Управление поставкой материалов

Управление поставщиками

В процессе управления поставщиками выполняются следующие функции:

формирование стратегии управления поставщиками, поддерживающей общую бизнес-стратегию предприятия;

постоянный мониторинг рынка материалов и услуг;

поиск и оценка поставщиков, ведение базы данных о поставщиках;

проверка благонадежности поставщиков, их финансовой устойчивости;

сертификация поставщиков;

развитие партнерских отношений с поставщиками;

размещение заказа на закупку материалов и их доставку;

мониторинг деятельности поставщиков;

бенчмаркинг поставщиков. (слайд 4)

Поиск поставщиков материалов

Прежде чем выбрать источник закупки материалов (покупных полуфабрикатов, готовых комплектующих изделий), нужно собрать информацию о рынке материалов и возможных поставщиках.

В настоящее время основными источниками такой информации являются: (слайд 5)

интернет, позволяющий быстро отыскать нужных поставщиков и цены на материалы;

e -торги и e -аукционы, в том числе государственных закупок (объявление торгов и аукционов);

online e-каталоги;

фирменные каталоги и прайс-листы;

выставки и ярмарки;

торговые журналы, объявления в СМИ;

электронные торговые площадки (ЭТП), в том числе международного рынка.

Рынок электронной коммерции последние годы активно развивается, в первую очередь на В2В рынках, которые можно классифицировать на создаваемые:

покупателями: закупочные ЭТП, организуемые в основном для минимизации затрат на поставку;

продавцами: с целью расширения клиентской базы и увеличения продаж;

третьей стороной: отраслевые – для предприятий одной отрасли и наиболее распространенные многоотраслевые – вне зависимости от отрасли.

Самым большим и популярным является сайт международной электронной площадки Alibaba. com, насчитывающий около 7 миллионов участников со всего мира, – классическая В2В площадка, обеспечивающая поиск необходимых товаров и возможность связи с ними.

 

Выбор поставщиков

Проблема выбора поставщиков является одной из актуальных и сложных задач закупочной логистики в современных условиях высокой конкуренции. Поставщик выполняет важнейшую функцию управления закупками – своевременную поставку качественных материалов с целью обеспечения бесперебойного и эффективного производственного процесса предприятия. Следовательно, выбор подходящего поставщика носит стратегически важный характер.

Сложность выбора поставщика в том, что на промышленных предприятиях номенклатура только основных материалов насчитывает тысячи - десятки тысяч наименований, поставляемых сотнями поставщиков. (слайд 6)

Теорией и практикой выработаны следующие рекомендации по выбору поставщиков:

постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг) и их производителей (поставщиков);

оптимизация числа поставщиков;

консолидация закупок и исключение таким образам дублирования заказов малыми партиями и разным поставщикам;

ориентация на долговременные программы сотрудничества с поставщиками (партнерства, альянсы и т. п.);

заключение контракта с безальтернативным поставщиком только в случае монополии поставщика на рынке соответствующего материала;

разработка и внедрение системы оценки эффективности поставщиков и бенчмаркинга;

внедрение системы SRM (Supplier relationship management) – управления взаимоотношения с поставщиками, которая координирует совместные действия поставщиков и потребителей с целью улучшения общих показателей их деятельности и снижения общих затрат цепи поставок.

Предварительно перед выбором поставщиков производится группировка материалов на основе ABC - и XYZ - анализа. Внутри сформированных групп проводится анализ и выбор поставщиков в каждой группе материалов. Для этого вначале производится анализ организаций, которые уже поставляют материалы (реальных поставщиков). В результате оставляют хороших поставщиков и/или выбирают новых потенциальных поставщиков. Потенциальные поставщики ищутся, если реальные поставщики не удовлетворяют предприятие или требуются поставщики новых материалов.

Некоторые авторы [7] предлагают к ABC и XYZ – анализу поставщиков добавить SHM – анализ, который позволяет учесть сложность закупок (предварительных переговоров и процесса выбора поставщика), основываясь на данных предприятия за прошлый период. Номенклатура материалов разбивается на три группы: особая сложность (S – Special), высокая сложность (H – High) и умеренная сложность (M – Medium). Сложность закупки определяется методом рейтинговой оценки критериев, среди которых могут быть: отношение к основной производственной деятельности, количество поставщиков, частота закупки материалов, наличие специфических требований к закупке, возможность консолидированной закупки материалов и другие.

