Психологический практикум по ассертивности, или как быть

Ассертивным на работе

 

Рассмотрим типичную ситуацию в системе "руководитель — подчиненный". Ассертивный подчиненный (т.е. привыкший жить в системе гибкого алгоритма управления) обычно добросовестно исполняет свои служебные обязанности без всяких намеков, что "на мне все держится" и "без меня все рухнуло бы". Совершив ошибку или допустив халатность, он не "юлит", а признается в своих огрехах. Им осознается тот факт, что ассертивной частью его поведения является адекватность поведения в каждой конкретной ситуации. Если события принимают неблагоприятный для него оборот, он не торопится говорить: "Вы еще об этом пожалеете". Ассертивному подчиненному не свойственны ни агрессия, ни самоуничижение. Не понимая чего-то, он не делает вида, что ему все ясно, а переспросит. Он как бы всем своим поведением дает понять: "Я знаю себе цену и не боюсь признаться в своих ошибках или незнании чего-то. Я многое знаю и умею". Ему всегда свойственно чувство меры. Он никогда не пытается выдать себя за супермена. Он реально оценивает свои возможности и не злоупотребляет ситуацией, чтобы при случае занять место, которого не достоин.

Ассертивный руководитель, уважая других, откровенно обсуждает с ними проблемы организации, не прибегая к языку загадок или намеков.

Здесь стоит привести один старый пример. В период кризиса 30-х гг. (США) один из руководителей работал в процветающем банке. Служащие там получали регулярно солидную оплату и неудивительно, что отдел кадров банка был завален просьбами о приеме на работу. Хотя шансов быть принятым у любого претендента не было, шеф запретил сообщать им об этом — "оставьте им надежду". Делая акцент на последнем слове, он как бы давал понять тем самым, что надежда эта большая. Кадровики же претендентам отвечали: "Мест пока нет. Но мы зачислим вас в более узкий круг ожидающих. Зайдите к нам через месяц". Безработные тешили себя надеждой, а добрый начальник наслаждался собственной гуманностью. В банке же его слова "оставьте ему надежду" стали надолго остроумной присказкой, когда речь заходила о невыполнимых или неисполненных обязательствах.

Настоящая ассертивность не имеет ничего общего с этим случаем, который свидетельствует скорее всего о полной профессиональной некомпетентности руководителя.

Настоящий руководитель должен постоянно учитывать иронический смысл 10 заповедей, вытекающих из закона Мэрфи. Ассертивный руководитель должен действовать вопреки всем заповедям. Он не ведет с подчиненными нечестную игру и своей деятельностью доказывает, что Мэрфи ошибался, когда формулировал свой "закон": "Кто умеет, тот делает", "Кто не умеет, тот учится", "Кто не умеет учиться, тот руководит".

Вот заповеди, которые служат доказательством того, что ирония и сарказм придают сообщаемому обратный смысл.

1.  Следи за тем, чтобы всегда выглядеть солидным человеком.

2.  Стремись как можно чаще показываться в обществе влиятельных и солидных людей.

3.  Пусть твоя речь изобилует авторитетными высказываниями, но сам реагируй только на проверенные факты.

4. Если не можешь уклониться от дискуссии, то задай вопрос, не имеющий ничего общего с темой, и ехидно наблюдай, как оппонент перестает понимать, о чем идет речь. В этот момент перемени тему.

5.  Внимательно следи за дебатами других. Ухватись за любую мелочь и прекрати прения.

6.  Если подчиненный задал тебе сложный вопрос, посмотри на него, будто считаешь его сумасшедшим. Когда он опустит взгляд, задай ему тот же вопрос, но другими словами.

7.  Избегай внимания людей и света прожекторов.

8. Покинув свой кабинет, прибавь шагу, чтобы тебя не подловили нижестоящие.

9. Всегда закрывай дверь своего кабинета. Тем самым ты наведешь страх на посетителей и создашь впечатление, будто решаешь неотложные дела.

10. Распоряжения отдавай только в устной форме. Письменно не оформляй ничего такого, что могло бы послужить собиранием на тебя досье.

В этом случае речь идет о шутке. Как может и должен вести себя ассертивный работник, проиллюстрируем на гипотетическом диалоге руководителя с подчиненным (это могло произойти в любой стране).

