Когнитивные компетенции                                                          69

Таблица 8-1 Шкала Аналитического мышления (AM)

Уровень                                                Описание поведения

А     СЛОЖНОСТЬ АНАЛИЗА

А. О Нет поведенческих проявлений или отсутствует анализ. Делает каждое дело по мере его появления, реагирует на насущные потребности или запросы; или работа организуется кем-то другим.

А. 1 Разбивает проблемы. Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий.

А. 2 Видит базовые отношения. Анализирует взаимоотношения между немногими частями про-блемы или ситуации. Проводит простые причинные связи (А вызывает Б) или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности.

А. 3 Видит множественность отношений. Анализирует взаимоотношения между несколькими частями проблемы или ситуации. Систематизировано разбивает сложное задание на управ-ляемые части. Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий. Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах.

А. 4 Составляет сложные планы или проводит сложный анализ. Систематически разбивает слож-ную проблему или процесс на составные части; или пользуется несколькими аналитичес-кими техниками для разбивки сложных проблем и достижения решения; или выстраивает длинные цепочки причинных связей.

А. 5 Составляет очень сложные планы или проводит очень сложный анализ. Систематически раз-бивает многомерные проблемы или процессы на составные части; или пользуется несколь-кими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает цен-ность каждого.

А. 6 Составляет крайне сложные планы или проводит крайне сложный анализ. Организует, опре-деляет последовательность и анализирует крайне сложные взаимозависимые системы.

Б.    РАЗМЕР ИССЛЕДУЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ*

Б. 1 Занимается исполнением одного или двухлюдей.

Б. 2 Занимается небольшой рабочей группой. Или занимается продажей среднего размера, или одним аспектом исполнения более крупной единицы.

Б. 3 Занимается текущей проблемой. Может задействовать рабочую единицу среднего размера, несколько продаж или очень крупную продажу.

Б. 4 Занимается общим исполнением. Задействует исполнение крупного подразделения большой компании или целиком компании небольшой.

Б. 5 Занимается долгосрочным исполнением. Устанавливает отношения с крупным подразделе-нием в комплексной обстановке (экономические или демографические изменения, круп-ные усовершенствования и пр.).

* Хотя эта шкала строго связана с «размахом» работы, важно учесть, что слишком большой «пры-жок» в размере проблемы может окончиться перегрузкой аналитических и концептуальных воз-можностей человека.

Предвидит препятствия и заблаговременно обдумывает следующий шаг. ^;

Использует несколько аналитических методов, чтобы определить решения и взве-сить ценность каждого.

Из-за огромного объема работ, которые имели место в каждом отделе, в отделах не хватало супервайзеров для управления работой. (AM A.2, Б.2)

70                                                             Словарь компетенций

Я по-прежнему занимался большей частью из этого, ибо все, что я слышал, вело к другому аспекту общей проблемы. У нас были не совсем ясные заказы на закупку, и поэтому проек-тирование еще не было закончено, и поэтому мы проектировали в тот же день, когда сдавали проект, и поэтому мы тратили так много времени на доработку. И именно поэтому наша прибыль оставляет желать лучшего, и поэтому мы не успеваем с отправкой. И поэтому т наши клиенты недовольны. ••,... ,-,-

Я просмотрел лабораторные результаты процесса и заметил, что мы не соблюли специфика-ции. Я сходил к супервайзеру и сказал ему, что нужно поднять температуру в соответствии со спецификацией. Он ответил: «Если мы будем жить по спецификации, то «перегреемся» и работа остановится. Повторный старт потребует массу дополнительной работы для операторов, и тогда они не смогут выполнить свои годовые планы». Я пытался выяснить, была ли проблема только в том, что они не хотели предпринимать лишних усилий, требуемых для того, чтобы сделать продукт верно с первого раза, или они действительно беспокоились, что не смогут достичь ежегодных объемов, если придется выполнять спецификации. Эти размышления привели меня в отдел маркетинга. Оказалось, что мы потеряли крупного клиента из-за выполнения спецификации продукта. Я сходил к химику, который пояснил, что маркетолог сказал клиенту, что может смешать продукт с другим процентным соотношением воды, чем было установлено в спецификации. Вот к чему это привело: этот клиент столкнулся с определенной проблемой, которая возникла почти сразу.. Куда лучше выполнить специфика-цию, чем потом испытать стресс и мучения, через которые мы проходили день за днем, получить снижение производительности отдела... Или эту проблему можно было решить на месте? Мы предложили клиенту использовать охлажденную воду и вентиляторы в течение тех двух месяцев в году, когда возникали проблемы. (AM A. 5, Б2)

КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ (КМ)

Концептуальное мышление представляет собой понимание ситуации или пробле-мы путем сложения частей, взгляда на картину в целом. Сюда входит определение моделей или связей между ситуациями, взаимосвязь между которыми не очевидна; оп-ределение ключевых или скрытых вопросов в сложных ситуациях. Концептуальное мышление применяет творческие, концептуальные или индуктивные рассуждения и доводы по отношению к существующим концепциям (уровни А. 1 -А. 3) ил и для опреде -ления новых концепций (уровни А. 5 - А. 7).

Концептуальное мышление также имеет следующие названия:

Применение концепций Распознавание моделей Интуиция

Критическое мышление Определение проблемы Способность создавать теории

В основном измерении (А) шкалы Концептуального мышления (Таблица 8-2) есть две главных темы: сложность мыслительных процессов и их оригинальность, от

Когнитивные компетенции                                                                      71

использования базовых правил до создания новых теорий, которые поясняют слож-ные ситуации. В шкале Концептуального мышления ранее узнанные концепции занимают нижнюю часть шкалы, а оригинальные концепции — верхнюю часть. В рамках каждой секции более сложные идеи (координация большего количества фак-торов) расположены выше, чем более простые. Второе измерение (Б) — широта или размер анализируемой проблемы — совпадает с широтной шкалой Аналитического мышления (см. таблицу 8-1).

Таблица 8-2 Шкала Концептуального мышления (КМ)*

Уровень                                                   Описание поведения

А    СЛОЖНОСТЬ И ОРИГИНАЛЬНОСТЬ КОНЦЕПЦИЙ

А. О Не пользуется абстрактными концепциями. Мыслит очень конкретно.

А. 1 Пользуется базовыми правилами. Применяет «сугубо практическое правило», пользуется здравым смыслом и прошлым опытом для определения проблем или ситуаций. Видит ос-новные сходства между текущей и прошлой ситуацией.

А. 2 Распознает модели. Наблюдает несоответствия, тенденции и взаимосвязь данных или видит важнейшие различия между текущей ситуацией и событиями, имевшими место в прошлом.

А. 3 Применяет сложные концепции (например, «анализ коренных причин», «анализ портфеля (заказов)», «естественный отбор»); или пользуется знаниями о прошлых несоответствиях, тенденциях и отношениях, чтобы посмотреть на различные ситуации. Соответствующим образом применяет и модифицирует комплексные научные концепции или методы.

А. 4 Упрощает сложность. Собирает идеи, вопросы и наблюдения в единую концепцию, имея четкое представление. Определяет ключевой вопрос в сложной ситуации.

А. 5 Создает новые концепции. Определяет проблемы и ситуации, которые неочевидны другим и неизвестны им на основе предшествующего образования или опыта.

А. 6 Создает новые концепции по сложным вопросам. Формулирует полезное объяснение слож-ным проблемам, ситуациям или возможностям. Создает и тестирует множество концепций, гипотез или объяснений для данной ситуации; или определяет полезные отношения между сложными данными из несвязанных областей.

А. 7 Создает новые модели. Создает новые модели или теории, которые разъясняют сложную ситуацию или проблему и регулируют противоречащие данные.

* Для измерения широты (Б), см. Таблицу 8-1.

Описание стандартного поведения Концептуального мышления включает:

Использование: «сугубо практических правил», здравого смысла и прошлого опыта для определения проблем или ситуаций.

Выявление важнейших различий между текущей ситуацией и событиями, про-изошедшими ранее.

Соответствующее применение и модификация сложных научных концепций или методов.

Определение полезных отношений среди комплексных данных из несвязанных областей.

