Стратегические аспекты логистики снабжения.

В современных условиях одной из основных проблем отечественных предприятий является отсутствие логистических стратегий, предназначенных для интегрированного управления цепью поставок с целью оптимизации ресурсов компаний. Зарубежный опыт показывает, что ведущие мировые компании акцентируют свою деятельность на стратегической логистике, чтобы иметь возможность охватывать поставщиков, логистических посредников и потребителей.

Процесс выработки логистических стратегий должен основываться на тщательном изучении всех возможных альтернатив развития компании и заключаться в выборе приоритетных направлений деятельности, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и уровня логистического сервиса. При этом выбор стратегических направлений деятельности компаний должен смещаться от конкуренции на основе низких издержек и уникальных свойств товаров и услуг к стратегиям, основанным на близости к потребителям и формировании логистических сетей.

Снабжение играет важную роль в достижении стратегических целей компании, направленных на постоянное улучшение обслуживания потребителей, рост качества и конкурентоспособности товаров и услуг.

К основным целям логистики снабжения можно отнести:

обеспечение непрерывных потоков товаров и услуг в организацию

формирование рациональной базы поставщиков

минимизацию совокупных затрат в процессе снабжения;

высокого качества обслуживания потребителей.

Перечисленные цели носят, безусловно, стратегический характер, для достижения которых одной из приоритетных задач логистики снабжения становится управление внешними для компании источниками снабжения, что требует определения наиболее успешных форм взаимодействия с партнерами и выработки стратегии управления выбранными формами. Исследованиями последних лет доказано, что фирмы со стратегическим подходом к материально-техническому обеспечению имеют более высокий уровень кооперации с поставщиками.

Использование логистического потенциала в сфере стратегического планирования процессов снабжения приводит к оптимизации количественных и качественных параметров потоковых процессов. В настоящее время необходимо понимание того факта, что качественное удовлетворение требований потребителей является непременным условием выживания бизнеса.

Таким образом, для возрождения лучших отечественных традиций, как в сфере снабжения, так и в логистической системе необходимо принять на вооружение концепцию стратегического планирования, которая является главной в деятельности передовых компаний.

Управление поставщиками

Управление взаимоотношениями. Осуществляется контроль за поставками. В некоторых случаях, чтобы поставки были выполнены вовремя, осуществляется экспедирование поставки

Поставщик — обеспечивающий какими-либо товарами другое лицо на определенных условиях. Поставщиком может быть изготовитель и посредник.
Хороший поставщик — доставляет товар вовремя, обеспечивает надежность и качество, стабильность, выполняет обещания, держит покупателя в курсе дела.
Хороший потребитель — заказывает вовремя, обеспечивает постоянный спрос, платит аккуратно, точно определяет спецификацию, доверяет поставщику и строит свои отношения на взаимопонимании.
Критерии оценки поставщика:

- приемлемая цена

- качество поставляемой продукции

- качество обслуживания потребителей

- гибкость поставок

- ограничение размера заказа

- дороги

- удаленность поставщика от потребителя

- психологический климат в коллективе

- кредитоспособность и финансовое положение

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, так называемый рейтинг поставщиков или рейтинг продавцов. Часто это выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количественно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Один из наиболее общих подходов — составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Например, в списке могут задаваться вопросы:
насколько прочно финансовое положение поставщика;

обеспечивает ли он доставку заказов своевременно;

достаточно ли высоко качество материалов

оказывает ли поставщик техническую поддержку заказчику

конкурентны ли цены

каковы наблюдаемые тенденции и т. д.

Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться о проведении предложенных мероприятий по совершенствованию. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Выбор поставщика

Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:

1. определение списка потенциальных партнеров;

2. составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;

3. выбор надежного поставщика для размещения заказа.

Основная цель на данном этапе — выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован.

При выборе должны использоваться: ·

методики выбора поставщика;

разные способы оценки поставщиков;

положения о проведении всех видов конкурсных тендеров открытого, отборочного, закрытого;

технологии ведения переговоров;

схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.

Необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель отечественный, зарубежный, посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества ваша компания может оказаться зависимой от условий и цен постоянного компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками.

Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат. Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок.
Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для не регламентируемых закупок устанавливаются верхние границы стоимости на предприятиях среднего размера колеблются в районе от 100 до 300 тыс. руб., а для конкурсных поставок — минимальная сумма контракта в холдинге РАО ЕЭС она составляет 3 млн руб..

На этапе согласования оптимальных параметров поставки отдел

снабжения вступает в тесное логистическое взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой управления запасами или отделом логистики.

16. Управление закупками
Основными методами закупок являются:

оптовые закупки;

регулярные закупки материалов;

ежедневные ежемесячные закупки;

получение материала по мере необходимости;

единичные закупки.

Заказ оформляется посредством заключения контракта между поставщиком и потребителем.

Основные элементы контракта.

1. Предложение и принятие предложения.

2. Финансовые условия.

3. Право заключать контракты. директор, генеральный директор,

4.Законность.
Размеры заказов и прод-сть периода, в течение которого эти заказы выполняются, контролируются отделом материально-технического снабжения. При этом возможна корректировка графиков поставки материалов и соответствующие уточнения графиков выпуска продукции.
Значение имеет приемка продукции, удостоверяются, что поставлен материал: нужного качества; в нужном количестве; в обусловленное время;

за оговоренную цену.

17. Функцио-ые области логистики распределения.
Пять функциональных областей логистики:
1. закупочную — обеспечения предприятия сырьем и материалами

2. производственную — управления материальным потоком внутри предприятия, создающего материальные блага или оказывающего материальные услуги
3. распределительную — вопросы тары и упаковки, размера изготавливаемой партии и времени, к которому эта партия должна быть изготовлена, решаются еще в произ-ых цехах.

4. транспортную — работа, выполняемая транспортом, принадлежащим спец. транспортным организациям транспорт общего пользования; работа, выполняемая собственным транспортом всех остальных нетранспортных предприятий.

5. информационную- информационные потоки внутри предприятия, а также обмен информацией между различными участниками логистических процессов, находящимися на значительных расстояниях друг от друга.