Далее производится совмещение ABC-, XYZ -, и SHM - анализа, по результатам которого определяется важность и сложность закупки.

Предлагается также [7] к ABC - и XYZ – анализу добавить HML - анализ поставщиков, где H – High (высокий приоритет поставщиков); M – Medium (средний приоритет поставщиков); L – Low (низкий приоритет поставщиков). Приоритет поставщиков при HLM - анализе устанавливается на основе рейтинговых оценок, например, по таким критериям: частота закупок у поставщика, длительность взаимоотношений с поставщиком, темпы роста закупок у поставщика. С помощью весовых коэффициентов критериев, устанавливаемых экспертным путем, методом аддитивной свертки определяется интегрированный показатель приоритетности поставщика.

Затем производится совмещение ABC-, XYZ- и HLM – анализа путем формирования трехмерной матрицы, на основе которой определяют типы поставщиков: стратегический, обычный, квалифицированный и надежный.

В заключение предварительной оценки поставщиков сопоставляют категории закупок и соответствующие им типы реальных поставщиков, на основе чего корректируют стратегию закупок.

Стратегия закупок формируется с учетом категории потребляемых предприятием материалов, результатов анализа реальных поставщиков и предъявляемых к ним требований.

Предлагаемые трехмерные системы анализа категорий потребляемых материалов и поставщиков достаточно сложные, требуют большой объем исходной информации, которую не всегда удается получить. Поэтому их следует применять для исследования материалов, заказываемых в большом количестве, то есть для материалов групп A и B.

 В результате применения рассмотренных и возможно других систем производится предварительный анализ закупаемых материалов и поставщиков, помогающий выявить наиболее важные категории закупок с целью дальнейших их исследований и глубокого анализа. Стратегия закупок в первую очередь должна быть направлена на снижение затрат на материалы, повышение их качества, обеспечение поставки материалов в требуемом количестве в нужный срок, сокращение логистических затрат.

В качестве базовых критериев предлагают следующие:

местоположение;

отечественный или иностранный поставщик;

производитель или дистрибьютор;

репутация на рынке (опыт работы, известность поставщика, основные заказчики, доля рынка, личность руководителя и т.д.)

история взаимоотношений с поставщиком (наличие договоров, их выполнение, перспективы долгосрочного сотрудничества, неформальные связи, откаты и т. п.);

финансовое состояние;

единственный (исключительный) ли поставщик;

размер организации;

судебные дела поставщика;

конкурентоспособность по издержкам;

эффективность предпринимательской деятельности;

наличие локальной (в данной стране) поддержки;

надежность поставщика (соблюдение графика поставки, соответствие заказам по объему и ассортименту, выполнение транспортных услуг, возможность внесения изменений условия заказа, в том числе внеплановых поставок, доля заказов, выполненных в соответствии с требованиями потребителя);

репутация в области качества (соответствие санитарным и техническим нормам, наличие сертификатов, известность и широта ассортимента, упаковка, возможность возврата некондиционных материалов, несоответствующего ассортимента и т. д.);

рекомендации других клиентов и др. 

Критерии выбора поставщиков, как правило, устанавливаются с учетом специфики отрасли и предприятия. Например, для инновационных предприятий стратегическими критериямивыбора предприятий–поставщиков могу быть: присутствие на мировом рынке; инновационные возможности; количество имеющихся патентов, потенциал научных разработок.

Приведенный перечень критериев, хотя и большой, но весьма общий, Он отражает основные параметры поставщиков. Подобный экспресс – анализ позволяет отсечь заведомо неприемлемых поставщиков.

Подробная оценка поставщиков, которая обычно требует значительно большего времени и дополнительных затрат, производится уже среди ограниченного кругапотенциальных поставщиков и включает чаще всего следующие критерии.

Финансовые и экономические показатели: прибыль, объем продаж; финансовая устойчивость;производственная мощность, ее загрузка;производительность труда; характеристика и стабильность кадров; планируемые инвестиции; наличие функционально – стоимостного анализа и другие.

Показатели поставок: длительность поставки;логистическая система поставщика;время обработки заказа;наличие автоматизированной системы обработки заказов; отклонения от плановых сроков и количества поставок; возможность внеплановых поставоки другие.

