Конфликты, связанные с внедрением

Мы видели, что в процессе принятия решений носители разных стилей имеют разные приоритеты, ориентируются либо на краткосрочные результаты, либо на долгосрочную перспективу, двигаются с разной скоростью и по-разному подходят к самому процессу. Все это вызывает непонимание, порождающее конфликт, который усугубляет непонимание, и т. д.

В процессе внедрения (помните, «управлять» означает не только «принимать решения», но и «претворять в жизнь») любой команде менеджеров может недоставать общности интересов. Иными словами, я согласен с вашими аргументами, я прекрасно понимаю все, что вы говорите, но сотрудничать с вами не намерен. Почему? Потому что я считаю, что предложенный вами план действий принесет выгоду вам, нанося ущерб мне.

На семинарах и тренингах для руководства частенько рассуждают о необходимости создания «атмосферы взаимовыгодного сотрудничества». Звучит прекрасно, но давайте посмотрим правде в глаза: атмосфера взаимовыгодного сотрудничества 24 часа в сутки, 365 дней в году — несбыточная мечта. Если такого не бывает ни у родителей с детьми, ни в супружеских отношениях, можно ли рассчитывать на подобное в организации?

В отсутствие атмосферы взаимовыгодного сотрудничества те, кто обладают реальной властью, могут помешать тем, кто наделен полномочиями. Они накладывают на решение «карманное вето», попросту не занимаясь его внедрением, а затем заявляют, что неправильно поняли его смысл. В итоге внедрение оказывается неэффективным [1].

Резюме

Изменения делают конфликт неизбежным и необходимым. Всякий раз, когда что-то меняется, нам приходится решать, что делать, и претворять свои решения в жизнь. Чтобы принимать решения, требуется взаимодополняющая команда, а это по определению означает периодическое непонимание. Чтобы реализовать принятое решение, необходима общность интересов, обеспечить которую удается далеко не всегда.

Что же делать?

Если подойти к конфликту соответствующим образом, он может быть полезен и продуктивен. Но если конфликт пытаются урегулировать ошибочными методами или вообще не занимаются его разрешением, он может приобрести деструктивный характер и подтачивать силы организации, заставляя нас принимать плохие решения и внедрять их неправильно или неэффективно. Обуздать конфликт и превратить его в позитивный фактор непросто.

Вопрос: как не допустить, чтобы неизбежный конфликт приобрел деструктивный характер?

Вот соображение, которое мы разовьем в следующей главе. Институт Готтманов¹ более шести лет изучал 130 пар молодоженов, чтобы выявить черты характера, которые при правильном сочетании гарантируют прочный, длительный брак [2]. В итоге специалист по вопросам семьи и брака, Джон Готтман, и его коллеги пришли к выводу, что конкретных личностных черт или их сочетаний, которые обеспечивают успешный брак, не существует.

Дело не в различиях между двумя людьми, а в том, как пара справляется с этими различиями.

Кроме того, в ходе прочих исследований они обнаружили, что люди вступают в брак и разводятся по одним и тем же причинам. Человек испытывает непреодолимое влечение к тому, кто не похож на него самого. Когда мы влюблены, нас сводят с ума достоинства партнера, которые зачастую представляют собой зеркальное отражение наших собственных недостатков. Нам нравится, что наши слабости проявляются как сильные стороны в другом человеке. Но что самое поразительное — так обстоят дела, пока мы не вступим в брак. Что происходит тогда? То, что пленяло нас раньше (наши различия), в повседневной жизни становится источником раздражения. Что с ними делать? Преодоление различий — тяжкое испытание, и многие пары, находя его невыносимым, в конце концов распадаются.

Так почему же некоторые различия стилей упрочивают отношения, а другие ведут к разрыву?

Давайте посмотрим.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Вопрос о конфликте интересов более полно рассматривается в работе Adizes, Ichak: Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Persotial Life, Family Life, Business and Society (Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 1992).

2. Конфликт как одно из проявлений эффективного менеджмента рассматривается также в книге Davidson, Sol M.: The Power of Friction in Business (New York: Frederick Fell, 1967), pp. 83-139.

Глава 7

Конструктивный конфликт

■ ПРОБЛЕМА: как обуздать конфликт и направить его в конструктивное русло?

Конфликт: хорошо или плохо

Сила взаимодополняющей команды — в объединении разных подходов. Но чтобы стать единым целым, команде придется преодолеть различия, порождающие конфликт.