Словарь компетенций

У меня есть его номер! Он (командир другого корабля) проделывает тот же фокус, что мы проделали на другом корабле во время учений на.... Его ждет приятный сюрприз! (КМ А. 1, Б.2)

Я представил ему данные и проанализировал силовое поле. Я пользовался этим типом
мыслительного процесса, чтобы узнать слабые и сильные стороны компании. (Данное
действие засчитывается за Концептуальное мышление, потому что является приложением
сложной научной концепции, хотя название набора взаимозависимых концепций является
«_____________________ анализом». (KM A.3, Б.З)

Я знал, что требуется для этой области применения, и знал, какие продукты продвигали конкуренты. Это было рискованно. Затем я узнал о другом материале и понял, что этот материал не обладает никакими недостатками предыдущего. Например он не воспламеня-ется. Следовательно, для меня было вполне очевидно, что мы должны просто взять новый материал и применить его в этой области. Я попытался, и получилось! (KM A.6, Б.4)

Если вы посмотрите на__________, и особенно на эту группу, то увидите, что наиболее

успешные подразделения выросли именно из нее. Если посмотрите на отделы, где есть проблемы, увидите несколько руководителей общего плана, которые меняются каждые несколько лет; однако в самых успешных отделениях руководители долгосрочные. Затем есть отделения, вроде того, что выпускает патентованную продукцию, где неважно, кто руководитель, если он не совсем некомпетентен. (Создает модель управления успешными отделениями и управляет такими «исключениями», как отделения патентованной продук-ции.) (KM A.7, Б.4)

Продавец высшего уровня (продававший крупномасштабные проекты на высшем корпора-тивном уровне) потратил целых три часа на то, чтобы объяснить свою теорию подъемов и спадов в продажах и их отношения к разнице между «продажей» и «партнерскими отношени-ями/слушанием/удовлетворением потребностей клиента». Он описал две самоподдерживаю-щиеся системы, проиллюстрировал подробными рассказами каждую возможность в каждой системе, а затем рассказал, как перейти от одной системы к другой. На пике человек соверша-ет продажу, затем «вдруг вокруг вас создается аура уверенности, энтузиазма, успеха, которая помогает вам повысить взаимодействие—общение глаза в глаза, или биохимия, или что-то еще —что позволяет вам подняться на следующий уровень. Часть этого более высокого уровня — установка крайне деловых условий: если вы затрудняетесь, «очистите» трудные вопросы, иначе делового общения у вас с ним не получится. Затем вы пытаетесь ему продать...» Это растущая самоуверенность позволяет продавцу эффективно отказывать в ответ на неразум-ные запросы и даже столкнуться с клиентом, имеющим нерешенные проблемы. Это также позволяет продавцу распознавать и использовать в свою пользу редкие исключения из стан-дартных процедур, что, в свою очередь, приводит к росту количества продаж, завершая сис-тему. Он также описал обратную систему, в которой потеря одной продажи приводит к умень-шению самоуверенности и большим стараниям продать, а это приводит к негативному взаимодействию с клиентами и еще большему количеству потерянных продаж. (KM A.7)

Когнитивные компетенции                                                       73

Связь с другими компетенциями

Аналитическое и Концептуальное мышление часто основывается на предшествую-щем или параллельном Поиске информации.

Также предполагается определенное количество умственной или когнитивной Инициативы.

Для поддержки высших уровней Межличностного или Организационного Воз-действия и Оказания влияния требуются как минимум средние уровни Концепту-ального или Аналитического мышления.

Концептуальное и/или Аналитическое мышление также поддерживают высшие уровни Ориентации на обслуживание клиентов и Технической экспертизы, а также часто принимают участие в инновационных или предпринимательских уровнях Ориентации на достижение.

