – временно немного снижает планку, позволяя размышлять над невероятными и невозможными идеями, давая больше шансов на прорыв вместо отказа от них с самого начала. Любой, кто сотрудничал с IDEO в последние 10 лет, участвовал в работе над социальными проектами в OpenIDEO, без сомнения слышал наш любимый вопрос, допускающий изменения и поправки.

Но использование этой фразы не просто семантика. Мысли становятся словами, а слова – поступками. Если вы подберете правильные слова, они повлияют на поведение. Защитники статус-кво часто говорят: «Мы всегда делали это так» или «Так никто не делает это». Но при помощи серии вопросов, начинающихся с «почему», даже восьмилетний ребенок может разрушить эту защиту. Печально, что взрослые иногда забывают о простой силе слов. Попробуйте усовершенствовать культуру речи в своей группе и увидите позитивный эффект, влияющий на результаты ее работы.

Инновационное лидерство

На различные пути создания инновационной культуры, о которых мы говорили, сильно влияют лидеры сверху. Руководители не могут навязать культуру, но могут ее воспитать. В их силах создать необходимые условия для развития творчества и разработок. Выражаясь метафорично, они могут предоставить тепло, свет, влажность и удобрения, чтобы креативная культура цвела и росла. У них есть возможности и ресурсы объединить лучшие попытки и талантливых людей, организовав успешные новаторские группы.

За время нашей работы в IDEO нам везло на встречи с генеральными директорами и дальновидными руководителями различных компаний частного и государственного секторов. Каждый, конечно же, обладал собственным уникальным стилем, но лучшие умели выявлять и активировать таланты сотрудников в своих командах. Эта черта важнее харизмы или интеллекта. Определенные лидеры способны обучить людей вокруг себя, позволяя им раскрыть свой потенциал.

Таких лидеров можно описать как «приумножателей». Этот термин мы услышали, общаясь с Лиз Вайсман – автором и исполнительным советником. Лиз беседовала более чем со 150 руководителями на четырех континентах, проводя исследования для своей книги «Приумножатели[141]: как лучшие лидеры делают мир умнее» (Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter). Она черпала знания, изучая опыт и поведение работников в организации в течение многих лет, когда возглавляла управление по работе с персоналом в Oracle Corporation. Лиз считает, что все лидеры находятся где-то на отрезке между приуменьшателями, жестко контролирующими команды, из-за чего участники не используют в достаточной мере свои творческие таланты, и приумножателями, устанавливающими сложные цели, а потом помогающими подчиненным достигать тех выдающихся результатов, которых они сами от себя не ожидали. В свои лучшие годы Стив Джобс был приумножателем со своим «полем, изменяющим реальность». Он убеждал окружающих, что невозможное возможно, и потом магически способствовал тому, что сотрудники и вправду добивались успеха. И мы, вероятно, можем вспомнить как минимум об одном приуменьшателе, на которого работали, и как он заставлял нас чувствовать себя так, будто наши старания ничего не значат.