Развитиеи карьера                                                            307

Raven, J. (1977), Education, values and society: The objectives of education and the nature and

development of competence, London: H.K. Lewis; New York: Psychological Corp.

Burke, M.J., & Day, R.R. (1986), A cumulative study ofthe effectiveness of managerial training. Journal of

Applied Psychology, 71, 232 — 245. Эти результаты могут представить наибольшее, на что способно обучение, так как о неудачах сообщается нечасто: только те тренинговые программы, которые срабатывают, записываются, публикуются и подвергаются метаанализу. Тем не менее, множе-ство исследований демонстрирует результаты той же величины, и этого достаточно, чтобы представить стандарты, за которые будут бороться профессионалы из области HR.

Spencer, L.M. (1986), Calculating human resource costs and benefits (pp. 106 — 109), New York: Wiley.

Burke, M.J., & Day, R.R. (1986), A Cumulative study ofthe effectiveness of managerial training, Journal

of Applied Psychology, 71, 232 - 245.

Lambert, С (1990 November-December), The electronic tutor, Harvard Magazine, 42 - 51.

Dreyfus, С (1990), Scientists and engineers as effective managers: A study ofthe development of interpersonal

abilities, unpublished doctoral dissertation, Case Western Reserve University Weatherhead School of Management Department of Organizational Behavior, Cleveland, OH.

Spencer, L. (1989), Stimulating innovation and entrepreneurship in mature organizations, Boston: McBer.

Litwin, G., & Stringer, R. (1968), Motivation and organizational climate, Boston: Harvard Business School

Research Press.

McBer (1991), Competency-based Training Seminar, Boston: McBer.

Spencer, L.M. (1986), Calculating human resource costs and benefits, New York: Wley.

Подробное описание программы обучения мотивации достижения появляется у McClelland,

D.C., & Winter, D. (1971), Motivating economic achievement, New York: Free Press. Also see McClelland, D.C. (1965, November-December), Achievement motivation can be developed. Harvard Business Review, 3 — 20.

Miron, D., & McClelland, D.C. (1979), The effects of achievement motivation training on small

business, California Management Review, 21(4), 13 — 28.

Spencer, L.M.(\ 978, April), The Navy Leadership and Management Training Program; A competency-based

approach, Proceedings for the Sixth Symposium: Psychology in the Department of Defense, Colorado Springs: U.S. Air Force Academy Department of Behavioral Sciences and Leadership. Also see McBer, (1987), A History ofthe U.S. Navy Leadership and Management Education and Training Program, Boston: McBer.

ГЛАВА

22

Оплата

Сколько языков знает человек, столько раз он человек.

Уильям Шекспир

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Системы компенсации связаны с методами, применяемыми для определения фик-сированной и переменной оплаты за работу в компании. Эти методы можно выст-роить по порядку от неструктурированных до высокоструктурированных:

• Неструктурированная бессистемность «свободногорынка». Вся оплата определяется непрочными переговорами межу работником и работодателем. Переговоры об оп-лате по типу «свободного рынка» часто встречаются в «звездных» профессиях, таких как рок-музыка, профессиональный спорт и инвестиционные банки.

Системы ранжирования работы и парных сравнений. Работы ранжируются по сложности или важности для компании, и работники «более объемных, сложных и ценных» работ получают более высокую плату.

Системы классификации. Работы строго классифицируются, и выполняющие их люди получают в зависимости от уровня и ступени внутри уровня (например, все сотрудники «14-го уровня, 3-й ступени» получают одинаковую плату).

Высокоструктурированные системы сравнения факторов. Работы анализируются на предмет их требований к знаниям и навыкам, а также объема ответственнос-ти или «подотчетности», которые принимают на себя сотрудники, их выполня-ющие. Факторы знаний, навыков и ответственности измеряются с помощью специальных шкал, где каждый уровень шкалы означает определенное количе-ство баллов измерения работы. Сумма этих баллов за факторы дает общий балл для определенной работы. Общие баллы по всем работам в компании связаны с оплатой через статистический аппарат множественной линейной регрессии.

308

Оплата                                                                                                               1HW

За исключением подхода переговорного типа «свободного рынка», системы ком-пенсации пытаются измерить количественно и определить оплату в зависимости от требований должностей к компетенциям — хотя платят не должности, а человеку.