ТЕХНИЧЕСКАЯ/ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ/МЕНЕДЖЕРСКАЯ

ЭКСПЕРТИЗА (ЭКСП)

Экспертиза предполагает совершенное владение объемом связанных с работой знаний (которые могут быть техническими, профессиональными или менеджерскими), а также мотивацию для расширения, использования и распространения этих знаний на других. Экспертиза может иметь следующие названия:

Знание законов

Знание продукта

Репутация эксперта-помощника

Навыки диагностики

Приверженность обучению

Шкала Технической/профессиональной/управленческой экспертизы (Таблица 8-3) имеет четыре измерения. Глубина Знаний (А) описывается в виде формальных степеней образования, хотя на каждом уровне присутствует равноценное мастер-ство посредством рабочего опыта или неофициального обучения. Широта (субшкала Б) описывает менеджерскую и организационную экспертизу, нужную для управления, координации или интеграции различных людей, организационных функций и еди-ниц для достижения общих целей. Эту экспертизу можно демонстрировать линей-но, в функциях персонала или в ролях по управлению командой/проектом (напри-мер, лидеры команды/проекта могут координировать работу других и нести ответственность за предоставление продукта, расписание и затраты, но не имеют постоянных отчетов). 3П^{риобретение} Экспертизы (субшкала В) измеряет усилия

на поддержание и приобретении экспертизы, от простого поддержания до обшир-ных усилий на приобретение совершенных знаний в новых областях. Распростра-нение экспертизы (Г) измеряет интенсивность (и получившийся в результате мас-штаб) роли технического эксперта.

Приобретение и Распространение Экспертизы в такой же мере зависит от моти-вации или расположения, как от задействованных технических знаний. Эти два ас-

74                                                             Словарь компетенций

пекта Экспертизы крайне важны для перевода технических знаний в эффективные для компании результаты. Пока индивидуум не будет мотивирован для поддержания и улучшения своих технических знаний, его знания будут быстро устаревать. Без доброй воли человека пользоваться и распространять знания для компании, Экс-пертиза не даст особой пользы.

Таблица 8-3 Шкала Технической/профессиональной/менеджерской экспертизы (ЭКСП)
Уровень                                                 Описание поведения

А     ГЛУБИНА ЗНАНИЙ*

А. 1 Первичная подготовка. Осуществляет простые, повторяющиеся задания, которые обычно можно освоить за несколько дней. Примеры: неквалифицированный работник физическо-го труда, уборщик.

А. 2 Элементарная профессиональная подготовка. Выполняет различные обязанности, которые обычно имеют установленную последовательность; требуется от нескольких недель до нескольких месяцев, чтобы полностью освоить их. Примеры: полуквалифицированный ра-ботник физического труда, канцелярский работник начального уровня.

А. 3 Профессиональная подготовка. Выполняет ряд обязанностей, эффективное завершение которых требует некоторого планирования и организации; обычно требуется окончание средней школы и опыт от шести месяцев до двух лет. Примеры: управление запасами, техническая поддержка, секретарская работа, работа по сбору и кредитованию, координа-ция логистики, оператор на компьютере.

А. 4 Продвинутая профессиональная подготовка. Вьшолняет на продвинутом профессиональном уровне множество сложных заданий, достижение и результаты которых требуют тщательного планирования и организации. Как правило, нужны специализированные курсы обучения или опыт работы от двух до четырех лет. Примеры: техник, контролер в конторе, бригадир.

А. 5 Базовый профессионализм. Предоставляет профессиональные или управленческие услуги (например, проектирует и внедряет официальные программы или политику, или осуществ-ляет руководство и профессиональное консультирование других руководителей и профес-сионалов). Как правило, требуется официальное образование, например, колледж или низ-ший уровень профессиональной степени, или что-то аналогичное; или продвинутые навыки профессиональной подготовки, дополненные несколькими годами рабочего опыта. При-меры: бухгалтер, инженер, химик, юрист, младший руководитель, администратор продаж.

А. 6 Проверенный профессионал. Оказывает очень продвинутые или специализированные про-фессиональные или управленческие услуги. Обычно требует очень широкого обучения (например, ученую степень доктора математических, юридических или философских наук) с последующим применением прикладного опыта в течение нескольких лет в специализи-рованной или технической области. Примеры: хирург, налоговый поверенный, глава депар-тамента, старший менеджер по операциям).

А. 7 Совершенное владение профессией/специальностью. Первоначальный результат работы — экспертиза или техническое лидерство, которое считается авторитетным в технической или профессиональной сфере в компании. Примеры: старший научный сотрудник, генераль-ный директор, директор по персоналу, исполнительный директор.

А. 8 Выдающийся авторитет. Национально/международно признанный авторитет в нестан-дартной сложной профессиональной или научной сфере (например, руководитель иссле-довательских работ).