Показатели качества: оценка поставщика по стандартам качества (ISO - 9000); статистические показатели качества; отношение работников поставщика к клиентам; качество ассортиментного ряда и другие. (слайд 8)

Показатели сервиса (уровня послепродажного обслуживания): уровень технической поддержки; уровень гарантийного и послегарантийного обслуживания; время отклика на запрос; возможность управления поставщиком запасами у потребителя по долгосрочным договорам; возможность развития системы обслуживания и другие.

Показатели цены и оплаты: ценовой ассортимент; отсрочки платежей;принципы индексации рублевых цен при изменении курса валют; фиксация цен при длительных и стабильных закупках; скидки, бонусыи другие.

Оценку поставщиков можно подразделить также на стратегический и оперативный уровень. При оценке поставщиков на стратегическом уровне, который рекомендуется проводить ежегодно, (слайд 7) учитываются такие критерии: инновационные способности, потенциал научных разработок, имеющиеся системы управления качеством. На оперативном уровне, проводимом ежемесячно, оценивается производительность поставщика, обеспечение качества материалов, соблюдение сроков поставки (количество досрочных или задержанных поставок), количество неполных или избыточных поставок, количество забракованных материалов и т.п.).

 

Категории поставщиков

Общепринято делить поставщиков на следующие категории. (слайд 9)

Партнеры, с которыми налажены долгосрочные связи по закупкам. Это требует взаимного доверия, хороших коммуникаций, веры в совместное будущее.

Партнерство предполагает:

сообщение друг другу важной информации (маркетинговой, производственной, например, о переходе на выпуск новых изделий);

совместное решение проблем;

сотрудничество в разработке новых продуктов, передача ноу-хау по продукту поставщику;

действия не только в собственных интересах;

учет интересов и мнения партнера.

Сертифицированные поставщики, которые известны на рынке как поставщики качественной продукции, не требующей входного контроля, что позволяет рассчитывать на дальнейшее развитие партнерских отношений.

Предпочтительные поставщики, которые отвечают требованиям предприятия по качеству, поставке, обслуживанию и издержкам. 

Одобренные (отобранные вновь) поставщики, которые не имеют длительных поставок или осуществляют поставки на нерегулярной основе.

Потенциальные поставщики, которые могут быть привлечены в будущем.

  Забракованные поставщики, не прошедшие процедуру оценки, отклоненные.

Методы выбора поставщиков

Одна из проблем при применении системы оценки поставщиков в том, что она строится на сравнении и интеграции неоднородных показателей. (слайд 10) То есть рассматривается многокритериальная задача, наибольшее распространение среди методов решения которой в настоящее время получили методы рейтинговых оценок, теории полезности, нечетких множеств, векторной стратификации и метод анализа иерархий [2].

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок (таблица 7.1). (слайд 11) Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок и (или) других подразделений, возможно привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную бальную оценку (например, по 10- балльной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый Ri рейтинг для конкретного i -го поставщика по формуле

  

где i – индекс поставщика; j = 1,…, J – индекс критерия; J – число критериев; R_ij – оценка j -го критерия по i -му поставщику, баллов; α _j – вес j -го критерия. Сумма весовых коэффициентов равна единице.

Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего поставщика. При одинаковых рейтинговых оценках для двух и более поставщиков по основным критериям процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев.

Таблица 7.1 – Пример расчета рейтингов поставщиков

Критерий выбора поставщика	Вес критерия	Оценка критерия по десятибалльной шкале по поставщикам			Произведение веса критерия на оценку по поставщикам
		1	2	3	1	2	3
Надежность поставщика	0,3	7	5	8	2,1	1,5	2,4
Цена	0,25	6	2	3	1,5	0,5	0,75
Качество	0,15	8	6	8	1,2	0,9	1,2
Условия платежа	0,15	4	7	2	0,6	1,05	0,3
Возможность внеплановых поставок	0,1	7	7	2	0,7	0,7	0,2
Финансовое состояние поставщика	0,05	4	3	7	0,2	0,15	0,35
Итого	1	х	х	х	6,3	4,8	5,2
Рейтинг					1	3	2

 

Нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Для каждого поставщика рассчитывают все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).По существу это - разновидность метода ранжирования критериев по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимости оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и ее анализа по каждому поставщику.      

Метод доминирующих характеристик. Состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных критериев отбора.

Метод категории предпочтений, основанный на данных о поставщиках от подразделений предприятия.