Пусть речь идет о работнике крупной организации, имеющей свой Центр вычислительной техники, который разделен на два отдела. В Центре два шефа — руководитель ВЦ и начальник отдела. Начальник отдела — прекрасный специалист, однако не умеет ладить с подчиненными. Сотрудник ВЦ, находившийся в его подчинении, увольняется с предприятия. Руководитель ВЦ вызывает к себе программиста и предлагает ему место у вышеупомянутого начальника отдела. Оба участника диалога 15 лет работали бок о бок.

Вариант I. Проследим, как могла бы протекать их беседа, если бы они не имели понятия об ассертивности.

Руководитель. Андрей, нам нужно поговорить.

Андрей. О чем?

Р. Ты не хотел бы перейти в отдел к Волкову?

А. Нет, конечно.

Р. Но почему?

А. С ним трудно работать. Это всем известно.

Р. Не обращай внимания на слухи. Он прекрасный специалист. К тому же твой оклад будет увеличен на 25%.

А. Меня не купишь.

Р. А я и не собираюсь тебя покупать. Перед тобой откроются новые возможности.

А. Язи этим не стою.

Р. Ну что ж. Тогда оформлю твой перевод приказом.

А. Не понимаю, почему бы тебе не сказать прямо, что ты собираешь­ся мною заткнуть дыру, потому что к Волкову даже сегодня никто идти не хочет. Поищи себе другую лошадку.

Р. Никакой дыры я тобой не затыкаю. Для тебя это шанс.

А. Если это хороший шанс, то почему ты не предложишь это место своему племяннику?

Р. Я просто о тебе подумал.

А. А теперь возьми и забудь.

Р. Не понимаю, почему ты на меня нападаешь. Я всегда желал тебе хорошего и помогал как мог.

А. Мы достаточно хорошо знакомы, и я не позволю вить из себя веревки. С меня довольно.

Р. С меня тоже, я оформляю на тебя приказ.

А. Не выйдет. Когда тебе что-нибудь нужно, я всегда для тебя хоро­ший. А когда речь идет о поощрениях, ты обо мне забываешь.

Р. Как это? За прошлый квартал я дал тебе целых пять сотен.

А. Да, а своему племяннику — тысячу. За что? За генетическое родство?

Р. Ладно. Хватит сердиться. Давай договоримся.

А. Ты ведешь себя так, будто не существует других вычислительных центров. Я могу спокойно уйти отсюда.

Р. Ну и ступай с богом. Интересно посмотреть, кто еще будет терпеть твои опаздывания. И другие твои причуды.

А. По большей части я прихожу на работу раньше тебя. Мне тоже любопытно, как долго люди станут терпеть твой авторитарный стиль руководства.

Нетрудно заметить, что эта агрессивная версия отказа бесперспек­тивна и лишь обостряет отношения. Можно представить себе и дальнейшее развитие событий, при котором оппоненты разругаются в пух и прах. Ни тот, ни другой собеседник даже не пытаются найти ключ к конструктивному разрешению проблемы. Тем более, что каждый из них прибегает к недозволенным приемам (упоминание об опаздываниях, племяннике). Каждый стоит на своем, не делая никаких попыток к компромиссу. Это скорее разговор глухих, когда каждый слушает только себя, где никто не желает стать на позицию другого.

Вариант II.А теперь рассмотрим версию диалога руководителя с "ассертивным" подчиненным.

Р. Андрей, нам нужно поговорить.

А. Очем?

Р. Ты не хотел бы перейти к Волкову?

А. Нет, конечно.

Р. Но почему?

А. Во-первых, потому, что с ним трудно сработаться, а во-вторых, мне и в своем отделе хорошо.

Р. Не обращай внимания на слухи. Он прекрасный специалист. Но ведь это тебя не смутит, ты ведь парень толковый и исполнительный, разве не правда?

А. Требовательность меня не пугает.

Р. У Волкова работают над интересными проектами. К тому же я повышу твое жалованье на 25%.

А. Меня не купишь.

Р. Я и не собираюсь тебя покупать. Там у тебя появятся иные возможности.

А. Я за этим не стою. Мне нравится моя работа.

Р. Тогда я оформлю это приказом.

А. Я все равно не хочу туда.