Когнитивные компетенции                                                         75

Таблица 8-3 (Продолжение)

Уровень                                                Описание поведения

Б     ШИРОТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ

Б. 1 Отсутствует. Индивидуальный участник, не несет ответственности за координацию или надзор за работой других.

Б. 2 Однородная рабочая единица/функция.

Линия: младший супервайзер, присматривает за работой группы, члены которой выполняют схожие действия (к примеру, контролер продукции, в офисе или профессиональной рабочей группе; региональный менеджер по продажам; отделение розничных магазинов). Персонал: интегрирует связанные между собой функции сотрудников (например, планиро-вание выпуска продукции, финансовый анализ и планирование).

Команда/проект: лидер команды/проекта в рамках однородной рабочей структуры (напри-мер, ведущий оператор, командный лидер по разработке программного обеспечения).

Б. 3 Отделение/неоднородное/пересечение функций.

Линия: руководит разными рабочими группами или проектами, управляемыми подчинен-ными руководителями (например, руководство региональными продажами, управляющий небольшим заводом).

Персонал: руководит функциями — финансами, человеческими ресурсами, — которые воз-действуют на организационную единицу.

Команда/проект: руководит проектной командой, куда входят члены разных организаци-онных единиц.

Б. 4 Несколько отделений/неоднородные рабочие единицы.

Линия: руководит заводом, районом или филиалом, куда входят несколько отделений или функций (например, финансы, производство и человеческие ресурсы), управляемые подчи-ненными контролерами (региональный менеджер по продажам, исполнительный дирек-тор небольшой фирмы).

Персонал: интегрирует несколько функций персонала (например, финансы и руководство, проблемы или события, которые влияют на организационную единицу в рамках отделения). Команда/проект: координирует крупные мультидисциплинарные команды или проекты, управляемые подчиненными руководителями.

Б. 5 Широкое — бизнес-единица.

Линия: руководит (является президентом или генеральным директором) организационной единицы, которая является дочерней по отношению к отделению или группе; или испол-нительным директором фирмы среднего размера.

Персонал: управляет функцией бизнеса, например, вице-президент по финансам, марке-тингу, кадрам.

Команда/проект: руководит проектом или продуктом на уровне организационной единицы, координирует отделы Исследования и разработки, финансов, маркетинга, службу персонала.

Б. 6 Широкое — отделение, стратегическая группа компаний.

Линия: руководит отделением или группой компаний (президент или исполнительный вице-президент крупной корпорации), исполнительный директор достаточно крупной компании. Персонал: штаб-квартира корпорации или исполнительные вице-президенты по развитию биз-неса (вице-президент по финансам, информации и пр., маркетинг, производство, персонал, корпоративное стратегическое планирование, слияния и приобретения).

Команда/проект: руководит крупными (от 100 млн. долларов) проектами (например, приобрете-
нием                   военного                     оружия).                    ;

76                                                            Словарь компетенций

Таблица 8-3 (Продолжение)

Уровень                                                Описание поведения

Б. 7 Широкое — исполнительный директор и главный операционный директор крупной корпорации. Руководит крупной компанией, состоящей из множества отделений

В     ПРИОБРЕТЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

В. —1 Сопротивляется. Избегает пополнять имеющиеся знания или страдает синдромом «изоб-ретено не здесь». Сопротивляется новым идеям и техникам.

В. О Нейтрален. Не интересуется пополнением технических знаний, но и не оказывает активно-го сопротивления.

В. 1 Поддерживает текущие технические знания. Сам узнает последнюю информацию, активно поддерживает навыки на современном уровне.

В. 2 Расширяет базу знаний. Приобретает новую информацию в небольшом масштабе (то есть новую информацию по существующему проекту), активно проявляет любознательность и выявляет новое, делает открытия за пределами своей непосредственной сферы действий.

В. 3 Приобретает новые или другие знания. Предпринимает значительные усилия для приобре-тения новых навыков и знаний или поддерживает обширную сеть технических/професси-ональных контактов, чтобы идти в ногу с последними идеями.

Г      РАСПРОСТРАНЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

Г —1 Припрятывает. Придерживает технические знания, держит в тайне от коллег технические усовершенствования.