ОПЛАТА НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

Оплата на основе компетенций представляет собой компенсацию за индивидуаль- ные характеристики, за навыки или компетенции свыше той суммы, которую стоит данная должность или роль в компании. Индивидуальные характеристики, за которые повышают оплату, могут представлять собой демографические факторы (статус стар-шего или младшего) или компетенции (опыт, потенциал, творчество, предпринима-тельская инициатива, лояльность, знание компании или беглое владение другими языками).

Многие эксперты по компенсации подозрительно относятся к оплате за компе-тенции, считая, что «Как только компания начинает платить за характеристики, которые «хорошо, что есть», компания теряет контроль над своей системой компен-сации, так как эти характеристики отделены от зон рабочей ответственности, кото-рая измеряет добавленную стоимость для компании... что порождает злоупотребле-ния».

Проблемы с концепцией оплаты за компетенции содержат внутреннюю объек-
тивность и возможность ненадлежащего использования. Как оценивать одну компе-
тенцию по сравнению с другой? Пугает, что «самые громкие - наиболее влиятельные
или лучше всех организованные группы работников» увидят, что их характеристики
ценятся наиболее высоко. Оплата в зависимости от системы обучения наиболее вы-
годна для самых старших сотрудников, «тех, кто работает в компании достаточно
долго, чтобы успеть посетить большинство курсов». Зачастую эти курсы не учат навы-
кам, важным для улучшения функционирования компании.^{1                                                       ;}

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

Перечисленные ниже проблемы могут означать потребность в системе оплаты в зависимости от компетенций:

Неспособность привлечь «хороших» (т. е. более компетентных, чем средние) со-трудников

Ощущение, что люди с определенными компетенциями добавляют больше сто-имости компании, чем не обладающие этими компетенциями на тех же долж-ностях. («Сколько языков знает человек, столько раз он человек».)

Ощущение, что системы оплаты на основе должности не подходят в тех случаях, когда изменения столь быстрые, что сама концепция (стабильной) «работы» утеряла свое значение. В подобных ситуациях у человека есть много «работ» или ролей, или «персон, выполняющих данную работу»: добавленная стоимость ком-пании — скорее, функция компетенций индивидуума, а не трудно определяе-мая позиция.

310                                  Приложения подхода, основанного на компетенциях

Потребность в стимулах для мотивации сотрудников поддерживать и увеличи-вать имеющиеся навыки (например, когда развитие сотрудника и его потенци-альная будущая ценность больше, чем его текущая позиция или исполнение).

Традиционная система оценки исполнения, которая поощряет «строительство империи» как раз с теми вещами, которые пытается избежать компания: управле-ние многими сотрудниками, огромные бюджеты или крупные активы - потому что они эквивалентны стоимости большего количества факторов «ответственнос-ти», чем может обосновать более высокая оплата.

Потребность обосновать компенсацию «знающих» работников, которые не уп-равляют большим количеством людей или активов, например:

До того, как кампания по «выбору оптимального размера» уменьшила численность отделе-ния, Боб привык управлять 450 людьми и $ 25-миллионным бизнесом. Теперь у него пол-торы калеки.. .Но он - единственный человек, который в Люксембурге в 1992 году знал законы о перестраховании (и обладал прочими знаниями, ключевыми в нашем бизнесе), и этого было достаточно, чтобы держать его на работе сейчас, когда у него нет пунктов «ответственности» для обоснования своей зарплаты.

Высокоструктурированные системы компенсации дорого разрабатывать и поддерживать.

Ощущение, что высокоструктурированные системы компенсации порождают бюрократию: застывшую иерархию, узкую специализацию должностей, огра-ничительные классификации должностей, которые снижают гибкость компа-нии и несовместимы с «одноуровневыми» структурами и «уполномоченными» сотрудниками, к которым в будущем перейдут компании. Многие компании экс-периментируют с «широким диапазоном»: оплата за конкретную работу или тип работ варьирует от 50 до 100% минимальной оплаты для данной позиции.