Р. Ты упрям, как осел. Ведь там прекрасное оборудование.

А. Меня не переубедишь.

Р. Мои слова как в стену горох. Ты не уважаешь меня как руководителя.

А. Я всегда уважал тебя как руководителя.

Р. Но ведь это для твоего блага.

А. Пригласи на свободное место кого-либо со стороны. Ведь тебе все равно придется искать кого-то на мое место, если бы ты меня перевел.

Р. Все не так просто. Я не могу на этот важный участок пригласить кого-то просто так со стороны. Мне проще передвинуть нашего толко­вого человека.

А. А если я скажу, что возьму новенького месяца на три под свою опеку?

Р. Тебе нелегко будет поспевать и там, и тут.

А. Ну это уже моя проблема. Кстати, а кто кандидат? У тебя есть варианты?

Р. Как сказать...

А. Хотелось бы кого-нибудь поопытнее. Впрочем, если бы нашелся неплохой выпускник, то почему бы и нет?

Р. Пока кандидатуры нет.

А. В этом нет ничего хорошего. Я буду недоволен, да и мой началь­ник останется не в восторге. Пусть бы наш отдел помогал Волкову, по­ка не подберем хорошего кандидата.

Как видим, этот вариант диалога более конструктивен. Вспомним раздел "Мотивация трудовой деятельности". Андрей уже дал "трещину" (вспомним упоминание о его компетентности), вот тут бы руководителю и усилить свой "нажим" и замотивировать согласие Андрея. Андрей не может быть внутренне не польщен, что его приглашают как толкового и грамотного специалиста (вспомним иерархию по Маслоу).

Вариант III. Вот как бы мог выглядеть это диалог, если бы его участники придерживались основных принципов ассертизма.

Р. Андрей, дело швах. Ян увольняется, а я никого не могу найти на его место. Ты ведь знаешь Волкова. Да, плохи наши дела.

А. Гм.

Р. Знаешь, что я подумал? Не пойти ли тебе к Волкову? Если там тебе не понравится, то поработаешь до тех пор, пока мы кого-нибудь не подыщем.

А. Мне уже не нравится.

Р. Ничего лучшего я придумать не мог. Вознагражу тебя в пределах возможного, разумеется. Добавлю 25% доплаты.

А. Меня не купишь.

Р. 30%.

А. Мой руководитель будет не в восторге.

Р. Ну, с ним я как-нибудь договорюсь.

А. Переходить все же мне не хочется. Да и почему мой начальник должен остаться с носом? Лучше возьми нас скопом.

Р. Что ты имеешь в виду?

А. Когда Ян уволится, останется его зарплата. Поэтому, пока вы будете искать нового программиста, все наши могли бы помочь Волкову, выполняя работу Яна.

Р. В принципе такое возможно. Но ведь ты знаешь Волкова. Он будет на ушах стоять от того, что придется на какое-то время привыкать к вам всем. Ведь он фанатик своего дела. Нужно побыстрее найти нужного человека.

А. Наверное, ты прав. Я зайду на кафедру в институт радиоэлектроники и вычислительной техники, не посоветуют ли нам там какого-нибудь стоящего выпускника.

Р. Хорошо бы найти кого-нибудь с 5-го курса. Если человек окажется неглупым и заинтересуется предложением, то Волков смирится с тем, что ему нужно окончить учебу.

А. Если хочешь, я спрошу Леву, он заочник, изучает электронику, информатику и уже на 5 курсе. Он может оказаться в твоем вкусе.

Р. Прекрасно. Ну так как, я могу сказать Волкову, что в случае надобности он вправе обращаться к тебе за помощью?

А. Можешь, но не ко мне одному. Нас в отделе семеро.

Р. Нужно будет нам всем собраться и обсудить эту проблему. Соберемся сегодня в два.

А. Прекрасно, возможно кому-то придет в голову мысль получше моей.

Р. Вполне возможно.

Еще раз перечитав этот диалог, нетрудно заметить, с каким тактом и как психологически грамотно добивается своего руководитель, не прибегая к нажиму и помогая Андрею принять необходимое решение. Андрей расстается с руководителем в хорошем настроении, с чувством собственного достоинства и доброжелательности. В этом диалоге его участники оказались на высоте, проявив то, что мы называем ассертивностью.