Т. О Не применимо для данной работы. Не имеет особых знаний, которыми можно поделиться.

Г 1 Отвечает на вопросы. Распространяет текущую информацию, выступая в роли эксперта.

Е 2 Пользуется техническими знаниями для достижения дополнительного воздействия. Идет даль-ше простого ответа на вопросы (т. е. воздействия на клиента); или помогает решить техни-ческие проблемы других людей.

Г. 3 Предлагает техническую помощь. Выступает в роли «свободного консультанта»: предлагает личную экспертизу для улучшения исполнения или решения технических проблем других.

Е 4 Защищает и распространяет новые технологии. Активно выступает в качестве технического миссионера или меняет средство распространения новых технологий по компании.

Е 5 Публикует новые технологии. Публикует в профессиональных или технических журналах статьи о новых технологиях или методах.

* Хотя глубина знаний описана в терминах формального уровня образования, эквивалент мастерства, приобретенный в опыте работы или с помощью неформального обучения, включен нами в каждый уровень.

Потребность во Власти — вероятно, скрытый мотив распространения экспертизы, где с отрицательной (только себе) стороны шкалы стоит личная власть, а с положи-тельной (поделиться с другими) стороны шкалы стоит социальная власть.

Когнитивные компетенции                                                       77

Стандартные поведенческие индикаторы включают:

Действия для поддержания навыков и знаний в актуальном виде.

Демонстрации любопытства, открывающие что-то за пределами
непосредственной области работы.

Добровольная помощь другим в решении технических проблем.

Прохождение учебных курсов или самообучение новым предметам (относящимся к работе).

Активное выступление в качестве технического миссионера или смена средства распространения новых технологий.

Каждый день я старался узнать что-то новое о продукте, так что я всегда знал что-нибудь такое, чего не знал никто. (ЭКСП В. 1)

В школе кто-то экспериментировал с языком, который мне нравился, так что я сам пошел на соответствующие курсы и читал подходящую литературу. (ЭКСП В.З)

Я разработал пакет по зачислению на военную службу и отправил копию в Министерство сухопутных сил, дал им возможность распространить его среди людей, которые были заин-тересованы в том, что делает старший помощник. (ЭКСП Г. 1)

Я сказал: «Я работаю как своего рода «свободный консультант»; если у любого из вас появятся проблемы в любой момент, сделайте перерыв и попросите меня подойти к вашей группе». (ЭКСП Г.З)

Мне просто нравится новый способ___, убедитесь, что вы рассказали о нем всем,

упоминайте о нем в разговоре, задерживайте людей, чтобы поведать им о нем. Сегодня утром я поймал Джо в холле и рассказал ему о нем. Причем, что интересно, люди начинают пользо-ваться этим новым методом, и это им на руку! (ЭКСП В.4)

Связь с другими компетенциями

Приобретение экспертизы (ЭКСП, подшкала В) - фактически, частный случай Поиска информации, и каждый уровень Приобретения экспертизы предполагает соответствующий уровень Поиска информации.

Приобретение экспертизы само по себе поддерживает Распространение экс-пертизы (вы не можете распространять знания, которых не имеете) и зачастую (но не всегда) поддерживает Аналитическое мышление о технических проблемах и выс-шие уровни Ориентации на достижение, особенно действия, содержащие Иннова-ции.

Распространение экспертизы (ЭКСП, подшкала Г) можно применять в каче-стве стратегии для Воздействия и Оказания влияния, или как помощь при установ-лении Командного лидерства. Если техническая экспертиза сложна, для поддерж-ки ее приобретения и распространения необходимо Аналитическое или Концептуальное мышление.

Словарь компетенций

Инновации (ОД, подписала В) могут быть связаны с Распространением экспер-тизы, однако человек может распространять и отстаивать и инновации, предло-женные другими людьми.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 Winter,D. G., McClelland, D.C.,& Stewart, A.J. (1981), Anew case for the liberal arts, San Francisco: Josse
Baas.

