Модели зрелости проектно-ориентированной компании

Для того чтобы дать всестороннюю оценку качества управления проектно-ориентированной компанией, необходимо оценить уровень использования знаний, навыков, инструментов и техник в проектной деятельности организации для достижения ее целей через реализацию проектов. Одним из распространенных подходов построения подобных оценок является использование моделей зрелости. Зрелость в управлении проектами представляет собой такой уровень развития систем и процессов, который обеспечивает возрастание вероятности успеха каждого из проектов компании.

Модель (PM)₂ – Project Management Process Maturity Model

Представляет эволюцию организации от функционального управления к проектному как серию последовательных переходов. Представлена на рисунке. • 1. Начальный уровень зрелости – нет формальных процедур УП. • 2. Уровень индивидуального планирования проектов – применение отдельных неформализованных процедур. • 3. Уровень управления – систематический инструктированный подход к планированию и контролю • 4. Уровень интеграции – полная формализация с официальным утверждением всех процессов УП • 5. Уровень совершенствования – наличие инструментов постоянного совершенствования УП.

Модель PMMM – Project Management Maturity Model.

Также предлагает пять уровней зрелости: 1) Общая терминология 2) Общие процессы 3) Единая методология 4) Бенчмаркинг 5) Непрерывное улучшение. Для оценки на каждом уровне разработаны специальные анкеты, содержащие в общей сложности более 180 вопросов.

Модель PM Solution Project Management Maturity Model

Близка по структуре модели (PM)₂, в значительно большей степени фокусируется на зрелости процессов управления проектами и дает признаки каждого из пяти уровней зрелости для девяти основных процессов управления по классификации PMI.

Модель Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Выпущена PMI в 2003 году. Эта модель представляет собой набор лучших практик управления проектами, структурированный по нескольким основаниям: • Объекты управления – портфели проектов, программы, проекты. • Уровни формализации процессов – стандартизация, измеримость, управляемость, оптимальность. • Процессы управления – инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение.

Уровень зрелости компании определяется путем сравнения собственной практики управления проектами с лучшими практиками, собранными в базе данных модели OPM3. Эти же сравнения позволяют наметить пути совершенствования управления проектами компании.

В декабре 2003 года разработка стандарта OPM3 PMI была завершена, стандарт поступил в свободную продажу. На сегодняшний день накоплен уже значительный опыт его практического применения во всем мире, в том числе и в России. По общему мнению экспертов, стандарт и соответствующий инструментарий имеют практическую ценность на российском рынке в первую очередь для внутренних оценок уровня зрелости проектной организации с целью совершенствования практики управления проектами. Несколько завышенных ожиданий в профессиональной среде (возникших по аналогии с эффектом от появления CMM и CMMI), которые предшествовали появлению ОРМ3, ни сам стандарт, ни его инструментарий пока не оправдывают.

Какая бы ни была принята модель зрелости процессов управления проектами, стандарт управления проектами должен играть в ней ключевую роль. Так, достижение третьего и более высоких уровней зрелости по модели (PM)₂ просто немыслимо без стандарта управления проектами. И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления проектами.

 

Классификация проектов

Чтобы дать систематизированное представление обо всех объектах управления и формализовать правила реализации проектов, все проекты компании должны быть классифицированы.

Главные основания классификации для строительных и инжиниринговых компаний: • Назначение – исследование возможностей, разработка документации, строительство, монтаж оборудования. • Источник финансирования – средства заказчика, собственные средства, кредитование, средства сторонних заказчиков и партнеров. • Роль компании при выполнении проекта – генеральный заказчик, субподрядные работы, генподрядные работы, управляющая компания. • Масштабность проекта – комбинация стоимости и длительности проекта. • Сложность проекта – комбинация производственных, технологических и организационных параметров проекта.

К технологическим параметрам относится новизна реализуемых решений, к организационным – количество различных заинтересованных сторон, вовлекаемых в реализацию проекта. Классификация позволяет выделить виды проектов, различающихся с точки зрения организационной структуры: количество уровней управления, уровень вовлекаемых должностных лиц, необходимость привлечения экспертов.

Классификация может быть дополнена производственными параметрами, учитывающими, например, количество видов работ (по СНиПам). Тогда результирующую сложность проекта нужно будет представлять трехмерной матрицей свертки.

Кроме рассмотренных выше могут использоваться и другие классификации, пределяющие различия проектов. Например, классификация по форме оплаты и, следовательно, учету работ позволяет специализировать процедуры контроля и отчетности, управление проектной документацией на основании таких форм контрактов, как «Время и материалы» и «Фиксированная цена».

Возможна также классификация проектов не по внутренним параметрам, а по их позиционированию в компании. Например, приоритет проекта, определяемый на основании ряда внешних и внутренних экономических и политических факторов, может учитываться при обеспечении финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами.

	Низкая стоимость	Средняя стоимость	Высокая стоимость
Низкая продолжительность	Малый	Средний	Средний
Средняя продолжительность	Малый	Средний	Крупный
Большая продолжительность	Средний	Крупный	Крупный

Таблица 3.1. Классификация проектов по масштабности

 

Количество заинтересованных сторон > Новизна решения v	1-2	3-5	Более 5
Стандартное решение	Низкая	Низкая	Средняя
Модернизированное решение	Низкая	Средняя	Средняя
Известное на рынке решение	Средняя	Высокая	Высокая
Новое решение	Средняя	Высокая	Высокая

Таблица 3.2. Классификация проектов по сложности