Как уже отмечалось, конфликт неизбежен, более того, это признак эффективного менеджмента. Но он не всегда желателен. Конфликт может быть конструктивным и деструктивным, функциональным и дисфункциональным.

Дисфункциональный конфликт опасен для любой организации. Он может поставить компанию в безвыходное положение, истощить ее силы и даже уничтожить. Организация должна направлять всю энергию на внешний маркетинг: искать клиентов, удовлетворять их текущие потребности и предвосхищать будущие. Когда менеджеры не ладят между собой, энергия, которая нужна для развития компании, тратится на внутренний маркетинг.

Организация, которая расходует драгоценную энергию на внутренние конфликты, будет непременно испытывать затруднения. Я считаю, что по одному этому фактору можно определить, добьется ли компания успеха или придет к краху. Я убежден, что успех любой системы можно предсказать по соотношению внешнего и внутреннего расхода энергии.

Таким образом, следующая составляющая новой концепции менеджмента — это формула успеха, которая предупреждает внутренние потери энергии, позволяя использовать постоянное количество свободной энергии для развития компании. Чтобы создать управленческую команду, члены которой не похожи друг на друга, но способны работать сообща, лидер команды должен уметь сглаживать противоречия, естественно и неизбежно возникающие в любой неоднородной группе.

Как добиться того, чтобы различия работали на нас, а не против нас?

Ключевой момент — это подход руководителя к разрешению конфликта. Следует признать его полноправным инструментом обучения, направить эту энергию в нужное русло и обеспечить конструктивный характер конфликта.

Заметьте, я не сказал, что мы должны разрешить конфликт. Такая позиция в корне неверна. Тот, кто пытается разрешить конфликт, вновь идет по ложному следу, ошибочно полагая, что он нецелесообразен и вреден. «Нам не нужны разногласия». «Различия взглядов и интересов недопустимы». Этот распространенный взгляд игнорирует тот факт, что различия, а следовательно, и конфликт, естественны и нормальны.

Прежде чем мы начнем извлекать выгоду из своих различий, следует признать, что конфликт уместен и необходим и наша задача — превратить его в функциональный.

Как это сделать? Я знаю лишь один способ — создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Хороший менеджер добивается этого, формируя доброжелательную среду, которая благоприятствует обучению. В такой обстановке конфликт воспринимается не как угроза, а как возможность учиться и развиваться. (Более подробно о взаимном доверии и уважении см. в работе Ichak Adizes: Mastering Change; The Power of Mutual Trust and Respect, «Управление изменениями. Сила взаимного доверия и уважения», Adizes Institute Publications, 1992.)

В атмосфере обучения иное мнение воспринимается не как угроза, вызов или досадное недоразумение, а как возможность ознакомиться с новыми подходами. Мы растем благодаря разногласиям, а не вопреки им. Если ваша точка зрения отличается от моей, это может вызывать у меня неудовольствие, но, уважая иной подход, я могу узнать то, что раньше не приходило мне в голову.

Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт неизбежно будет носить дисфункциональный характер. Слушая ваши возражения, я буду досадовать, что меня перебивают или мешают осуществить мои намерения. Я не смогу ничему научиться. Но, испытывая к вам доверие и уважение, — согласен я с вами или нет, — я открыт всему, что вы говорите, и хотя я вряд ли безоговорочно приму вашу позицию, но учту ее, выстраивая собственную аргументацию.

Что еще лучше, в большинстве случаев конфликт завершается принятием решения, которое поддерживаем мы оба, причем оно более качественное, чем те, которые мы приняли в одиночку. Почему? Потому что, выслушивая взаимные возражения, мы учились друг у друга и совершенствовали наше решение.

Если члены взаимодополняющей команды учатся, выслушивая возражения, и не испытывают при этом неприятных ощущений, совместные решения позволят реализовать потенциал группы, который превосходит возможности отдельных членов команды.

Хорошему менеджеру необходимо быть знающим и целеустремленным. Кроме того, он должен быть специалистом в области финансов, бухгалтерии или маркетинга. Но это еще не все. Помимо этого, будучи членом команды, он должен уметь завоевывать и оказывать доверие и уважение. Если менеджер этого не умеет, он неспособен разрешать конфликты, которые неизбежны во взаимодополняющей команде.

Прошу отметить, что я говорю о двух разных способностях. Внушать доверие и уважение и оказывать их — не одно и то же, и эти качества не всегда встречаются вместе. Одни люди внушают доверие и уважение, но не оказывают их. Другие оказывают доверие и уважение, но не вызывают их. Нам нужен человек, который способен и на то, и на другое.