Ощущение, что системы оплаты «за работу» относятся к сотрудникам, как к «пред-мету потребления», вместо того чтобы ценить их индивидуальные различия, что сдерживает инициативу и творчество сотрудников. Защитники оплаты на осно-ве компетенций надеются сделать упор на большую ценность «интеллектуаль-ного капитала», важность которого в информационной экономике все растет, и вознаграждать индивидуальное исполнение, равно как и такие компетенции, как готовность сотрудничать в командах и гибкое отношение к переменам.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ОСНОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ СИСТЕМ КОМПЕНСАЦИИ

1. Определить ключевые факторы. Определить требования кработе, компетен-ции человека, которые прогнозируют исполнение, и результаты исполнения для каж-дого уровня группы должностей. Основы для компенсации можно изобразить на схеме по двум осям, как показано на рис. 22-1. Одна ось представляет собой «от индивидуума до компании», вторая «входные данные — результат». Традиционные системы компенсации рассчитывали оплату исходя из должности или роли в ком-

Оплата                                                                      311

пании: требования к входным данным в компании, таким как технические знания, решение проблем и ответственность (количество людей и долларовая ценность уп-равляемых активов).

Системы оплаты на основе эффективности работы дополняют базовую зарплату, определяемую ролью в компании, дополнительной оплатой за результаты для компа- нии: истинные результаты исполнения, экономическая выгода, полученная компани-ей. Примеры чистых систем оплаты на основе эффективности работы включают сдель-ную работу и работу продавца за комиссионные: сотрудникам платят только тогда, когда они что-то сделают, и оплата прямо пропорциональна их продуктивности.

Системы оплаты на основе компетенций — плата за характеристики индивидуаль-ного вклада, за способность добавить стоимость компании в какой-то будущий момент времени. Заметьте, что это, по существу, определение актива.

Решения об оплате исходя из должности, исполнения и индивидуальных ком-петенций — дальнейший предмет переменных внешнего рынка и внутренней спра- ведливости. Индивидуальные характеристики (например, МВА элитной бизнес-школы) могут иметь более высокие расценки на внешнем рынке. Внутренняя справедливость (например, МВА сотрудников, нанятых в предыдущие годы) может ограничивать цену, которую компания готова заплатить.

Ключ к рациональной оплате, основанной на компетенциях, — ясность пунк-тирной диагонали между входными данными индивидуальных компетенций и ре-зультатами для компании, показаны на рис. 22-1. Между оплачиваемой компетен-цией и экономической ценностью для компании должно быть четкое экономическое взаимоотношение.

Это отношение можно выразить в виде уравнения:                                           _fJ

E(v) =A*p *DF, где

E(v) — ожидаемая стоимость кандидата в долларах

А — количество экономической ценности в долларах, которую может принести

компании компетенция сотрудника

р — вероятность, с которой компания получит это количество ценности DF — коэффициент переоценки, применяемый для расчета текущей ценности выгоды,

которую компания получит в какой-то момент в будущем.

Количество (А) представляет экономическую выгоду, которую даст компетен-ция; вероятность (р) — правдоподобность того, что компания получит эту выгоду; коэффициент переоценки (DF) говорит о том, когда компания получит эту выгоду. Примером может служить расчет, производимый профессиональной спортивной командой при заключении контракта с атлетом мировой величины. Команда должна оценить дополнительный доход, который принесет атлет, с кассовых сборов и по-ступлений от средств массовой информации, когда и в течение какого периода команда будет получать этот поток доходов, а также вероятность того, что «звезда» будет играть за команду на протяжении всего срока контракта (например, не полу-чит травму или не выйдет из строя по какой-либо иной причине). Решение о плате человеку за его «портативность», «инновационность» или «предприимчивость» пред-ставляет схожий анализ вложений — или должно быть таким.

312

Приложения подхода, основанного на компетенциях

Внешний рынок

Входные

данные

А

Оплата за компетенции

«Потенциальное"ч

исполнение

Внутренняя справедливость

О

Оплата за должность илироль

 

Результат

чЧ

ОПЛАТА, ОСНОВАННАЯ

НА ЭФФЕКТИВНОСТИ

РАБОТЫ

Оплата исходя из результатов

Примечание: Вариант схемы, предложенный Дэвидом Флиттом. В работе Н. Murlis & D. Fitt, «Job evaluation in a changing world», Personnel Management, May 1991; and H. Murlis & D. Fitt, Evaluating skills, competencies and jobs. London: Hay Management Consultanys, 1991.