2 Fischer, K.W., Hand, H.H., & Russell, S. (1984), The development of abstractions in adolescence and adulthc

InM.L. Commons etal. (Eds.), Beyond formal operations: Late adolescent and adult cognitive development, New York: Praeger

3 Эти две шкалы адаптированы из системы оценки работы Hay. См. Bellak, A.O. (1981), The Hay Guide

Chart-Profile Method of Job Evaluation. In M. Rock (Ed.), The compensation handbook (2nded.), New York: McGraw-Hill. Эти шкалы лучше всего оценивать вне интервью для получения пове-денческих примеров. Шкалы включены в общие компетенции в качестве пороговых требований (необходимых для среднего и наилучшего исполнения), а также чтобы упростить сравнения между работами для целей отбора кандидатов.

ГЛАВА

9

Личная эффективность

Компетенции Личной эффективности имеют общие характеристики, но различаются по типу намерений. Все они отражают какой-либо аспект зрелости индивидуума по отношению к другим и к работе. Эти компетенции контролируют эффективность исполнения индивидуума, если дело касается непосредственных трудностей и давления со стороны среды. Они поддерживают эффективность других компетенций по отношению к окружающей среде.

Самоконтроль позволяет человеку поддерживать исполнение в стрессовых или враждебных условиях.

Уверенность в себе позволяет человеку поддерживать исполнение в условии уст-рашающих испытаний, скептицизма и безразличия.

Гибкость помогает человеку адаптировать свои намерения к непредвиденным обстоятельствам.

Преданность компании выстраивает действия и намерения человека с таковыми организации.

САМОКОНТРОЛЬ (СМК)

Самоконтроль есть способность держать эмоции по контролем и сдерживать нега-тивные действия в случае соблазна, при встрече с сопротивлением или враждебно-стью со стороны окружающих, или при работе в стрессовых условиях.

Самоконтроль чаще всего встречается на менеджерских работах низшего уровня и определенных индивидуальных позициях с высокой вероятностью стресса. Реже упо-минается лучшими руководителями высших уровней. Причина, возможно, в том, что руководители реже сталкиваются со стрессовыми ситуациями или из-за того, что к тому моменту, когда человек достигает этого уровня, Самоконтроль так прочно укореняет-ся в нем, что принимается как само собой разумеющееся и не совсем осознается. (Самые лучшие руководители не говорят о Самоконтроле, а просто пользуются им.)

Самоконтроль также может называться:

79

80                                                              Словарь компетенций

в Стойкость

Сопротивление стрессу ш Сохранение спокойствия

Неподатливость на провокации

Измерение шкалы Самоконтроля (Таблица 9-1) - интенсивность и получаю-щийся масштаб проявляемого контроля (от минимального контроля за собой со стороны индивидуума, избегающего негативных действий, до самоконтроля в це-лях улучшения ситуации) и контроля или успокоения реакций других людей, так-же как и своей собственной.

Стандартные поведенческие индикаторы подразумевают:

в Не быть импульсивным

Сопротивляться искушению быть вовлеченным в ситуацию неподобающим образом

Оставаться спокойным в стрессовых ситуациях

Находить приемлемый выход для стресса

Конструктивно реагировать на проблемы даже в условиях стресса.

Таблица 9-1 Шкала Самоконтроля (СМК)
Уровень                                                 Описание поведения

-1 Теряет контроль. Собственные эмоции мешают эффективно работать. Ссылается на расстрой-ство и/или другие отрицательные эмоции и неподобающим образом выражает свои чувства; или заводит неуместные отношения с подчиненными, коллегами или клиентами; или «сгорает» (теряет самообладание) под воздействием стресса.

Избегает стресса. Избегает людей или ситуаций, которые провоцируют негативные эмоции.

Противостоит искушению. Противостоит искушению проявить неуместное участие или им-
пульсивное поведение.

Контролирует эмоции. Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство,
или стресс; контролирует эти эмоции, но не предпринимает конструктивных действий.

Реагирует спокойно. Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство;
контролирует эти эмоции, и совершенно спокойно продолжает обсуждение или другие дей-
ствия.

Эффективно управляет стрессом. Пользуется техниками управления стрессом для контроля
реакции, предотвращает потерю самообладания, эффективно справляется с текущими стресса-
ми.