Ценить многообразие

Давайте определим уважение как готовность прислушиваться к чужому мнению и учиться у каждого, кто способен внести свою лепту в общее дело, как бы сильно он ни отличался от нас с вами.

Позитивное отношение к многообразию было одной из основных установок при создании США, и я убежден, что по меньшей мере отчасти Америка обязана своими грандиозными достижениями и экономическим процветанием именно этому принципу. Люди нередко объясняют ее успехи природными богатствами, но дело не только в этом, ведь Латинская Америка тоже богата естественными ресурсами. В США действует еще один важный фактор: здесь царит атмосфера взаимного уважения. Мы стараемся ценить наше несходство и отдавать ему должное. Когда естественный порядок вещей предполагает уважение к различиям, а не дискриминацию по убеждениям, религиозной принадлежности, цвету кожи и половой принадлежности, каждый человек наиболее полно проявляет свои способности. Идеал, к которому мы стремимся, — это равенство возможностей, поэтому так много людей приезжает в Америку со всего мира.

Взаимное уважение характерно и для японской культуры. Если из-за вас человек потерял лицо, по японским меркам вы совершили серьезный проступок и рискуете лишиться уважения окружающих. Потеря лица столь позорна, что может заставить человека совершить харакири, самоубийство. И все же потерять лицо самому не так страшно, как унизить этим другого человека. Подобные представления возможны лишь в обществе, которое придает огромное значение взаимному уважению. В Японии чрезвычайно развита ф-культура. Иначе обстоит дело в странах с ^-культурой, например в Греции или в Израиле, где взаимное уважение встречается нечасто.

Выше мы уже говорили о том, что, принимая жизненно важные решения, касающиеся личной жизни, — новые ситуации, новые условия, новые сложности, — мы стремимся выслушать разные точки зрения, предпочтительно не похожие на нашу собственную.

Но отправитесь ли вы за советом к любому, кто с вами не согласен? Разумеется, нет. Вы обратитесь лишь к тому, кого уважаете. Вы знаете, что, хотя он не похож на вас, у него есть чему поучиться. Возражая вам, он покажет вам неувязки в ваших рассуждениях и заставит крепко задуматься над сложившейся ситуацией.

А что произойдет, если вы потратите уйму времени, выслушивая чужое мнение, но в итоге поймете, что не услышали ни одного довода, который заставил бы вас изменить свою позицию, и ни на йоту не расширили свой кругозор? Со временем вы перестанете уважать такого человека.

Одним есть что сказать.

Другие стремятся сказать хоть что-то: старайтесь их избегать.

Автор неизвестен

Если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Поэтому нам нужны люди, которые придерживаются иных взглядов, нежели мы сами, и при этом вызывают уважение. Такие люди — если нам повезет их найти — жизненно необходимы для принятия качественных решений. Их называют «коллегами».

То, что я скажу далее, может показаться не вполне очевидным. Чтобы сделать это открытие, мне понадобилось двадцать лет, и я по праву могу назвать его выстраданным. Хотелось бы мне, чтобы оно было очевидным.

Коллега — это не тот, кто с вами согласен. Коллега — это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением. Почему? Потому что у того, кто с вами согласен, ничему не научишься. Вы учитесь у тех, кто придерживается иного мнения, в процессе дискуссии, которая произрастает из конфликта между вами. Учиться на разногласиях непросто, но такой опыт обогащает нас благодаря нашим различиям.

Корень слова «коллега» происходит от латинского слова collegum, которое означает «прибыть вместе». Иными словами, изначально мы придерживались разных взглядов, но в процессе взаимодействия прибыли в одну точку ¹⁴.

На иврите слова «коллега» — амит — и «конфликт» — имит — однокоренные. Слова, имеющие общий корень, взаимосвязаны. В данном случае эта связь состоит в том, что отношения коллег не могут быть бесконфликтными. Может случиться и обратное: плодотворный конфликт делает людей коллегами, если они учатся друг у друга благодаря, а не вопреки ему. Если воспользоваться конфликтом правильно, он помогает осознать закономерность расхождения во взглядах и объединить разные точки зрения. Подобно супруге, которая оказывается эзер ки нэгед (помощником-противником), коллеги обогащают идеи и расширяют кругозор друг друга — и все это благодаря конфликту.

Значит, имея коллег, вам не обойтись без конфликтов. А без коллег — членов команды, которые, уважая друг друга, придерживаются разных взглядов — невозможно принимать качественные решения.