Рис. 22-1 Переменные системы компенсаций

Соглашения между руководством и работником о «мультиспециализации» — простой пример основанной на компетенциях оплате, базирующейся на анализе экономической ценности. Стандартная практика в одной европейской водопро-водной компании требовала для установки водомера четырех квалифицированных рабочих: один рабочий копал отверстие для нового водомера, каменщик заклады-вал отверстие кирпичами, водопроводчик подсоединял трубы к водомеру, а элект-рик подсоединял к водомеру провода. Затем каменщик заканчивал закладку отвер-стия кирпичом, а рабочий сгребал грунт обратно в яму.

В соответствии с мультиспециализированным соглашением, установщиков во-домера обучили всем четырем специальностям. После обучения один рабочий рыл отверстие, выкладывал его кирпичом, подсоединял трубы, провода, закладывал кир-пичом окончательно и закидывал обратно вынутый грунт.

Анализ рентабельности долларовой ценности этого примера многофункцио-нальности показан в таблице 22-1. До обучения смежным специальностям четверо рабочих тратили на установку водомера три часа (большую часть этого времени трое из них стояли и смотрели на яму, в то время как четвертый работал), то есть в общей сложности 12 человеко-часов. После обучения смежным специальностям один рабочий выполнял всю установку за четыре часа, что экономило восемь чело-веко-часов, то есть $ 85 на каждую установку. Совершенно очевидно, что рабочий, обладающий смежными специальностями, выгоден для компании с экономичес-кой точки зрения, даже если ему больше платят: получая $ 20 в час, многофункци-ональный рабочий все равно дает экономию в 52% на каждой установке.

Более сложные системы оплаты на основе компетенций можно разработать с помощью уравнений регрессии. Множественные уравнения регрессии могут содер-жать размер работы, компетенции и факторы исполнения^2:

Оплата                                                                        313

где

 

Y	— оплата в долларах
J	— у отрезок
W	-размер работы
W	—компетенция
W	— исполнение
Е	—дисперсия ошибки

Использование компетенций в формулах оплаты требует точного измерения этих компетенций. Шкалы едва заметных различий, представленные в главах 3 — 9, предоставляют один метод количественных измерений компетенций для исполь-зования в уравнениях регрессии.

На рис. 22-2 показан анализ регрессии, где размер работы изображен на гори-зонтальных осях, а оплата и компетенции — на вертикальных. Данная работа пред-ставлена в виде матрицы, разделенной пополам линией регрессии, связывающей зарплату с размером работы. Компетенции сотрудников варьируются в виде коло-колообразного распределения вдоль всей линии регрессии. Сотрудник с уровнем компетенции ниже среднего должен получать меньше денег и либо пройти обуче-ние, либо перевестись на другую работу. Человеку с уровнем компетенции выше среднего следует платить больше или продвигать его на более перспективную рабо-ту (пунктирная схема на рис. 22-2), где зарплата выше — учитывая, что эта будущая работа есть.

Верхние и нижние границы области работы представляют «широкий диапазон» минимального и максимального размера оплаты за работу. Данные, приведенные в главе 2, по поводу экономической ценности лучшего исполнения говорят о том, что эти границы оплаты должны быть 19, 32 и 48% - для простых, средних и сложных работ соответственно.

Таблица 22-1 Обоснование затрат на оплату мультиспециализации: установка водомеров

Рабочий: копает $ 10 в час                                                                                                               л *' '<

Каменщик: выкладываеткирпичом $ 15вчас                                   Мультифункциональныйрабочийвыполня-

^{^}"                                              ет все эти действия
Водопроводчик: соединяеттрубы $ 15 в час

Электрик: подсоединяетпровода $ 15 вчас                                                                                           >'*"•••

4 рабочих в течение 3 часов = 12чел.-час                                   1 рабочий за 4 часа = 4 чел.-час. •„•.-,. ••>

(рост продуктивности на 200%)

12 часов в среднем по $ 13,75 в час = $ 165                               4 часа в среднем по $ 20 в час = $ 80 за одну

за              одну              установку                                         установку (снижение расходов на 52%)

314