Реагирует конструктивно. Контролирует сильные эмоции и другие стрессы и предпринимает
действия для конструктивной реакции на источник проблемы.

Успокаивает других. Успокаивает других в крайне стрессовых ситуациях и контролирует соб-
ственные эмоции.

Личная эффективность                                                          81

Я знал, что краснею, и делал все, что мог, чтобы сдержаться... Я не произнес ни слова и ничего сделал. (СМК2)

Я просто обезумел. Но, знаете, пришлось держать себя в руках. Хотелось врезать ему по носу. Но я только сказал: «Слушай, вот так случилось. Вот процесс. Вот тут, думаю, все пошло наперекосяк. Учитывая, где мы находимся в данный момент, как нам выбраться из всего этого?» (СМК 5)

В заливе курсировало судно, и его команда кричала и бранилась на лодку, на которой я находился. Я сказал, что мы собираемся причалить. У одного парня была бейсбольная бита; он сказал: «Мы разобьем вашу посудину». Этот парень был довольно крупный, около 6 футов и 3 дюймов, и весил фунтов 250 или около того. С ним было еще двое, которые тоже кричали и бранились на нас. Я пытался придумать, как попасть на борт и разрядить ситуа-цию. Я взял свою висевшую на боку дубинку - мне казалось, ею будет проще блокировать удар. Мы опять пытались причаливать, и я спросил людей, которые были со мной, как мы сможем попасть на борт. Одного человека поставил наблюдать за толпой, чтобы я смог сосредоточиться на тех, кто был на судне. Другому человеку я пояснил, что мы собираемся прижаться к лодке, поэтому ему следует быть осторожным и сидеть наготове. Человек с бейсбольной битой по-прежнему орал на нас. Я сказал ему: «Успокойся». Я успокоился сам и попробовал успокоить и его. Немного погодя он тоже успокоился. Мы причалили успеш-но. (СМК 6)

Связь с другими компетенциями

Самоконтроль больше связан с ситуацией, чем с другими компетенциями. Иногда он встречается в сочетании с Директивностью (в сравнительно плохом исполне-нии) и с Воздействием и Оказанием влияния или Командной работой (в директивных групповых взаимодействиях).

УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ (УВС)

Уверенность в себе — это вера человека в собственные способности выполнить зада-"ие. Сюда входит выражение человеком уверенности в борьбе со все более трудными остоятельствами, в достижении решений или формировании мнений и в конст-руктивной работе над неудачами.

Уверенность в себе — составляющая многих моделей лучших исполнителей. Спор-ный вопрос, является ли уверенность в себе независимой переменной или результа-том: кто-то добился успеха благодаря уверенности в себе или обладает уверенностью.ебе, потому что добился успеха? Оба варианта возможны и могут повторяться.. конечно в положительном цикле. Уверенность в себе также имеет следующие названия:

Решительность

Сила собственного «Я»

82                                                            Словарь компетенций

Независимость

Сильная Я-концепция

Готовность взять ответственность (особенно для шкалы Б) на себя

Основное измерение шкалы Уверенности в себе (Таблица 9-2) — интенсивность (А), которая измеряет количество трудностей или риска, которое индивидуум может с уверенностью встретить, начиная от простого независимого функционирования в обычных рабочих ситуациях и заканчивая выполнением особенно рискованных заданий, или трудностями с руководителями или клиентами. Работа с неудачами (подшкала Б) — уникальное измерение, сочетающее личную ответственность с исправимыми причинами неудач.

Работа с неудачами связана с выученной беспомощностью и выученным опти-мизмом, описанными Петерсоном и Зелигманом (Peterson and Seligman).¹ С^{елигмэн} и другие выяснили, что (1) внешние, (2) определенные или ограниченные и (3) вре-менные объяснения негативных событий прогнозируют психическое здоровье, ус-пешность продаж и другие положительные результаты. Наши открытия относитель-но большинства позиций в продажах соответствуют открытиям Зелигмана. Для менеджеров и некоторых консалтинговых позиций в продажах из двух других изме-рений мы выделяем измерение внутри/снаружи. На руководящих должностях нали-чие внутренего (но конкретного и временного) стиля объяснений характеризует наи-лучших исполнителей. Лучшие руководители видят неудачи как сл